課業管理とは、労働者が遂行すべき毎日の作業量である課業を明確に設定し、標準的な条件を与えることなく、労働者に課業を遂行させることであるが、その課業の設定にあたっては、標準的な労働者の作業量を観察する方法で行われた。

時間研究とは、一連の作業を、一つ一つの動作に分解し、それぞれに要する時間を過去の経験に基づいて分析し、無駄な動作を省き、効率的な作業方法を見出す研究である。

差別的出来高給制度とは、課業を達成できた労働者には高い賃率を、達成できなかった労働者には低い賃率を適用する制度であり、高賃金低労務費を実現する手段である。

ホーソン実験は、シカゴにあるウェスタン・エレクトリック社で実施され、まずAが作業能率に及ぼす影響に関する実験と賃金の支払方法、休憩時間の導入を含めた労働時間の工夫など作業条件の変化が作業能率に及ぼす影響の実験が行われた。これらの実験の結果、作業環境などの条件と作業能率や疲労との相関関係がB。 次に、メイヨーやCも参加して実験が継続され、作業能率は作業条件にではなく、むしろ職場のDが醸成する労働者の感情や態度が作業能率や勤労意欲に重要な意味をもつことが発見された。

マグレガーは、伝統的管理論のもつ人間観を✕理論、高次の欲求をもつ人間とみる人間観をY理論と類型し、個人目標と組織目標とを統合できるような管理原則の存在を説き、Y理論に基づく管理方法が必要であるとした。

ハーズバーグは、職務満足につながる要因のことを衛生要因、職務不満につながる要因のことを動機づけ要因とし、この動機づけ要因こそが高い動機づけには必要であるとした。

マズローは、人間の欲求を生理的欲求から自己実現欲求までの5段階の階層で理論化し、ある階層の欲求が満たされなくても、より高次の欲求が出現するとした。

ブルームは、人間の欲求を、生存、関係、成長の3つの次に分類し、これらの3つの頭文字をとってERG理論と名づけ、人間を動機づける力は生存、関係、成長の3つの積によって示されるとした。

アルダーファーは、個人のパーソナリティは子どもが成長していくように未成熟の段階から成熟の段階へ移行するという期待理論を主張し、職務拡大や参加的リーダーシップの必要性を説いた。

モチベーション理論は、個人の行動を動機づける特定の要因を解明することを重視した内容理論（実体理論）と、モチベーションが生起する個人の心理的メカニズム及びプロセスを解明することを重視したプロセス理論（過程理論）の2つに大別することができるが、次のA～Eのモチベーション理論のうち、内容理論（実体理論）に該当するものを選んだ組み合わせとして、妥当なものはどれか。 A マズローの欲求階層説 BマグレガーのX理論・Y理論 Cアダムスの公平理論 Dハーズバーグの動機づけ一衛生理論 Eブルームの期待理論

マグレガーは、目標による管理を理論、伝統的管理論をY理論と名付け、✕理論では、人間は自分が進んで身を委ねた目標のためには自ら自分に鞭打って働くものであるとした。

アルダーファーは、ERG理論において、人間の欲求を生存（Existence）、関系（Relatedness）、成長（Growth）の3つに分類し、それぞれの欲求が同時に存在することはないとした。

E.L.デシは動機づけ衛生理論を提唱し、組織が与えることのできるインセンティブには2種類あるとした。一つは、給与、物的な作業条件、職務の内容などの衛生要因と、もう一つは、職務の達成、達成の評価などの動機づけ要因であり、人々の満足を高めるためには、動機づけ要因ではなく衛生要因を与えなければならないとした。

E．メイヨーとF．J．レスリスバーガーらが行ったホーソン実験は、様々な作業条件が作業の効率にどのような影響を及ぼすのかを知るために行われたが、この実験を通じて、物理的・生理的・経済的な条件よりも、人々の感情やインフォーマルな組織が、作業の能率に大きな影響を及ぼすことが見出された。

A.H.マズローが提唱した自己実現モデルによれば、人間のもつ欲求を、低次なものから高次なものに並べると、生理的欲求、安全欲求、自己実現欲求、尊厳欲求、慈愛欲求の5段階に階層化することができる。また、この順序関係は可逆的であり、高次の欲求が満たされたのち、より下位の欲求が満たされる場合もあると主張した。

A.H.マズローは、人間の欲求は最低次欲求から最高次欲求まで、安全欲求、生理的欲求、愛情欲求、尊敬欲求、自己実現の欲求の順番に階層的に配列されていると仮定した上で、欲求の満足化が低次欲求から高次欲求へと逐次的・段階的に移行していくという、いわゆる欲求段階説を主張した。

D.M.マグレガーは、従来の組織に関する文献や経営者が、暗黙のうちに、人間は生来仕事が嫌いで、強制、統制、命令、処罰なしには十分な努力をせず、命令されるのが好きで、責任回避を望み、野心を持たず、安全を望んでいることを前提としているとして、こうした一連の考えをX理論と呼んだ。

C. アージリスは、組織が個人に要求する行動が個人のパーソナリティによって変更される可能性について、合理的組織の設計者が肯定的に評価をしていると説明した上で、合理的組織と自立した個人のパーソナリティの間に不適応は起こらないことを明確に分析した。

F.ハーズバーグは、組織が与えることのできるインセンティブには、給与や物的な作業条件などの衛生要因、職務の内容や達成の評価などの動機づけ要因の2種類があることを主張し、衛生要因をいくら改善しても人々の満足は向上せず、人々の満足を高めるためには動機づけ要因を与えなければならないとした。

F. ハーズバーグの動機づけ衛生理論によると、達成に対する承認や仕事そのもの、責任等の要素は、自分の行っている職務そのものと関係していると考えられており、職務満足をもたらす動機づけ要因と呼ばれる。一方、会社の方針と管理、給与や対人関係等の要素は、職務不満足をもたらす要因で、衛生要因と呼ばれる。

V.H.ブルームは、職務遂行によって獲得できる報酬の効用を「期待」、その報酬獲得の主観確率を「誘意性」と呼び、ある個人にとって、ある行為を遂行するように作用する力は、その行為がいくつかの結果をもたらす「誘意性」とそれぞれの結果が持っている「期待」との総和で計算できるとした。

E.L.デシにより体系化された内発的動機づけに基づく期待理論では、人間は自己実現の欲求により内発的に動機づけられ、職務等の活動に従事するとされている。この理論によると、個人として自分の資質を十分に発揮したいという感情の大きさを表す指標である効用とその人の満足感は比例するとされている。

J.W.アトキンソンの達成動機づけモデルは、動機づけの要因として、目的を達成した場合における外的報酬に着目している。この理論によると、達成動機は課題の困難度にかかわらず、課題達成の際に費やされる時間の逆数と、それによって得られる報酬の大きさの積によって計算できるとした。

D.マグレガーは、人間は生来働くことが嫌いというわけではないが、強制、統制、命令がなければ十分に力を発揮せず、命令されるのが好きで、何よりもまず安全を求めるという考えを✕理論とし、それに対し、人間は生来働くことを好まないが、条件次第で仕事は満足の源泉となり得るという考えをY理論として、状況に応じて✕理論とY理論を臨機応変に使い分ける経営管理が望ましいと主張した。

A.H. マズローは、人間の欲求は、最低次欲求である生理的欲求から最高次欲求である自己実現の欲求までの五つの階層に分類されるという欲求階層説を唱えた。これによれば、低次の欲求を満たさなければ高次の欲求は出現しない。その後、C.P.アルダーファはマズローの欲求階層説を修正してE・R・G理論を提唱した。

E.L.デシは、動機づけの期待理論を提唱し、「行為→成果（一次の結果）→報酬（二次の結果）」という関係を示した。これによれば、その人がある行為をする動機づけの強さは、どのような報酬が得られるのかに対する主観的確率である「期待」、どのような成果が得られるのかに対する主観的確率である「手段性」、得られた報酬に対する効用である「誘意性」の積によって決まるとした。

外的報酬が内発的動機づけに及ぼす影響力を、E.L.デシは統制的側面と情報的側面の二つに分けて定式化した。統制的側面は内発的動機づけを強化する影響力であり、成果主義のようにパフォーマンスと連動した報酬支払いをすると、認知された因果律の所在が外部から内部へ移される。一方、情報的側面は外発的動機づけを強化する影響力であり、活動の目的を、有能さと自己決定の感覚を感じることから外的報酬の獲得にすり替える効果をもつ。

J.W.アトキンソンは、達成動機に関するD.C.マクレランドとの共同研究の成果を基に、達成動機づけの理論を構築した。アトキンソンの理論では、達成行動の頻度や持続性は、個人のパーソナリティ要因としての達成動機の強弱のみによって決定されるのではなく、個人が直面する達成状況における期待及び達成がもたらす価値によって影響を受けるとされた。

F.W.テイラーは科学的管理法によって、工員が故意に仕事をゆっくりと行う意業とよばれる現象の解消を試みた。怠業は性質によって二つに分類され、賃金システムに起因する組織的意業は、科学的管理法では克服できないが、楽をしたがるという人間の本能に起因する自然的意業は、科学的な標準設定によって克服することができるとした。

科学的管理法の提唱者F.W.テイラーは、科学的な標準設定に基づく「自発性と誘因」の管理法の採用を主張した。テイラーは工場労働者が自発性を発揮できると信じており、労働者自らが課業を設定する差別出来高給制度によって自発性を最大限に引き出せると考えた。この点から科学的管理法は、達成動機づけの理論の源流と位置付けられる。

有能さと自己決定の感覚を経験したいという内発的動機づけは二つの一般的行動を導く。一つは、自分が有能で自己決定的であることを感じさせてくれるような機会、つまり自分にとって適度なチャレンジを提供するような状況を追求するような行動である。もう一つは、自分が出会ったり、創り出したりしているチャレンジを征服しようとするような行動である。

人間の行動特性に対する考え方は✕理論とY理論に分類される。人間は生来仕事が嫌いだと仮定するX理論の管理原則は、目標設定の権限を従業員に委譲することで組織目的との統合を目指すべきとする統合の原則となる。人間が仕事をするのは遊びと同じく自然なことだと仮定するY理論の管理原則は、伝統的な命令、統制によって従業員の意欲を引き出す階層原則である。

1920年代の米国で科学的管理法が急速に普及したことを受けて、動機づけの期待理論の研究が始められた。期待理論の主要な研究として1930年代に行われたミシガン研究では、職場の物理的作業条件ではなく、それらの条件変化が従業員に与える人間的意味、特に勤労意欲が従業員の作業能率に影響することが明らかになった。

人間の欲求を低次のものから高次のものまで5種類に大別し、この順に階層構造を持つとするA.H.マズローの欲求段階説は、後に人間資源アプローチと呼ばれる動機づけ理論の理論的基盤となる。この欲求段階説の妥当性については、D.マグレガーの動機づけ・衛生理論とF.ハーズバーグのX理論・Y理論において、科学的に立証された。

E.L.デシが行った内発的動機づけに関する実験の結果、外的報酬は動機づけに対して二つの異なる効果を持つことが明らかになった。このうち、統制的側面としての効果とは、外的報酬が与えられると、活動の目的が外的報酬の獲得にすり替わるため、動機づけを弱めてしまうことであり、もう一方の情報的側面としての効果とは、外的報酬の与え方によっては、報酬の受け手に有能で自己決定的であることが伝わるため、動機づけを強める場合があることである。

J.W.アトキンソンの達成動機づけの理論では、成功の誘因価を、成功の主観確率の関数であると仮定し、当該確率が低ければ低いほど誘因価は小さくなり、逆に当該確率が高ければ高いほど誘因価は大きくなるとする。達成動機づけのレベルは誘因価に比例するため、理論的には目標の遂行が困難であればあるほど動機づけのレベルは強くなる。

日本企業では、第二次世界大戦後、工員と職員とを区別するなどの身分的資格制度が廃止され、学歴、年齢、勤続年数に応じた処遇を行う職能資格制度が普及した。しかし近年、職務遂行能力に基づいて処遇を行う能力主義の必要性が高まったことを受けて、米国企業で一般的であった役割等級制度や、それを基に日本企業で独自に工夫した職務等級制度が普及しつつある。

F.W.テイラーは、業のうち主に自然的意業の解消について研究を行った。彼は、楽をしたがるという人間の本能が原因の自然的怠業は管理者による標準の設定などによって除去することができるとして、特別な誘因を提供して人間の自発性を刺激する「自発性と誘因」の管理法を採る必要があると主張した。

J.W.アトキンソンの達成動機づけモデルでは、目標達成がもたらす価値である成功の誘因価を、目標達成の主観的な成功確率の関数であると仮定し、成功の誘因価は、簡単な課題よりも主観的な成功確率が低い困難な課題において成功した方がより大きくなるとした。

内発的動機づけの検証実験では、金銭的報酬が及ぼす二つの側面が確認された。このうち統制的側面は、報酬の受け手を現在の職務にとどまらせる作用のことで、報酬には内発的動機づけを高める効果があることを示している。一方、情報的側面は、報酬の受け手の市場価値を示すものであり、市場価値の高低にかかわらず、有能さと自己決定の感覚を弱める作用をもつ。

期待理論は、1930年代に始まる人間関係論の研究を整合的に説明する理論的枠組みである。 その代表的研究者であるV.H.ブルームとE．L．デシは、多くの先行研究を通じて、職務遂行は目的達成のための手段にすぎず目的そのものとは関係がないことや、成果が報酬をもたらすという関係を強めることで自動的にモチベーションや生産性が高まることを示した。

A.H. マズローは、人間の欲求は、最低次欲求である安全求から最高次欲求である自己実現の欲求まで階層的に配列されていると仮定した上で、自己実現の欲求とは、他人からの尊敬や重を意味する名声や栄光に対する欲求のことであるとした。また、低次の欲求が満たされると一段階上の欲求の強度が増加するとした。

F.W.テイラーは、米国の工場で生じていた組織的意業などの生産現場の問題の改善に取り組み、差別的出来高給制度の運用は恣意的になりやすいため、金銭的報酬による動機づけは困難であるとした。また、職場の人間関係やインフォーマルな組織が職務満足や生産性の向上に決定的な影響を与えると主張した。

F.ハーズバーグは、仕事に関わる動機や欲求を、衛生要因と動機づけ要因に分類した。金銭的報酬や作業条件は衛生要因に分類され、人間関係や仕事そのものから得られる充実感などの個人の内面から生まれる欲求は動機づけ要因に分類される一方で、昇進や会社の方針などは衛生要因と動機づけ要因のどちらにも該当するとされた。

D.マグレガーは、X理論・Y理論と呼ばれる考え方を提示した。X理論では、人間は働くことを好まず、命令や強制がなければ働かないとされる一方で、Y理論では、人間は自己実現の喜びを求めて目標達成に向けて努力するとされた。

E.L.デシは、内発的動機づけの理論を体系化し、有能さや自己決定の感覚が高くなるほど職務満足感が高くなると唱えた。また、金銭的報酬は有能さを示す重要な指標であり、金銭的報酬を与えることで内発的動機づけを強化し、職務満足感を高めることができると主張した。

レヴィンは、リーダーシップの相違によって、個人や集団にどのような影響が出てくるかについて、専制型、相談型、参加型に類型化して行ったオハイオ研究の結果、参加型リーダーの下での作業が、仕事への動機づけや創造性の面で最も優れているとした。

三隅二不二は、集団の機能を目標達成機能と集団維持機能とに区別できるとし、両機能の強弱によりリーダーシップをPM型、Pm型、pM型、pm型の4つに類型化して、そのうち、目標達成機能が強く集団維持機能が弱い型であるPm型が生産中心的なため、最も効果的であるとした。

ブレイクとムートンは、業績に対する関心と人間に対する関心を座標軸に置いて、それぞれの関心度を9段階に区別したマネジリアル・グリッドにより、リーダーシップのスタイルを類型化し、業績にも人間にも高い関心を示す9・9型が理想的なリーダーであるとした。

ハーシーとブランチャードは、部下の成熟度を条件変数としてSL理論を展開し、部下の成熟度が最も低い段階では説得的リーダーシップが有効であり、部下の成熟度が高まるにつれて、最も有効なリーダーシップのスタイルが、説得的、参加的、委任的、放任的へと移行していくとした。

リッカートは、組織を1つの社会システムとみなして、仲介変数、原因変数、最終結果変数の3つの変数の相互関係が存在すると主張し、リーダーシップである仲介変数を変えることにより、原因変数であるモラールが改善され、最終結果変数である業績の向上が図られるとした。

ミシガン大学の研究では、高業績を挙げている部門のリーダー行動とそうでない部門のリーダー行動の比較が行われた。高業績部門のリーダーは、従業員中心的な監行動や、部下の失敗を学習の機会として生かすための支援的行動等を行っており、そのようなリーダーに対して、部下は仕事達成への圧力があったとしても、それを不当と感じていなかった。

オハイオ州立大学の研究は、リーダーの行動には人間関係的側面の配慮と、仕事中心的側面の構造づくりの二次元の行動が存在するとし、両方の次で高いパフォーマンスのリーダーの方が、その両方あるいはいずれかの次元において低いパフォーマンスのリーダーよりも、部下の業績や満足度が高いことを明らかにした。

リーダーシップについては、従来は構造づくり（initiating structure）と配慮（consideration） によって構成されると考えられていたが、R.リッカートらによって行われたオハイオ研究の結果、動機づけの要素が加わったことにより、より詳細な分析が可能となった。

アイオワ研究では、放任的リーダーシップと民主的リーダーシップの二つのリーダーシップ・スタイルに絞った研究が行われた。この結果、民主的リーダーシップよりも放任的リーダーシップの方が成果の観点から望ましいことが分かった。

マネジリアル・グリッドとは、縦軸に人への関心のレベル、横軸に生産（業績）への関心のレベルをとり、リーダーのタイプを分析するものである。両者はトレード・オフの関係にあるため、優れたリーダーシップに有効なタイプは、両者のバランスが取れた5・5型とされる。

F.E.フィードラーは、リーダーシップを分析するために、一緒に仕事をすることが最も苦手だった者に対する寛容さの程度を測る指標としてLPC（Least Preferred Coworker）を用いた。その結果、状況好意性が高い又は低い状況下では、LPCの低いリーダーの業績が高いことが分かった。

K.レヴィンは、リーダーシップ・スタイルの類型として、リーダーが全ての仕事を取り仕切る専制型、リーダーが集団のメンバーの意見を取り入れつつ集団の運営を行う代表型、集団のメンバーに自由に仕事をさせる民主型の三つを設定し、1960年代の米国企業を対象としてリーダーシップに関する実験を行った。

F.E.フィードラーは、リーダーシップ・スタイルはリーダーとメンバーの間の人間関係、タスクが構造化されている程度及びリーダーの性格の三つによって決定されるとする、リーダーシップのコンティンジェンシー理論を提唱した。実証研究の結果、状況好意性が高いときと低いときでは、人間関係志向のリーダーの成果が高いことが分かった。

P.ハーシーとK.H.ブランチャードは、リーダーシップ・スタイルは教示的リーダーシップ、説得的リーダーシップ、参加的リーダーシップの三つに分類できると主張し、その中でも最も有効となるリーダーシップ・スタイルは部下への指示を積極的に行いつつも人間関係の維持も重視する、説得的リーダーシップであるとした。

サイモンは、目標達成手段としての行動代替案は、十分な種類が識別されず、結果も不十分な予測しか立たないので、意思決定の現実はあるべき理想状態からは乖離しているとし、意思決定には限界合理性があるとした。

バーナードは、組織の有効性とは、組織の客観的な目的達成の度合いを意味し、その目的を達成するためにいかに有効な手段を選択し得るかという意思決定の能力に関わる問題であるとし、他方において、組織の能率とは、組織の構成員が得る個人的な満足の度合いを意味するとした。

H.I.アンゾフは、組織を二人以上の人々の意識的に調整された活動や諸力の体系と定義した。組織が成立するためには、貢献意欲、相互扶助（助け合い）、コミュニケーションシステムの三つの条件がなくてはならないと考えた。

C.I.バーナードは、権威とは上司から部下に委譲されることにより生ずると考える伝統的な権威委議説の考え方ではなく、部下に受容されることにより初めて効力を発揮するという権威受容説の考えを提示した。

J.G.マーチやM.D.コーエンらは、現実の組織の意思決定を「問題」、「解」という二つの要素を用いて表した。ゴミ箱モデルといわれるこのモデルでは、独立している二つの要素が必然的なタイミングで結び付き、意思決定が論理的に行われるものと考える。

H.A.サイモンは、人間は意思決定を行う際に、完全情報・完全知識の下で完全合理的な行動ができるものではなく、限られた情報や知識の下で合理的に行動するものであるとした。こうした人間観を「経営人」と呼んだ。

C.I.バーナードは、組織を「意識的に調整された人間の活動ないし諸力のシステム」と捉え、こうした組織が成立する条件として、「共通の目的」「コミュニケーション」「統制」「有効性」の4点を挙げた。また、組織が存続する条件として、目的の達成のための自発的な「協働意欲」と個人的貢献を引き出すのに足りるだけの誘因を提供する能力を表す「能率」の充足を挙げた。

現実の人間が発揮することのできる合理性は、環境の複雑性に対して著しく限定されているという意味で限定合理性である。この限定合理性しかもたない人間モデルを「経済人」といい、経済人は高度に特定化され、明確に定義された状況の中でしか意思決定を行うことができない。つまり、経済人は、直面する意思決定に関係する要素だけを抜き出して組み立てた、いわば「仮想空間」の中で意思決定を行う。

経営管理論の始祖H.ファヨールは、資金流出入状況に基づいて自社の事業を評価し、事業・子会社の資産管理を行うことが経営することそのものであると考え、これを管理的職能と名付けた。管理的職能は予測、組織、命令、資本調達、統計の5要素から成るが、これらには順序があり繰り返される性質をもつので、ファヨールはPDSまたはPDCAと呼ばれる管理サイクルを提案し、その教育の必要性を説いた。

会社法は、会社を株式会社、合名会社、合資会社、合同会社又は相互会社と定義し、これらのうち合名会社、合資会社又は合同会社を持分会社と総称する。

合資会社は、有限責任社員と無限責任社員によって構成されているが、合資会社の有限責任社員が退社したことにより、当該合資会社の社員が無限責任社員のみとなった場合には、当該合資会社は解散する。

合同会社は、出資者全員が無限責任社員によって構成されており、その社員は、定款に別段の定めがある場合を除き、他の社員全員の承諾がなければ、その持分の全部又は一部を他人に譲渡することができない。

合名会社は、出資者全員が有限責任社員によって構成されているが、株式会社と異なり、取締役会や監査役等の設置は義務づけられていない。

相互会社は、保険会社だけに認められた企業形態であり、相互会社の最高意思決定機関は社員総会であるが、社員総会に代わって、社員の代表者によって構成される社員総代会を設置することが認められている。

株式会社の株主総会で選任された取締役は、取締役会を構成する。取締役会は、法人としての会社を代表する代表取締役を選任し、取締役会で決定した業務を代表取締役に執行させる。取締役は、代表取締役の職務執行について会計監査及び業務監査をする。代表取締役は1名のみであり、複数が代表権を持つことはできない。

合資会社は、複数の無限責任社員によって構成される。合資会社の社員（自己資本の出資者としての企業者）は、企業活動から得られる利益をその出資の割合に応じて受け取ることができるが、同時に、事業活動が生み出した損失を負担しなければならない。その責任の割合は出資比率によるが、限度は無限である。

合同会社は、有限責任制の組織であり、出資した社員全員で経営を行う。定款に定めることで、出資のみの社員も認められる。内部自治の原則が重視されているため、経営意思決定のルール等に関する社員の裁量範囲が広く、経営の効率化が図られる。事業が成長し、多くの資本や従業員を雇用する必要が生じた場合には株式会社への変更も可能である。

特例有限会社とは、中世イタリアの沿岸都市において発達した「コメンダ」を起源としており、会社法施行前から存在する企業形態の一つである。出資者全員が無限責任社員であり、重要な意思決定は社員の多数決により行われる。

合同会社とは、株式会社の一種であるが、重要事項の決定を株主総会における全会一致で行う点が通常の株式会社と異なる点である。そのため、株主が少なく、規模の小さい会社が適しており、定款自治の範囲が広いことが特徴である。

相互会社とは、保険業にのみ認められている企業形態であり、保険加入者が事実上の出資者となり、保険料を限度として有限責任を負うこととされている。会社法ではなく、保険業法において規定された企業形態である。

合名会社とは、会社法施行後に新たに設けられた企業形態で、無限責任社員と有限責任社員によって構成されている。重要な意思決定については、有限責任社員が多数決で決定を行った後、無限責任社員により承認される必要がある。

合資会社とは、会社法に基づいて設置される企業形態であり、出資者全員が有限責任社員である。これは、中世ヨーロッパの商業都市において発達した「ソキエタス」を起源としている。

株式会社は、定款の定めによって、会計監査人を置くことができるが、会計監査人は、公認会計士若しくは監査法人又は税理士若しくは税理士法人でなければならない。

監査等委員会設置会社とは、監査等委員会を置く株式会社をいい、当該委員会が取締役の職務の執行の監査及び監査報告の作成を行うため、監査等委員会設置会社は会計監査人を置いてはならない。

指名委員会等設置会社とは、指名委員会、監査委員会及び報酬委員会を置く株式会社をいい、各委員会は委員3人以上で組織され、各委員会の委員の過半数は社外取締役でなければならない。

株式会社のうち、指名委員会等設置会社とは、指名委員会、監査委員会及び報酬委員会を置く会社をいうが、指名委員会等設置会社は、取締役会を置いてはならない。

2015年施行の改正会社法において、監査役会設置会社が新たに制度化された。これは、近年、コーポレート・ガバナンス強化の流れの中で、取締役を構成メンバーとする監査役会を設置することで、取締役会からの独立性を確保するとともに、取締役会の監視を強化するものである。

株式会社の役員や従業員が自社株をあらかじめ定められた価格で取得することができる権利はストック・オプションと呼ばれる。一般に、ストック・オプションには、自社の株価に対する意識を高め、業績向上への意欲を高める効果があるとされる。