課業管理では、作業条件を標準化して、労働者にその課業を遂行させる。課業の設定にあたっては、一流の労働者の作業量を観察する方法で行われる。

一連の作業を一つ一つの動作に分解し、それぞれに要する時間を過去の経験に基づいて分析し、無駄な動作を省き、効率的な作業方法を見出す研究は動作研究である。 時間研究は、一連の作業を一つ一つの動作に分解し、それぞれに要する時間をストップウォッチで計測して標準的な作業時間を算出する研究である。

妥当である。差別的出来高給制度に関する記述である。なお、課業達成の基準は、一流の労働者の作業量となる。

1924年〜1932年にかけてシカゴにあるウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場で行われたホーソン実験では、まず、科学的管理法をもとに照明の明暗が作業能率に及ぼす影響をはかる照明実験がおこなわれた。しかし、照明の明暗が作業能率に及ぼす影響は実証されなかった。 そこで、工場側はハーバード大学からメイヨーやレスリスバーガーを招き、彼らは継電器組立実験、面接調査、バンク配線実験を行った。その結果、メイヨーは、人間は経済的効果よりも社会的効果を求め、合理的理由よりも感情的理由に左右され、公式組織よりも非公式組織の影響を受けやすい、とする人間関係論を提唱するにいたった。 上記より、Aは「照明」、Bは「は実証されなかった」、Cは「レスリスバーガー」、Dは「人間関係」が該当する。

妥当である。マグレガーは、人間は生来仕事が嫌いであるという伝統的管理論のもつ人間観を✕理論、人間は生来仕事が嫌いではなく、条件次第で満足の源にもなりうるという人間観をY理論とし、Y理論に基づく管理方法が必要であるとした。

動機づけ要因と衛生要因の記述が逆である。ハーズバーグは、職務満足につながる要因のことを動機づけ要因、職務不満につながる要因のことを衛生要因とした。

マズローは、人間の欲求を生理的欲求、安全欲求、社会的欲求、自尊欲求、自己実現欲求の五段階の階層に分け、低の欲求が満たされない限り、より高次の欲求は出現しないとした。

人間の欲求を生（Existence）、関係（Relatedness）、成長（Growth）の3つの次元に分類し、これらの3つの頭文字をとってERG理論と名づけたのは、アルダーファーであるが、人間を動機づける力をこれら3つの積によって示すとはしていない。 なお、ブルームは、組織成員のモチベーションは、どのような成果が得られるのかに対する主観的確率である期待、どのような報酬が得られるのかに対する主観的確率である手段性、得られた報酬に対する効用である誘意性の積で決まるとするモチベーションの期待理論を説いた。

個人のパーソナリティは子どもが成長していくように未成熟の段階から成熟の段階へ移行するという未成熟＝成熟理論を主張し、職務拡大や参加的リーダーシップの必要性を説いたのは、アージリスである。期待理論は、ブルームが主張した。 なお、アルダーファーは、マズローの欲求階層説の五つの階層を、生存欲求（Existence）、関係欲求（Relatedness）、成長求（Growth）の三つの欲求に修正し、これらの欲求は段階的に発生するだけでなく、同時に発生することもあるとするERG理論を説いた。

A～Eの5つの理論のうち、内容理論に該当するのは、A、B、Dの3つであり、プロセス理論に該当するのは、C、Eの2つである。 したがって、正答はАВDである。 なお、アダムスの公平理論とは、人間は、他者と比較して自分が公平に扱われていると感じるとき、心理的なバランスを保つことができ満足する、というものである。具体的には、自分が受け取る報酬が、他者が受け取る報酬を下回っているときに不公平感を持つが、逆に、自分が受け取る報酬が、他者が受け取る報酬を上回っているときにも不公平感を持つとし、その不公平感を解消するためにモチベーションがうまれる、としている。

X理論とY理論の記述が逆である。マグレガーは、伝統的管理論を✕理論、目標による管理をY理論と名付け、Y理論では、人間は自分が進んで身を委ねた目標のためには自ら自分に鞭打って働くものであるとした。

アルダーファーが提唱したER G理論について、アルダーファーは、3つの欲求が同時に存在することもあるとした。

動機づけ衛生理論を提唱したのは、F.ハーズバーグである。また、人々の満足を高めるには、衛生要因ではなく動機づけ要因を与えなければならない、とした。 E.L.デシは、人は外的な賞罰とは関係なく動機づけられる場合があり、引き起こされる活動それ自体が目標となる場合、それを内発的動機づけとよんだ。そして、内発的動機づけの源を「自己決定し有能でありたいという欲求」ととらえ、これらが満たされると、さらなる自己決定感と有能感を求めて人は動機づけられる、とする内発的動機づけ理論を提唱した。

妥当である。ホーソン実験に関する記述である。

A.H. マズローが提唱した自己実現モデルによれば、人間のもつ欲求は、低次なものから高次なものに並べると、生理的欲求、安全欲求、社会的欲求、尊厳欲求、自己実現求の5段階に階層化することができ、この順序関係は不可逆的であるとした。

A.H.マズローの提唱した来段階では、人間の欲求は最低欲求から最高浜欲求まで、生理的欲求、安全欲求、愛情欲求、尊敬欲求、自己実現の欲求の順番に階層的に配列されている。

妥当である。D.M.マグレガーの提示したX理論に関する記述である。

C.アージリスは、組織において合理性を追求するという科学的管理法にもとづく考え方が人間性を阻害しているとし、合理的組織で働き続けることにより、組織と個人の間に不適応が起こるとした。

妥当である。F．ハーズバーグが提唱した二要因理論に関する記述である。

妥当である。F.ハーズバーグの動機づけ衛生理論に関する記述である。

V.H.ブルームは、職務遂行によって獲得できる成果に対する主観確率を「期待」、職務遂行によって獲得できる報酬に対する主観確率を「手段性」、獲得できる報酬の効用を「誘意性」と呼び、ある個人にとって、ある行為を遂行するように作用するカ（＝動機づけの強さ）は、「期待」、「手段性」、「誘意性」の積によって計算できるとした。 なお、ブルームの期待モデルについて、「期待」、「誘意性」の2要素の積で計算できると説明するものもあり、問題によって適宜対応する必要がある。

E.L.デシにより体系化された内発的動機づけに基づく期待理論では、人間は有能さと自己決定の感覚に対する欲求により、内発的に動機づけられるとした。 自己実現の欲求とは、A.H.マズローの欲求段階説において、最高次の欲求のことである。

J.W.アトキンソンの達成動機づけモデルは、動機づけの要因として、内的報酬に着目している。この理論によると、達成動機は、成功近接傾向と失敗回避傾向の合成傾向とされ、結果として、成功確率が0.5となるとき、最も動機づけられるとした。

D.マグレガーは、人間は生来働くことを好まないが、強制、統制、命令がなければ十分に力を発揮せず、命令されるのが好きで、何よりもまず安全を求めるという考えを✕理論とし、それに対し、人間は生来働くことが嫌いというわけではなく、条件次第で仕事は満足の源泉となり得るという考えをY理論として、これからはY理論による経営管理が望ましいと主張した。

妥当である。欲求階層説およびE・R・G理論に関する記述である。

本肢は、V.H.ブルームが提唱した動機づけの期待理論に関する記述であるが、記述に誤りがある。どのような成果が得られるのかに対する主観的確率は「期待」、どのような報酬が得られるのかに対する主観的確率は「手段性」である。 E.L.デシは、内発的動機づけ理論を提唱した。

外的報酬が内発的動機づけにおよぼす影響力について、統制的側面は、外的報酬を示すことで、報酬の受け手の行動を統制し、特定の行動に従事させ続けようとする側面なので、内発的動機づけを弱めてしまう影響力であり、成果主義のようにパフォーマンスと連動した報酬支払いをすると、受け手は、有能さと自己決定の感覚を得るためではなく、報酬のために働いてしまい、認知された因果律の所在が内部から外部へ移されてしまう。 一方、情報的側面は、相手に有能さと自己決定を認識させるための側面なので、内発的動機づけを強化する影響力であり、外的報酬の与え方を工夫することで、因果律の所在を変えることなく、内発的動機づけを強めることができる。 なお、「認知された因果律の所在」とは、自らの行動のきっかけがどこにあるのか、という個人個人の認識のことである。因果律の所在が外部にあると認知している場合は、たとえば、高額な報酬にひかれている場合や、上司によって強制的に仕事をさせられている場合などであり、因果律の所在が内部にあると認知している場合は、たとえば、自らの意思で仕事に励んでいる場合などである。

妥当である。J．W.アトキンソンは、達成行動の頻度や持続性は、「達成動機の強さ」、「期待」、「誘因価」の積で決定されるとした。

F.W.テイラーは、自然的意業は科学的管理法では克服できないが、組織的怠業は科学的な標準設定によって克服できるとした。

科学的管理法について、工場労働者が自発性を発揮できるとは考えておらず、達成動機づけの理論の源流とはとてもいえない。そもそも、FW.テイラーが提示した差別的出来高給制は、労働者自らが課業を設定しない。

妥当である。E.L.デシの内発的動機づけに関する記述である。

X理論の管理原則は、伝統的な命令、統制（アメとムチ）によって従業員の意欲を引き出す階層原則であり、Y理論の管理原則は、目標の権限を従業員に移譲すること（目標による管理）で組織目的との統合を目指すべきとする統合の原則となる。

動機づけの期待理論の研究が始められたのは、リッカート、ハーバーグ、マグレガーらの人間資源アプローチを受けてモチベーションが注目されるようになってからである。 また、R.リッカートが行ったミシガン研究は、1940年代後半に行われた。 2.D.マグレガーが提したのはX理論・Y理論、F.ハーズバーグが提唱したのは動機づけ・衛生理論である。 また、A.H.マズローの提唱した欲求段階説は、科学的に立証されていない。

D.マグレガーが提したのはX理論・Y理論、F.ハーズバーグが提唱したのは動機づけ・衛生理論である。 また、A.H.マズローの提唱した欲求段階説は、科学的に立証されていない。

妥当である。E.L.デシによる外的報酬の2側面に関する記述である。

J.W.アトキンソンの達成動機づけの理論では、成功の誘因価（＝課題達成の魅力のこと）を成功の主観確率の関数であると仮定し、当該確率が低ければ低いほど誘因価は大きくなり、逆に当該確率が高ければ高いほど誘因価は小さくなるとした。なお、詳細は、問題17の選択肢2.の解説を参照すること。 また、達成動機づけのレベルは、成功の誘因価の関数である成功近接傾向と失敗の誘因価の関数である失敗回避傾向の合成傾向であり、誘因価に比例するわけではなく、成功確率が0.5（ということは、失敗確率も0.5）のときに、動機づけのレベルが最も強くなる。

資格制度とは、役職とは別の基準で従業員をランク付けする制度である。戦前の日本では、工員と職員とを区別するなどの身分的資格制度が続いていたが、戦後、身分制の撤廃により能力、学歴、勤続年数などに応じて処遇を決める年功的資格制度へ移行した（ただし、工員＝ ブルーカラー、職員＝ホワイトカラーと呼称が変わっただけという説もある）。その後、高度経済成長期を経て個々人の職務遂行能力をもとにする職能資格制度が普及することとなった。 現在、主だった等級制度として、従業員が有する能力に応じて等級を決める職能資格制度、職務の内容や難易度などを明確にし、それに応じて等級を決める職務等級制度、従業員のもつ役職や職務から求められる役割の大きさに応じて等級を決める役割等級制度がある。 職能資格制度は日本企業に固有の人事制度といわれ、人事異動や職務変更に向いているためゼネラリスト育成に適しているが、年功序列的運用になりやすく、中高年が多い組織では人件費が高騰するなどいびつな状況になりやすい。職務等級制度は海外で発達した制度といわれ、全ての職務について職務記述書を作成し、それぞれの職務を数値化するなどしてそれに応じた給与体系を作成する。これにより、職務と給与の関係が対応しやすくなるが、職務記述書の作成が非常に煩雑であり、ノウハウがないと活用できない。役割等級制度はアメリカで考案された制度といわれ、同一役割同一賃金を前提としている。「能力」という判断の難しい基準を用いる職能資格制度や、煩雑な職務記述書を作成する必要がある職務等級制度のデメリットを解消するような制度であり、日本企業でも導入がすすんでいる。

F.W.テイラーは、怠業のうち、組織的意業の解消について研究をおこなった。また、テイラーは、早い昇進、割増賃金などの特別な誘因を提供して人間の自発性を刺激する「自発性と誘因」の管理法を採る必要があると主張した。

妥当である。J.W.アトキンソンの達成動機づけモデルでは、成功の誘因価を主観的な成功確率の関数と仮定している。 成功の誘因価は、主観的な成功確率が低いほど大きくなる、つまり、簡単な課題で成功したときよりも、主観的な成功確率が低い困難な課題において成功した方が大きくなる。 また、失敗の誘因価は、主観的な失敗確率が低いほど大きくなる、つまり、達成の難しい課題で失敗したときよりも、簡単で成功確率が高い課題で失敗したときの方が大きくなる。

金銭的報酬がおよぼす二つの側面として、報酬の受け手を現在の職務に留まらせるが、内発的動機づけを低める統制的側面、報酬の受け手に対して有能さと自己決定の感覚を強める作用をもつ情報的側面がある。

期待理論は、人間が外的報酬によってどのように動機づけられるか、その過程を考察する理論であり、人間関係論の研究を整合的に説明する理論的枠組みではない。また、V.H. ブルームは、500以上の先行研究をもとに期待理論を提唱したが、職務遂行が目的達成の手段であるだけでなく目的そのものでもあり、成果が報酬をもたらすという関係をいくら強めても、自動的にモチベーションや生産性が高まるわけではないともしている。

A.H.マズローは、人間の欲求は、最低次欲求である生理的欲求から最高次欲求である自己実現の欲求まで階層的に配列されていると仮定した上で、自己実現の欲求とは、自分の潜在能力を最大限に発揮したいという欲求のことであるとした。また、生理的欲求から自尊欲求までは、低次の欲求が満たされると一段階上の欲求の強度が増加するが、最高次の自己実現の欲求は、それが満たされても関心が低下することはなく、さらに関心が高まるとした。なお、1文目後半で述べられているのは、自尊欲求である。

F.W.テイラーは、組織的意業などの問題改善のために、業務などの標準の設定や差別的出来高給制度を提示した。また、2文目は、人間関係論に関する記述であり、テイラーとは関連がない。

F. ハーズバーグによる動機づけ＝衛生理論について、昇進は動機づけ要因、会社の方針は衛生要因に分類される。

妥当である。D.マグレガーが提示した、理論・Y理論に関する記述である

E．L．デシが体系化した内発的動機づけの理論について、金銭的報酬は刺激が強いため、金銭的報酬を与えることでかえって内発的動機づけを弱めてしまうことがあることも示した。

レヴィンは、リーダーシップのスタイルを専制型、民主型、自由放任型に類型化しておこなったアイオワ実験の結果、長期的には民主型リーダーの下での作業が、仕事への動機づけや創造性の面で最も優れているとした。

三隅二不二の提唱したPM理論について、最も効果的であるとしたのは、目標達成機能も集団維持機能もともに強いPM型である。

妥当である。ブレイクとムートンの提唱したマネジリアル・グリッド理論に関する記述である。

ハーシーとブランチャードは、部下の成熟度が最も低い段階では教示的リーダーシップが有効であり、部下の成熟度が高まるにつれて、最も有効なリーダーシップのスタイルが、教示的、説得的、参加的、委任的へと移行していくとした。

リッカートが示した3つの変数は、原因変数、仲介変数（媒介変数）、最終結果変数であり、リーダーシップである原因変数を変えることにより、仲介変数であるモラールが改善され、最終結果変数である業績の向上が図られるとした。

妥当である。R．リッカートの行ったミシガン研究では、従業員中心的な監督行動をとったリーダーに対して、部下はリーダーからの仕事達成への圧力があったとしても、それを不当に感じていなかったことが分かった。

妥当である。オハイオ研究に関する記述である。

R.リッカートらによっておこなわれたのはミシガン研究であり、オハイオ研究ではない。 また、オハイオ研究によって、構造づくりと配慮の2因子が提唱された。

アイオワ研究では、放任的リーダーシップ、民主的リーダーシップに加え、専制的リーダーシップの三つのリーダーシップ・スタイルに絞った研究がおこなわれた。この結果、民主的リーダーシップが、成果の観点から最も望ましいことがわかった。

R.R.ブレークとJ.S.ムートンが提唱したマネジリアル・グリッドについて、優れたリーダーシップに有効なタイプは、人への関心のレベルも生産への関心のレベルもともに高い9・ 9型である。

妥当である。F.E.フィードラーの提唱した理論に関する記述である。この結果、状況好意性が高いまたは低い状況下ではLPCの低いリーダー、状況好意性が中程度の状況下ではLPCの高いリーダーの業績が高いことがわかった。

K.レヴィンが中心になっておこなった本肢のアイオワ実験について、リーダーが集団のメンバーの意見を取り入れつつ集団の運営を行うのは民主型、集団のメンバーに自由に仕事をさせるのは自由放任型である。また、この実験は、1937～40年にかけて、児童の集団を対象としておこなわれた。

F.E.フィードラーは、リーダーシップ・スタイルは、リーダーがメンバーに受容されている程度、タスクが構造化されている程度およびリーダーに付与されている公式な権限の大きさの程度の三つによって決定されるものとする、リーダーシップのコンティンジェンシー理論を提唱した。実証研究の結果、状況好意性が高いときと低いときでは、仕事志向のリーダーの、状況好意性が中程度のときでは、人間関係志向のリーダーの成果が高いことがわかった。

P.ハーシーとK.H.ブランチャードは、リーダーシップ・スタイルは、教示的リーダーシップ、説得的リーダーシップ、参加的リーダーシップ、委任的リーダーシップの四つに分類できるとするSL理論を提唱した。この理論は、部下の成熟度に応じて、とるべきリーダーシップ・スタイルを上記四つの中から選ぶことになるため、最も有効となるリーダーシップ・スタイルは、部下の成熟度によることになる。

妥当である。サイモンの限定合理性に関する記述である。

妥当である。バーナードの組織の存続条件に関する記述である。

組織を「二人以上の人々の意識的に調整された活動や諸力の体系」と定義したのは、C.I.バーナードである。また、バーナードの提示した組織の成立要件は、共通目的、貢献意欲、コミュニケーションの3つである。

妥当である。C．I．バーナードの提唱した権威受容説（権限受容説）に関する記述である。

J.G.マーチやM.D.コーエンらは、現実の組織の意思決定を「問題」、「解」、「参加者」という三つの要素を用いて表す、ゴミ箱モデルを提示した。このモデルでは、三つの要素が得然のタイミングで結び付き、意思決定が非論理的に行われるものと考える。

妥当である。H.A.サイモンが提示した「経営人」に関する記述である。

C.I.バーナードは、組織が成立する条件として、「共通の目的」「協働意欲」「コミュニケーション」の3点を挙げ、組織が存続する条件として、「有効性」「能率」の2点を挙げた。

限定合理性しかもたない人間モデルは、「経済人」ではなく「経営人」である。経済人は、伝統的管理論で提示された機械的人間観に由来し、人間は孤立した個人であり、打算的、合理的な存在である。また、経済人は高度に特定化され、明確に定義された状況の中で意思決定をおこなうが、環境の複雑性が維持された「現実世界」の中で意思決定をおこなうことになる。一方、モデルを単純化して、直面する意思決定に関係する要素だけを抜き出して組み立てた、「仮想空間」の中で意思決定をおこなうのは経営人である。

H.ファヨールの提示した管理的職能は、予測（計画）、組織、命令、「調」、「統制」の5要素から成り、これが、PDS（Plan、Do、See）またはPDCA（Plan、Do、Check、Act）と呼ばれる管理サイクルのもととなった。よって、ファヨールはこれらの管理サイクルを提案していない。また、資金流出入状況に基づいて自社の事業を評価し、事業・子会社の資産管理を行うことは、PPMである。

相互会社は、会社法ではなく保険業法で規定された企業形態である。

合資会社について、有限責任社員が退社し、社員が無限責任社員のみとなった場合は、必ずしも解散しなければならないわけではなく、合名会社として存続することも可能である。

合同会社は、出資者全員が有限責任社員である。

合名会社は、出資者全員が無限責任社員である。また、後半の記述のような機関設計についての規定もない。

妥当である。相互会社に関する記述である。

株式会社の代表取締役は、複数でも構わない。また、代表取締役の職務は会社を代表して業務を執行することであり、取締役に対しての会計監査や業務監査を行うのは監査役である。

合資会社は、無限責任社員と有限責任社員の二つのタイプの出資者をあらかじめ区別して設立される。かつては、有限責任社員に業務執行権や代表権は認められていなかったが、現在は全社員に業務執行権と代表権が認められている。また、利益配分の割合は、出資の割合にかかわらず自由に決めることができる。一方、責任の割合は無限責任社員の方が有限責任社員よりも大きくなる。

妥当である。合同会社に関する記述である。

特例有限会社は、2006年の会社法施行によって有限会社法が廃止となったことに伴い、既存の有限会社が、名称を変更せず存続しているものであり、会社法上は、株式会社の規定を受ける。また、中世イタリアの沿岸都市において発達したコメンダを起源としているのは、合資会社である。

合同会社は、2006年施行の会社法により新たに設立が可能となった会社形態であり、出資者全員が有限責任社員である。また、合同会社は株式を発行して出資を募るわけではないので株主総会は存在しないが、重要事項の決定は社員の全員一致で決まる（ただし、定款の変更により、多数決で決めることも可能である）。

妥当である。相互会社に関する記述である。相互会社は、日本では2018年時点で生命保険5社しか存在しない。

合名会社は、会社法施行前より存在した会社形態で、無限責任社員のみによって構成されている。

合資会社は、無限責任社員と有限責任社員によって構成されている。また、中世ヨーロッパの商業都市において発達したソキエタスを起源としているのは、合名会社である。

会計監査人は、公認会計士又は監査法人でなければならず、税理士若しくは税理士法人が会計監査人になることはできない。また、その職務は、貸借対照表や損益計算書などの計算書類や附属明細書などの監査である。

監査等委員会設置会社には、会計監査人を置かなければならない。一方で、監査役や執行役を置くことはできない。

妥当である。指名委員会等設置会社に関する記述である。会社法改正までは、「委員会設置会社」であった。

指名委員会等設置会社は、監査役（会）を置いてはならない。

2015年施行の改正会社法において、新たに制度化されたのは、監査等委員会設置会社である。

妥当である。ストック・オプションに関する記述である。