バーノンは、プロダクト・ライフ・サイクル・モデルを唱え、製品ライフ・サイクルの変化に伴って技術と生産、消費のパターンが、先進国から他の国へ移転していくプロセスを通して経営の国際化を説明した。

バーノンは、国内志向型企業、現地志向型企業、地域志向型企業、世界志向型企業の4つのパターンに類型化したEPRGプロファイルを示して、国際化の発展プロセスを展開し、経営者の基本姿勢を重視した。

バーノンは、アメリカ多国籍企業について実証研究を行い、企業組織の国際化が海外子会社の設立、国際事業部の設置、製品別事業部制や地域別事業部制の採用へと移行していくとした。

C.A. バートレットとS.ゴシャールは、多国籍企業を、四つの類型に分類した。この類型のうち、トランスナショナル型は、資産や能力が分散し、効率が悪い上、マルチナショナル型よりも現地適応の能力が低いとされている。それらの欠点を乗り越えるためにはグローバル型を目指すことが望ましいとされる。

海外直接投資とは、外国企業の株式や証券などを直接購入し、その配当や利回りを得ることを目的とした投資であり、海外間接投資とは利殖目的でなく、投資対象の企業を海外子会社として経営することを目的とした投資である。

1980年代に日本企業の生産性が伸び悩むと、日本では米国企業の経営を見習うべきとする主張が展開される。その代表的存在であるW.G.オオウチは日本企業と米国企業の組織の理念型をそれぞれタイプ」、タイプAとして類型化したほか、日本企業のうちタイプAと類似した経営を行う企業をタイプとして類型化し、タイプの特徴が、高い生産性に結び付くことを示した。

企業の対外直接投資を説明するOLIパラダイムが契機となって、多国籍企業の生成と行動原理を解明しようとする多国籍企業論の研究が活性化する。主な多国籍企業論の研究としては、企業の多国籍化を、専ら取引コストによって説明しようとする募占的相互作用モデルや、取引コスト以外の比較優位によって説明しようとする内部化理論などがある。

1950年代後半には、米国と対比した日本的経営が研究され、終身コミットメントや年功賃金などがその特徴として指摘されるとともに、日本的経営に伴う生産性の低さについても言及された。しかし、日本の高度経済成長期を経て1970年代に入ると、P.F. ドラッカーに代表される欧米の経営学者は、逆に日本的経営を経済成長の重要な要因として評価するようになった。

多国籍全業におけるグローバル・イノベーションのパターンは、大きく四つに類化される。 このうち、本国本社がイノベーションの主体で、その成果を海外子会社に適用するタイプが、センター・フォー・グローバル型及びローカル・フォー・ローカル型であり、逆に海外子会社がイノベーションの主体となり、本社が共有しないタイプが、グローバル・フォー・グローバル型である。

1970年前後の米国企業の多国籍化を説明したものが、ボストン・コンサルティング・グループによる製品ライフ・サイクル仮説である。この考え方に従えば、製品の導入期には、米国内で生産されて米国市場で販売されるが、製品需要が拡大して成長期に入ると、製品デザインも標準化され他の国で現地生産を行うようになる。さらに、製品デザインの陳腐化の恐れがなくなる成熟期・衰退期には、途上国で生産し輸出するようになる。

J.H.ダニングは、多国籍企業が特定の国に対して直接投資を行うための条件として、所有優位性、国際化優位性、立地優位性の三つを挙げ、それぞれの頭文字をとってOLIパラダイムと呼んだ。彼によれば、この三つの条件のいずれか一つが満たされた場合に、多国籍企業は直接投資を行う。

国際的な人的資源管理に関しては、海外子会社で採用した現地従業員と本国から派遣される駐在員にどのような権限や役割を与えるのかを決める必要がある。G.ホフステッドはEPRGプロファイルを提唱し、海外子会社の重要なポストの多くが本国からの駐在員によって占められ、本国が海外子会社の主要な意思決定を行うような経営志向を「世界志向型」と定義した。

C. A.バートレットとS.ゴシャールは、グローバル・イノベーションのパターンを四つに分類した。それらのうち、「センター・フォー・グローバル型」イノベーションとは、海外子会社で生まれた新たな技術や知識が他の国にも適用されることにより、グローバルな利益をもたらすものであり、これは、主に「マルチナショナル型」の多国籍企業において採られるイノベーションのパターンである。

C.A. バートレットとS.ゴシャールは、多国籍企業の組織形態を「マルチナショナル型」と「グローバル型」という二つに分類した。前者は、資源や能力の多くを本社に集中し、海外子会社は本社の戦略を実行するだけの存在になる形態であり、後者は、中核的な能力は本社に集中させるが、その他は海外子会社に分散させる形態である。

J.H. ダニングが提唱した折衷理論によれば、多国籍企業が直接投資を行うためには、「所有優位性」「内部化優位性」「立地優位性」という三つの条件が満たされることが必要である。 また、その後の研究者たちによって、事前に所有優位性を持っていなくても海外に進出し、それにより新たな優位性を得ようとする企業に注目する研究が行われた。

V．ゴビンダラジャンらは、国の文化の違いが、「権力格差」「経済格差」「個人主義」「男性らさ」「不確実性の回避」「長期志向」という六つの次元から把握されることを提唱し、これらのうち経済格差が国の文化の違いを生み出す最も大きな要因であることを明らかにした。

1970年代前半に」.C.アベグレンは、日本企業の強みを支える経営慣行として、終身雇用、年功賃金及び集団的意思決定を「三種の神器」と呼び高く評価したが、同時期にP.F．ドラッカーは、終身雇用により従業員が訓練を怠り生産性の低下を引き起こすとともに、集団的意思決定により社内の合意を得ることに時間がかかり実行も遅くなるため、日本企業の成長が妨げられていると指摘した。

TOB（テイクオーバー・ビッド）とは、企業に属する経営者またはその他の従業員が、自己資金もしくは他の投資家の資金で、自分が所属している企業や事業を買収し、独立することをいう。

MBO （マネジメント・バイアウト）とは、ある企業を買収する場合に、不特定多数の株主に対して、株式買付けの価格や株数を新聞などで公告し、株式市場を通さずに株式を買い集める手法のことをいう。

LBO （レバレッジド・バイアウト）とは、買収対象の企業の資産、将来見込まれるキャッシュ・フローを担保に資金を調達し、企業を買収する手法のことをいう。

ホワイトナイトとは、敵対的買収に対する防衛策の一つであり、対的買収者以外の株主に大量に新株を発行することで、買収者の持ち株比率を低下させることをいう。

ゴールデンパラシュートとは、敵対的買収における代表的な防衛策であり、敵対的買収を仕掛けられた企業が、買収を仕掛けた企業に対して、逆に買収を仕掛ける方法のことをいう。

ポイズンピルとは、厳対的買収に対する防衛策の一つで、買収によって経営者が解任された際に、多額の割増退職金を支給することをあらかじめ定めておくことで、買収コストを大きくすることである。

企業買収には、敵対的買収と友好的買収がある。敵対的買収とは、買収者が買収される側の企業の経営陣の同意を得ないで買収を行うことをいうが、資金力のある大企業による算占や独占を生む懸念から、我が国では敵対的買収は法律で禁止されている。

友好的買収に対して、買収される側の企業は、クラウンジュエルという戦略をとることがある。これは、優良資産以外の不要な資産を他社に売却して、企業価値を上げることで、企業買収に協力することである。

公開買付け（TOB）とは、特定の者に対して、公告により株券等の買付け等の申込み、又は売付け等の申込みの勧誘を行い、取引所金融商品市場において株券等の買付け等を行うM&Aの手法の一つをいう。

1972年に経済協力開発機構（OECD）が発表したOECD対日労働報告書では、終身雇用制、年功制、産業別労働組合が日本的経営の三種の神器として指摘された。

オオウチは、「日本の経営」を著し、日本の雇用制度の特色をライフタイム・コミットメントと表現し、従業員採用形式の独自性、福利厚生主義とともに、それらを日本的経営の特徴とみなした。

マグレガーは、「セオリーZ」を著し、遅い人事考課と昇進、非専門的なキャリア・パス、集団による意思決定、集団責任、人に対する全面的なかかわりが、タイプ」と呼ぶ日本的経営の特徴であると指摘した。

トヨタのカンバン方式とは、在庫のムダの排除をめざすために、前工程から後工程へ向けて順次加工や組み立てを行っていく押し出し方式をいい、前工程から後工程に指示する情報伝達手段として2種類のカンバンが用いられる。

QCサークルは、同じ職場内で品質管理活動を自主的に行う小グループであり、品質向上やコスト削減のために、自己啓発、相互啓発を行いながら、職場の改善を継続的に行う。

J.C. アベグレンは、日本の工場を訪問調査し、1968年に「日本の経営』を著した。その中で、日本の工場は生産方式及び組織的制度が家族的であり、米国の工場に比べて労働コストが低く、生産性に優れているとした。

1972年に出版された『OECD対日労働報告書』では、日本における生涯雇用、年功賃金、企業別労働組合という雇用賃金慣行を総称して「日本的雇用制度」（Japanese EmploymentSystem）と呼んだ。

企業別労働組合では、仕事の種類に関係なく企業を単位として、基本的には一つの組合で組織される。職種に違いがあるブルーカラーとホワイトカラーも同じ組合に属し、その組合が労便交渉をする主体となっており、一つの組合の中で賃金格差を大きくするのに抵抗感が強いため、日本企業の組織内の職種間賃金格差は米国に比べて小さい。

終身雇用とは、正規の従業員として採用された場合に、たとえ経営上の大きな困難や従業員の不手際があったとしても、定年まで雇用されるという暗黙の契約である。このため、景気変動に応じて雇用調整を一時的なレイオフという形で頻繁に実施するという特徴は、日本特有のものになっている。

戦後の高度成長期の日本企業の資金調達の方法は、メインバンクと呼ばれる銀行から資金を調達する間接金融が中心であった。これは、資本市場を通じて直接的に資金調達する直接金融と異なり、銀行が助言役となっていたため、日本企業の負債比率は、欧米企業に比べてかなり低かった。

J.C.アベグレンは、『日本の経営」の中で日本企業の人事労務慣行の特徴である終身雇用・年功序列・企業別労働組合を「三種の神器」と呼び、高度経済成長を支えたと指摘した。また、P.F.ドラッカーは、日本の稟議制度に代表される全体の総意による意思決定は、決定に時間がかかる上、制約が多く実行も遅くなると指摘した。

W.G.オオウチは、日本企業の組織の特徴として、終身雇用、非専門的なキャリアバス、個人による意思決定を挙げ、その理念型をタイプ」とし、日本企業の組織とは逆の特徴を持つ米国企業の組織の理念型をタイプAとした。また、日本企業の中で、タイプAと類似した特徴を持つ企業をタイプZと呼んだ。

戦後の高度経済成長期の日本企業の資金調達は、株式市場・債券市場が未発達・不完全であり、旺盛な資金需要を満たす上でより効率的な直接金融が中心であった。そのため、日本企業の自己資本比率は、高度経済成長期が20%程度であったのに対し、現在は70%を上回っている。

同一労働同一賃金の原則とは、質と量が同じ労働に対しては、同額の賃金を支払うべきとする考え方である。我が国では、2020年4月施行のいわゆる「パートタイム・有期雇用労働法」において、同一企業内の正規雇用労働者と非正規雇用労働者との間の基本給や賞与などについて不合理な待遇差を設けることが禁止されている。

フォード・システムとは、自動車の大量生産方式のことであり、製品、部品や生産工程の標準化を徹底し、車台に固定された自動車に作業者が部品を取付けに移動する移動組立方式を取り入れた。

ISOとは、国際標準化機構の略称のことで、マネジメントシステムの国際化を進めており、ISO規格には、環境管理のための規格を定めたISO9000シリーズと品質管理のための共通規格を定めたIS O14000シリーズがある。

ジャスト・イン・タイムとは、必要なものを、必要な時に、必要な量だけ生産することであり、後工程が加工に必要な部品を、必要な時に、必要な量だけ、前工程から引き取り、前工程は引き取られた数量だけ生産し、作りすぎの無駄や在庫の無駄をなくそうとする仕組みである。

テイラー・システムとは、労働者が遂行すべき毎日の作業量である課業を明確に設定し、標準的な条件の提供と賃金による刺激により、労働者に課業を遂行させる課業管理を中心としており、テイラーは課業管理を遂行するにあたり、標準的な労働者の作業を要素作業に分解し、時間研究及び動作研究を行った。

フォード・システムとは、製品・部品・生産工程の標準化、作業の細分化・単純化及び移動 組立方式の導入による自動車の生産システムであり、製品・部品の効率的な生産、部品の互換性、安定した製品品質、原価の削減を実現するとともに、顧客の多様なニーズに対応した多品種少量生産を可能とした。

QCサークルとは、日本型生産システムの特徴の一つであり、社外から選ばれた、高度な専門知識を持つ品質管理の専門家集団による改善活動である。日本型生産システムでは、単に従業員の作業遂行能力だけでなく、QCサークルなどの諸方策によって、思考力や判断力も含めた幅広い問題解決能力が徹底的に利用されている。

テクノロジー・プッシュとは、企業内で新技術が開発されて、それを製品化することによって、イノベーションが生じるとする考え方である。これは、技術的限界を突破したいという技術者の探求心や、新たな科学的原理への好奇心などがその原動力となる。

W.J.アバナシーらの研究によると、産業発展段階のうち、流動期においては製品イノベーションが中心となり、移行期には工程イノベーションが増加する。その後、固定期に移行すると、大きなイノベーションが少なくなるとともにコスト削減や品質向上などが重視されるようになる。

J.A.シュンペーターは、イノベーションこそが経済発展の原動力であると主張した。 イノベーションの対象となるのは、新製品の開発、新市場の開拓、新資源の獲得のみであると考えており、新生産方法の採用や組織の改革などは含まれていなかった。

イノベーターのジレンマとは、たとえイノベーションを起こすような新たなアイディアがあったとしても、資金が乏しい企業は新事業への投資ができないため、資金力のある大企業しかイノベーションを起こすことができない状況のことである。

「生産性のジレンマ」とは、業界のリーダー企業が、既存の顧客を重視し、積極的に技術、製品、設備に投資しているにもかかわらず、ある種のイノベーションに直面すると急速に市場での優位性を失うことがあるという現象のことである

カンバン方式とは、「必要なときに必要なだけ生産する」ことを目指す生産方式のことである。この方式は、中間在庫を極力減らすことができる一方で、一部の生産プロセスの故障がシステム全体の停止を引き起こすというリスクも抱えている。

ある製品についての部品の構成や部品間の結合に関する在り方のことを製品アーキテクチャという。このうち、自由に組み合わせられる特性を持った製品をインテグラル型の製品と呼び、量的変動に対応しやすいだけでなく、ライバル企業に対する差別化も容易である

イノベーションの源泉には技術機会と市場機会という二つの捉え方がある。前者は、企業内で開発された新技術が製品化されることでイノベーションが生じるという考え方で、ディマンド・ブルとよばれる。後者は、製品の使用者であるユーザーが新製品のアイデアを出し、場合によっては試作品の開発まで行い、それを基に企業が製品化することでイノベーションが生じるという考え方で、テクノロジー・プッシュとよばれる。

W.J・アバナシーと」.M.アッターバックは、産業の発展段階とイノベーションの発生頻度の関係を明らかにした。流動期は製品コンセプト自体の流動性が高いので、製品イノベーションと工程イノベーションの発生頻度が共に高いが、支配的な製品デザインであるデファクト・スタンダードが確立される移行期には、製品イノベーションの発生頻度が下がり、工程イノベーションの発生頻度の方が高くなる。しかし固定期には、企業間で生産方法が共通化するので、製品イノベーションの発生頻度が上がり、工程イノベーションの発生頻度よりも再び高くなる。

製品アーキテクチャは、インターフェースの設計方法によって大きく二つに類型化される。 一つはモジュラー型とよばれるもので、部品間で借号や動力をやりとりする連結部分であるインターフェースを標準化することで、機能と部品がほぼ一対一の対応関係をもつアーキテクチャである。他方、機能と部品が多対多の対応関係をもつアーキテクチャはインテグラル型とよばれ、部品間の相互依存問題が頻発するので製品全体を調整する必要が生じる。

事実上の業界標準が形成されるような産業は、一般にネットワーク外部性が比較的強いという特色がある。ネットワーク外部性の直接効果は、その製品の利用者数が増加すること自体による便益の増大を表し、通信ネットワークなどに当てはまる。間接効果は、その製品の補完財が多様になったり、低価格になったりすることで便益が増大する効果で、我が国の家庭用ゲーム機などに当てはまる。

ドミナント・デザインの創出に成功した企業は、その製品に最適な生産工程を作り上げるために、工程イノベーションを多数生み出すようになる。やがて工程イノベーションの発生率は低下する一方で生産性は向上するが、製品設計の変化に対する生産のフレキシビリティが低下するため、次の製品イノベーションの機会を失ってしまう。こうした状況はイノベーターのジレンマと呼ばれる。

部品間の相互依存性が高いクローズド・インテグラル型の製品では、プラットフォーム戦略が有効に機能する。一方、オープン・モジュラー型の製品では、インターフェースの設計ルールが一社内で閉じているため、プラットフォーム戦略は機能しない。

藤本隆宏とK. B.クラークは、製品コンセプト、製品仕様、主要技術の選択において最高の権限を有する重量級プロダクト（プロジェクト）マネジャーを保有している製品開発組織では、機能部門間の調整・統合という内的統合活動と、開発活動の市場ニーズへの適合を図るという外的統合活動が結合し、開発パフォーマンス全体が向上するとした。

リード・タイムの短縮化を実現する製品開発手法の一つに、各機能部門が業務を同時並行させて製品開発を行うシーケンシャル・エンジニアリングがある。これに対して、製品開発に関わる各部門が、個別に業務を完了させてから次の部門に引き継ぐ方式はコンカレント・エンジニアリングと呼ばれ、起こり得る問題を早期に発見し解決するフロント・ローディングが実現される。

モジュラー型アーキテクチャの製品においては、部品間のインターフェースが事前に標準化されておらず開発活動の過程で各部品の最適設計を行えるが、部品間の相互依存性が高いため、1990年代にT。J.アレンが存在を明らかにしたゲート・キーパーによる社内調整活動が不可となる

W.J.アバナシーとJ.M.アッターバックは、イノベーションを製品イノベーションとエ程イノベーションの二つに分類し、両者の発生頻度の組合せに応じて産業の発展段階を流動期、移行期、固定期の三つに分けた。彼らは、ドミナント・デザインの登場によって産業の発展段階が移行期から固定期へと推移し、また、固定期では工程イノベーションの発生頻度が増大していくとした。

H.W.チェスブロウは、自社内と社外のアイデアや技術・知識を有機的に結合させ、新たな価値を創造する活動をオープン・イノベーションと呼んだ。オープン・イノベーションにより、社外のアイデアや技術を見つけて活用することや、自社で有効に活用できない研究成果については他社に譲渡して利益を得ることなども可能となる。

E.V.ヒッペルは、企業が主体的にユーザーのニーズに関する調査を詳細に行った上で、そのデータ分析を行い、そこから製品のアイデアを練り上げてゆくことをユーザー・イノベーションと呼んだ。ユーザー・イノベーションにおいては、ユーザーが製品開発上の問題を解決することは行わないものの、企業に対して情報提供を積極的に行う。

C.M. クリステンセンは、かつてはイノベーターであり新技術の開発にも積極的であった既存大企業が、製品の優位性に言頼を置くあまり顧客の評価を徐々に軽視するようになり、やがて持続的イノベーションに優位性をもつ新興企業に取って代わられ衰退してしまう現象をイノベーターのジレンマと呼んだ。

ある産業において、流動期を経て大方のユーザーの要求を満足させるドミナント・デザインが一旦確立した後は、産業の成熟化が進む。W．アバナシーらは、成熟化は不可逆的な性質を有するため、成熟した産業は手び流動期に戻ることはなく、成熟化の期間を一定期間経た後は、必然的に衰退期に移行するとした。

イノベーションを生み出す誘因について、テクノロジー・プッシュとは技術の進歩が新しい製品の開発を刺激し、結果としてイノベーションが生じるとする考え方であり、ディマンド・プルとは市場のニーズが端緒となって研究・技術開発活動が刺激され、その結果としてイノベーションが生じるとする考え方である。

E.M.ロジャーズは、新製品を採用するまでの時間に応じて顧客を五つのカテゴリーに分類した。このうち、初期少数採用者と定義される、新製品を採用する時期が最も早い顧客は、周りの人々の購買行動に大きな影響を与えるオピニオンリーダーとしての性格を有する者であり、全体の約25%を占めている。

製品開発に関わる機能部門が業務を同時並行させて開発活動を進めることをシーケンシャル・エンジニアリングと呼ぶ。この方法は、開発期間の短縮や開発コストの削減という利点がある一方で、並行する業務間で情報伝達に失敗するため品質低下がもたらされてしまうという生産性のジレンマを引き起こしやすい。

藤本隆宏らは、1980年代に日本の家電メーカーの製品開発活動に関する実証研究を行い、コンセプト創造や製品仕様、主要な技術の決定において大きな権限をもつ重量級プロジェクト・マネジャーを有する組織においては、プロジェクト・メンバーのモチベーションが低くなるため製品開発活動の成果が低くなることを明らかにした。

デジュール・スタンダードとは、企業間の事前の協議によって定まる業界標準のことであり、製品のユーザー数が増大するほどその製品から得られる便益が減少する効果である、ネットワーク外部性が強く作用する製品において設定されることが多い。これによって、企業間の熾烈な価格競争を回避することができるというメリットがある。

Aとは、マーケティング諸活動を標的市場の特性に合わせて効果的に組み合わせることをいう。マッカーシーは、Aを構成する活動の内容を、Product、Price、B、Cの4つの要素に集約した。これらの要素は、英単語の頭文字がいずれもPであることからマーケティングの4Pとよばれている。

マーケティング・ミックスは、標的市場に対して最適なマーケティング要素を組み合わせることであり、マッカーシーは、Product、Price、Promotion、Proftの4つに要約し、それぞれの頭文字をとって4Pとした。

SWOT分析とは、経営戦略の立案や代替案の評価において、自社を取り巻く外部環境における強みと弱み、自社の内部環境における機会や脅威を分析する手法のことをいう。

マーケティング・チャネルは、製品が市場に投入されてから衰退するまでのサイクルを体系づけたものであり、導入期、成長期、成熟期、衰退期の4段階に分けられる。

ボストン・コンサルティング・グループが開発したプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは、経営資源配分を取適化するために、リーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャーの4つに分類する手法である。

AIDMAモデルとは、消費者が購買に至るまでの、注意、関心、欲求、確信、行動という心理的過程を表したものである。

プロモーション・ミックス戦略には、プッシュ戦略とプル戦略の二つがある。プッシュ戦略とは、消費者への広告やプロモーションを行う戦略であり、プル戦略とは、販売部隊や流通業者へのプロモーションを利用する戦略である。

浸透価格戦略とは、製品ライフサイクルの初期段階で、コストリーダーとなるために有効な戦略である。これは、新製品の導入時に高い価格を設定し、価格にそれほど敏感でない消費者に販売しようとする戦略で、短期間に大きな利益を上げ、開発に要したコストを迅速に賄うことができる。

デシュール・スタンダードは、市場において他を圧倒するシェアを占めるようになった製品・サービスや規格のことを指す。この事実上の業界標準を獲得するためには、自社のみで補完財を供給するクローズドな政策がとられる。

AIDMAモデルとは、消費者の購買心理を五段階に整理したものである。その五段階とは、まず商品・サービスに気付き、関心を持ち、その商品・サービスについて調べた後、その結果を基に購入し、その知識や感想を他人と共有することとされている。

自己資本利益率は、投資家が投資する価値があるかどうかを分析するため、自己資本に出資する投資家の収益性を測定する指標であり、当期純利益を総資産で割った比率で表される。

ROEとは、総資本に占める株主資本の割合であり、利益を生み出すために株主資本がどの程度効率的に活用されたかを示す指標である。2002年以降のROEをみると、米国や欧州は10%程度で推移する一方、日本は20%台で推移している。

F.モジリアニとM.H.ミラーが提したMM理論によれば、完全資本市場の下では、負債と株主資本の比率及び配当政策は企業価値を左右する最大の要因であるとされている。したがって、完全資本市場の下では、資金を株式で調達した方が銀行からの借入れや社債で調達するより企業価値は高まるとされている。

総資本利益率（ROA）とは、自己資本と他人資本を合計した総資本を利用してどれだけ効率的に利益をあげたかを表す指標である。この指標は、自己資本と他人資本の構成比率が変化した場合であっても変化しない。

F．モディリアーニとM.H.ミラーが主張したMM理論によると、市場において商品の流動性さえ十分に確保されていれば、企業価値は資本構成の影響を受けないとされている。 その一方で、配当政策は企業価値に影響を及ぼすものとされた。

内部収益率を用いて投資決定を行う方法では、内部収益率が必要収益率を上回る場合、投資は実行されないこととなる。内部収益率の算出には事前に割引率を設定する必要があるため、この方法を採用する企業は限定的である。

目標管理制度とは、上司との面談を通じて、従業員自らが自己の業務目標を設定し、一定期間にどれだけその目標を達成できたかを再度上司との面談において評価する制度である。

目標管理制度とは、上司が強制的な命令や統制により従業員の業務目標を設定し、一定期間にどれだけその目標を達成できたかを従業員との面談において評価し、賞与等に反映させることである。

OffーJTとは、職場内で上司等が、仕事に必要な知識や技能等を必要に応じて仕事の中で教える教育のことであり、職場内訓練とも呼ばれる。

0JTとは、職場を離れ日常の業務と関連付けながら行われる人材教育のことであり、外部講師等によって行われる集合教育を指す。