コンサルの役割は、 ・全体像をしっかり押さえ、重要な①が漏れないようにすること、 ・推進体制と②を明確にすること、 ・③をきっちり経営者、現場と握ること。 あとは④の自主性に委ねる。「自分事」として④に実践してもらうことで、結果が速く、確実に出てくる。

会議スケジュールの一覧を作ることで、今後の進め方や①を共有する

クライアントの要求仕様書に対して、会社として提案書を作成するとなれば、提案書の①構成と各①ごとに記載する②をまとめ、まずは骨子のドラフトとして他メンバーと議論するためのいわゆる「③」を作り、提案キックオフと呼ばれるような④を設定する。

作業を始める前に、①を考える。その段階で②を得る

考え方働き方の順番 ❶①を立てる ❷(①に答える為の)②をあげる ❸(②をやる為の)③する ❹"④よそ見"せず、ただただ、作業する ❺⑤に論点毎に⑥を書く ❻"誰かを想い"⑦化する ❼1文字ずつ口に出し、⑧を探す

アウトプットを作り出すための6ステップ。 ① 論点をマネージャーからプレゼントされたら、 ②を立てる。その上で、 ③を設計し④に落とし込む。 そこまできたら 「無心」 で⑤に没入し、 作業をし終わったところで⑥として形作っていく。

解決すべき論点を抽出し、①づける 重要論点に対してスタンスをとって②を持つ 論点に沿って③を定める（何を、どのような方法で、いつまでに、誰が） 仮説を検証すべく④を収集し、⑤を抽出 ユーザー専門家へのインタビューにより生情報を取得 論点に沿って⑥ベースでスライドを作成 活発な議論を誘致した上で、⑦に導く

知見が浅い分野のプロジェクトであれば、仕事の①を早め、なるべく早い段階で②をもらう

●によって最終ゴールに至るまでのステップと各ステップの期限を関係者と認識そろえる 作業に入る前に、仕事の●や●を明確にする

作業プランニングの方法として、「①をつくる」というものがあります。 これは、簡単に言うと、仕事を始める時点で、すでに②成果物、②アウトプットの骨組みをつくってしまうということです。 ②アウトプットをまずイメージして、設計して、そこから必要な作業を逆算して作業に落とす。③から逆算して、いまを考えるという方法です。

大きなプロジェクトを起こすにはキーパーソンを①ずつ味方につける

◆クレームポイント ・現地にあまり来てくれない ・コミュニケーション不足で期待とズレ ・キーマンとの食い違い ・あるべき姿や課題が不明確 ・勝手に決めて進めないで ・決め打ちではなく選択肢を出してほしい ・過程を省きすぎ ・誤脱字、誤植、数値ミス ・字が小さく読みづらい ・今後の進め方が分からない ・対応が遅い ・運用しづらい

目的を●化し、擦り合わせれば大きくは外れない

●相手の懐に入る 相手に共通点を探してもらえるように①を公開する

◆期待値コントロール 相手の①を把握する。 全てのクレームは②の裏返し

仕事を振る時は①や②単位で行う

コンサルの仕事の本質は、"①の掌握"なんだとつくづく思う。ロジックや綺麗に整えられた資料なんてその手段に過ぎない。 極論、とんでもない②と意思決定者に火をつける③さえあれば、資料やロジックぐちゃぐちゃでも仕事は前に進むんだわ。

『論点（＋サブ論点）』まとめの段階まで来れれば、このあとは「論点／サブ論点に沿って、調査・①をする」⇒「①から②を出す」⇒「ファクト／②から、③を描く」⇒「④に落とす」と続く

ロ→①→②→③→④→⑤

方向性や志向のずれを防ぐ為、①は細めに頻繁にとる

議事録の品質 レベル①:全部漏らさず書いてあるか？ レベル②:①されてるか？ レベル③:次②が書いてあるか？ レベル④:MTG前の③の進化が書いてあるか レベル⑤:MTGの④に沿った構成（論点＋問い）か？ レベル⑥:MTG後に進化した④が書かれているか？ レベル⑦:進化した④の次の⑤が書かれているか？

●今日一日 ・前もって計画を立てる ・タスクを①に落とす ・1時間ごとに②を鳴らし1分間停止し、この1時間の生産性を振り返る ●18分とは ①朝の日課5分 ・今日のプランを立てる ②あらためて集中する1時間に1分 ③夜の日課5分 ・今日を振り返る ・どんな一日か、新しく学んだこと、連絡を取るべき相手は？

締め切りに間に合うようにタスクを完了させるコツは、「その仕事にいつ①するか」を意識することだ。①日を明確にし、②を細かく分割して③に落とし込む。

クライアントとの打ち合わせ日時から逆算して①日を決め、②を分解して凡その工数を見積もり、スケジュールに2時間ぐらいの固まりで落とし込む

タスクをスケジュールに落とし込む ・どこで①するか決める ・①から逆算し、作業予定をカレンダーに入れる ・カレンダーに②を持たせ、スケジュール変更を容易にする ・設定した時間の終了ごとに、どれだけ作業が進んだか振り返る

◆報連相 報告する時は●から伝える ●前に報告する 相談するときは●を持って聞く

スライドの右上に①を貼ることで、一つずつ潰すように作業が捗る

相手が求める以上の①で仕事ができれば誰がプロマネでも怖くない

資料の①は自ら積極的に行う

自発的に見つけたソースを①しておく。

「Todoリストは、ポンコツの始まり」であれば、「①があなたの始まり」 論点とサブ論点とサブサブ論点＋②で構成されて、①を持っていってほしいぜ。

究極の伝え方は、 徹底的に相手の①に合わせて伝えること。 相手の②、考え方、伝え方のクセを研究し、それに合わせて伝える。 文書は、相手の用いる③に合わせて、作成する。

誰かが①？ を率先してやる

会議前に議事録を① 議事録は24時間ルール

①仕事から取り掛かれ ①仕事、特に「どうしたら良いかよくわからない」仕事は、思っているよりもはるかに時間がかかる。おそらく②の2倍から3倍はかかる。後になって納期が迫っている時にそれがわかっても手遅れだ。

①時間と②時間を分ける。 同時にやると集中力が落ち、効率が悪くなる

具体的な①をスケジュールに落とし込む

時間をうまく使う人は時間の①がうまく、追われる人は時間の①を諦める。 スケジュールを立てようとするとき、Todoリストを作るだけでは不十分だ。時間配分を考え、行動予定表として②に落とし込む必要がある。

作業に取りかかれない場合は、ワードやメモ帳に①を分解して洗い出す

上司から指示された場合、日を跨いで結果を見せるようでは遅い。朝一で指示があれば、遅くとも午後一に、一度何かしらの①を上司に見せられるコミュニケーションが必要だ。

上司の言っていることがどのような理屈で成り立つのか考える●思考

意図的に上司に①をもらう機会を増やす

複雑で期限が長い仕事ほど必ず途中で上司に①を求める。かなり早い段階で上司に①することが、仕事の良し悪しを決める。 ②修正は早くできれば③が少ない。

上司の時間を①する

◆効率的な業務遂行 仕事の●を早くする 他の人に依頼する仕事ほど●する 自ら上司の●を確保する

コンサルタントは仕事を進める際に『①』ことを心がけます。①とは、仕事の②のイメージやスケジュールについて③と事前に④を図ることです

①と現実のギャップは、時間が経てば経つほどに埋めにくくなります。ということは逆にいえば、①と現実にギャップがある場合、なるべく早めにその②を顧客と共有することが必要だということです。 上司やクライアントと一番③ときこそ、本当は一番話さなければならないときなのだと自分にいい聞かせましょう。

報連相の本当の目的は、上司と部下が仕事の目的と内容について、「①を得る」ことです。 1.その仕事の背景や② 2.具体的な仕事の③ 3.クオリティ 4.優先順位・緊急度

その上司との関係で、最も注意すべきなのが、「①？」という言葉だ。これはサヨナラの合図である。

上司が求めているのはレベルの高い業務ではなく●

会議調整は①が命だ

提案することの①を提供し、納得感を持ってもらう

すべてのプロジェクトには、そのプロジェクトで本当に解決すべき問題、つまり①が存在する。その①を意識せずに仕事を行うと、自分たちのみならず、クライアントも含めて大きな迷路へと足を踏み入れることとなるため、コンサルタントの基本姿勢とも言える①思考は早いうちに身につけておきたいところだ。 ①思考とは「本当に今、私たちが解くべき②は何か？」をストイックに追求する姿勢と言える。

・仕事の①は何か？ ・仕事のインプットとアウトプットは明確か ・作業②は明確か ・提出前に③の確認が必要か ・④と優先順位は明確か

スピードを持って仕事を進めるためには、まず最初に与えられている部分的な情報が最終的にどのようにつながり、万人が納得できそうな一つの①になるのかをイメージすることが必要だ。その①が完成するために〝必要な情報を②的に収集する〟アプローチがコンサルタント的仮説思考の仕事術になる。

問題に対する解決策や戦略まで踏み込んで、全体の①をつくってしまう。そうすると、ごく一部の②は揃っているけれども、大半は②がない状態になり、そこから証拠集めを開始することになる。その場合には、自分がつくった①、つまり仮説を検証するために必要な②だけを集めればいいので、無駄な分析や情報収集の必要がなくなり、非常に効率がよくなる。

速度を身につけるためには、まずこの「迷子の状態で漫然と作業をしている時間」を徹底的に排除する必要がある。その第一歩として、１日８時間の作業ロットを①単位に分割

会議が終われば30分後には議事の要点と期限と担当が割り振られたToDoを展開する。これはコンサルタントであるならば誰の指示を受けるでもなく一息にできる必要がある。

議事録は原則としてドラフトは①中に社内に展開する

一通り解決策が組み上がってきた段階で、目的を達成するまでの実行アクションを具体的にシミュレーションして、どこに①があり、そこではどんな状況になりそうかを想定します。 そして、どのような工夫によってそれを乗り越えるか、解決策を探ります。同時に、その①をうまく乗り越えられなかった場合を想定して、②を複数考えます。 さらに、どの時点でどのような③に基づいて、複数の②の中から一つを選択するのか、まで事前に明確に想定しておきます。

頻出のケアレスミスを回避するためには、ミスしやすい項目を①、作業の終了前に必ずそのリストに基づいてセルフチェックしよう

「まとめスライド」と聞くと「まとめ＝サマリー」なので騙されてしまう人が多いのですが、 書くのは「最初も最初」。パワーポイント資料が何もないときに、最初にこの「まとめスライド」から書くのです。 本パッケージのメッセージを補完・サポートするために、どんなスライドを作ればいいのか？であり、決して「出来上がったパワーポイント資料をどうまとめればいいのか？」ではない。

クライアントの①を正確に把握してから知的生産の②を決めなさい

クライアントが①情報をゲットしたら勝ち　

知的生産においては「顧客がすでに持っている①との②」が一番大きな問題になります。

知的生産というゲームでは勝ち方が二つあります。 一つは、相手が知らない様な①を集めて情報の非対称性を生み出すというアプローチです。これが相手にとってインパクトのある知的アウトプットになる、ということはおわかりでしょう。 もう一つは、顧客がすでに知っている②を高度に組み合わせて情報処理し、インサイト＝洞察を生み出すというアプローチです。

常に①を提案することが求められる、ということは、逆にいえば、一次情報の単なる分析や整理というのは途中経過の産物であって知的成果物ではない、ということです。 従って、一次情報の分析や整理を行う際には、最終的に①の提案につながるような意味合いを抽出していくことが求められます。ここで重要になってくるのが、常に②を明確にとるという点です