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飲食業

飲食業
33問 • 1年前
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    問題一覧

  • 1

    最初に伝えておきたいのは、 飲食業はそもそも「①な事業」ということです。 　例えば、コンサルタント事業や出張マッサージ事業、保険の代理店業などは、自分の身体一つあれば開業できるので、初期投資も固定費もほとんどゼロです。 しかし、飲食店はお店を作らなければいけないので②がかかります。しかも、厨房設備が重装備であるため、その金額は少なくとも数百万円に達します。

    ハイリスク、初期投資

  • 2

    参入市場を選んだら、一度は顧客から見た本質的な①を見抜くことに挑戦してください。 例えば、居酒屋事業の本質的な価値は何かを考えてみましょう。 　ただお酒を飲みたいのであれば、コンビニで酒を買って家で飲めば事足ります。 　空腹を満たしたいのであっても、弁当を買って食べれば事足ります。コンビニですむのであれば、居酒屋へ行くよりもはるかに安上がりです。 　にもかかわらず、お客さまがわざわざ居酒屋に行く理由は何か？ 　高くても居酒屋を利用する価値を、どの要素に感じているのか？

    価値

  • 3

    外食産業といっても、さまざまな業種・業態があります。その中でどの①を選択するのか、それをどのような②に出店するのか、というのが極めて重要な意味を持ちます。飲食店経営は、①と②の整合性によって、その成否のほとんどが決まるビジネスなのです。

    業種・業態、立地

  • 4

    事業を取り仕切るには、①な視点とアイデアレベルの実務的な視点を自由自在に操る必要があるのですが、事業家であれば、とりわけ①な視点を身につけなければいけません。 ①な視点で②を選び出し、その市場の中でどの③の市場を攻めるのか、どの④を攻めるのか、既存競合店との⑤をどこに求めるのか、といった感じで大きな視点から一つずつ小さな視点に落とし込んでいく思考法を身につけることが大切になるのです

    俯瞰的、参入市場、価格帯、エリア、差別化

  • 5

    ①が大きくて大手企業の②の緩い市場は参入先としては有望なパターンの一つです。

    市場規模、寡占

  • 6

    業界最安値圏の市場が①の進出によって成熟してくると、必ずもう１ランク上の②の市場が成長を始めます。

    大手チェーン、価格帯

  • 7

    もう一つの有力な市場参入のパターンは、極めて①な市場に参入するということです。誰も手をつけていない①な市場というのは、自らの手で②することが可能な市場です。 寡占可能な①市場はどんなものがあるかという疑問が湧くと思いますが、その答えを調べ上げることこそ、経営者にとって最も大切な仕事そのものだといえます。

    ニッチ、独占

  • 8

    居酒屋は、お酒や食事を提供する場ではなく、①スペースを提供する場であり、お客さま同士の①が盛り上がることが居酒屋の価値を高めることにつながっているのです。 　このように事業の本質的な②を見出せると、店舗としてどのような進化を遂げていくべきか、未来が少しずつ予測できるようになっていきます。

    コミュニケーション、価値

  • 9

    「居酒屋事業の競合は？」という問いも、居酒屋事業の本質的な価値がわかっていれば、おのずと見えてきます。「胃袋の奪い合い」という言葉をよく聞きますが、ランチタイムにおける飲食店にとっては、近隣の同業者のみならずコンビニが最大の競合です。 　個人経営のそば店などがつぶれていった原因も、同業他社ではなくコンビニの影響が大きいといわれています。

    ー

  • 10

    参入市場を選んだら、一度は顧客から見た本質的な①を見抜くことに挑戦してください。例えば、居酒屋事業の本質的な①は何かを考えてみましょう。 　 ただお酒を飲みたいのであれば、コンビニで酒を買って家で飲めば事足ります。 空腹を満たしたいのであっても、弁当を買って食べれば事足ります。コンビニですむのであれば、居酒屋へ行くよりもはるかに安上がりです。 　 にもかかわらず、お客さまがわざわざ居酒屋に行く理由は何か？ 　高くても居酒屋を利用する価値を、どの要素に感じているのか？ 　こうした疑問を徹底的に考えていくと、居酒屋は②をとるための場所であるということがわかります。

    価値、コミュニケーション

  • 11

    選択した市場が市場規模の小さいニッチな業態の場合は、①の多い町に出店することが絶対条件になります。 　市場規模は、利用するお客さまの②と③で、その大きさを想像することができます。 例えばアジア料理などは、好き嫌いが激しく分かれるため、利用するお客さまの絶対数が少ないうえ、利用頻度が低いので市場規模が小さいことが容易に想像できます。

    商圏人口、数、利用頻度

  • 12

    大商圏の店の代表は、高級レストランです。 　20分以上もかけてわざわざその店に足を運ぶわけですから、お客さまは①を求めて来店してきます。わざわざ食べに来るにふさわしい工夫を凝らし、手の込んだ料理を提供しないと、20分以上もかけて食べに来てくれません。 　また、そうした店は価格が高いので②が低くなります。②が低くなる分、③を広くとることでカバーしているわけです。

    非日常、来店頻度、商圏

  • 13

    多くの経営者は、競争に打ち勝ち人気を得られる商品開発に励んでおり、それは飲食業として極めて重要な経営努力なのですが、長くラーメン店の業績を維持するために必要なのは、①を取り込んでいくことにあります。

    たまたま通りがかったお客さま

  • 14

    客単価の低い業態は、①を上げないと売上を作れません。①を高める最大の成功要因は、他ならぬ②です。②に恵まれていない立地にある居酒屋などは、③を上げない限り売上アップは難しいということを覚えておいてください。

    回転率、店前通行量、客単価

  • 15

    ストアマネジメントでは、①が変動費、人件費や水道光熱費などの②が固定費、と分けてしまうことが実態に即しています。

    原材料費、販売管理費

  • 16

    ストアマネジメントで最も重要なのは、営業利益を予算通り確保することです。 　 そのためには、①を予算通り確保すること、そして変動費である②と③をコントロールすることです。 　お店では、この二つの経費しかコントロールできません。先に述べた通り、店の経費は、そのほとんどが固定費的な性質を持つものです。

    売上、原価率、アルバイト人件費

  • 17

    原価率が高止まりする大きな理由の一つに①があります。 　 以前、知人から「原価率が高くて困っている」という相談を受け、状況確認をしたところ、倉庫に調味料類が山のように在庫してありました。 「大量に購入することで安く仕入れている」と知人は言っていましたが、すぐに倉庫を閉鎖し、②をギリギリまで減らすようアドバイスしました。その結果、すぐに５％もの原価率の削減に成功しました。

    過剰在庫、在庫

  • 18

    飲食店において、最も大きな経費は原価ですが、原価率を管理するときに重要なのは、①をなくすことです。①が出る要因は、②とオーバーポーションです。 ①をなくすには、この二つをなくしていけばいいのですが、それは適切な③作業と④の順守によって実現が可能です。

    ロス、廃棄ロス、発注、レシピ

  • 19

    月末の営業終了後に店内にある在庫のうち、翌月も「商品として①できるもの」だけの在庫金額を集計することが大前提です。 　翌月に使えない食材は、②に含めません。その日付けで廃棄しなければならないものは、②ではなく③になります。

    販売、在庫、ロス

  • 20

    日次決算を作るためだけに、毎日①をする必要まではありません。 在庫調整をしない原価率を「②」と呼びますが、この②を原価率の代わりに用いれば大丈夫です。 ①を毎日行うためにスタッフを抱えていては、人件費が増加し利益が減るだけです。 月次決算を組むときは、必ず①を実施して正確な③を出すべきですが、日次決算は、速報値を把握するためのものなので、②で算出しても問題ありません。

    棚卸し、仕入率、原価率

  • 21

    赤字事業を抱えたときに重要なことは、①的に立て直しをはかることです。 経営において最大の無駄は、ダラダラと流し続ける赤字です。

    短期集中

  • 22

    月に20万円の赤字を１年間に渡ってダラダラと流し続けるよりも、「短期的に①万円の追加投資をして、黒字に転換しなければ即撤退」というほうが、経営者のスタンスとしてはよほど健全です。 　 ですからまずは、①万円程度の再生資金を確保すべきです。 赤字店舗への再生投資を「もったいない」と思うのならば、それは自分自身の事業に対しての信念が足りていない証拠です。その時点で事業家としての資質に欠けると言わざるを得ません。

    １００～２００、

  • 23

    私は、その惣菜店では、野放しになっていた①を徹底的に管理し、瞬く間に黒字転換を実現させました。 月の売上５００万円のうち②%を人件費として設定し、１５０万円に収まるようにアルバイトの③を管理しました。③をタイトに決めることで現場の緊張感が高まり、生産性が上がって黒字転換したのです。

    人件費、30、労働時間

  • 24

    売上があるにもかかわらず赤字というタイプかどうかを見分けるもう一つの目安は、売上に対する①の比率です。 この数字が②％前半に収まっていれば、コストダウンのみでの再生は十分可能な水準です。 十分な売上が確保できている店舗の再生は、覚悟を決めれば非常に簡単に実現できます。

    家賃、10

  • 25

    本書の冒頭でお伝えしたように、飲食店の成功の８割以上は①と②の整合性によって決まります。 　赤字店舗の場合、②を動かすことは不可能なので、①を修正することで売上の確保を目指す、というのが店舗再生の基本です。

    業態、立地

  • 26

    ターゲットを見直すときに重要なのは、①です。①が多ければ②を絞る方向で考え、①が少なければ②を広げる方向で考えていくのが原理原則となります。

    商圏人口、ターゲット

  • 27

    商圏人口の多い立地で店舗を構えていて集客が鈍い場合は、①を広げすぎていないかという視点で自分の事業を俯瞰してみてください。

    ターゲット

  • 28

    市場を寡占するということは、何らかの①で②になるということです。戦略というのは、あるべき姿と現実を埋める方法論でもあるわけですが、あるべき姿を描く際には、常に①であることを意識すべきです。

    カテゴリー、ナンバーワン

  • 29

    人々が「働いて」「住んで」「食べて」「遊ぶ」行動を日常的、継続的に起こす範囲、これが①の定義です。一つひとつの①は半径二キロから五キロのごく狭いエリアです。 その中で人々は日常のほとんどの行動をとっており、②の八割をその①の中で行っている、というのが平尾さんの洞察でした。

    生活圏、消費

  • 30

    「ナンバーワンになるために最も必要なものは？」 　こう質問をされたら、味がいいこと、接客サービスのレベルが高いこと、立地の良さ、雰囲気の良さ、価格の低さ、ボリュームなど、いろいろな要素を頭に浮かべるのではないでしょうか。どれも間違っているとは思いませんが、私は、①を見つけることだと答えます。

    ナンバーワンになれる市場

  • 31

    「ナンバーワンになり市場を①することで②を握り、後発の③を排除する

    独占、価格決定権、参入

  • 32

    ニッチ市場の独占を実現したら、それよりもう少し①な②市場へ参入し、また③を実現する、というプロセスを延々と繰り返していけばいいのです

    大き、ニッチ、独占

  • 33

    東京のような大都市圏では、年商10億円では大海の小魚そのものです。 こういった場合は、八丁堀の駅前や赤坂の駅前、という具合に、さらに①を絞りこむか、②や③でセグメントをしていきます。

    出店エリア、利用動機、商品

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    清算・破産

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    5問 • 1年前
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    問題一覧

  • 1

    最初に伝えておきたいのは、 飲食業はそもそも「①な事業」ということです。 　例えば、コンサルタント事業や出張マッサージ事業、保険の代理店業などは、自分の身体一つあれば開業できるので、初期投資も固定費もほとんどゼロです。 しかし、飲食店はお店を作らなければいけないので②がかかります。しかも、厨房設備が重装備であるため、その金額は少なくとも数百万円に達します。

    ハイリスク、初期投資

  • 2

    参入市場を選んだら、一度は顧客から見た本質的な①を見抜くことに挑戦してください。 例えば、居酒屋事業の本質的な価値は何かを考えてみましょう。 　ただお酒を飲みたいのであれば、コンビニで酒を買って家で飲めば事足ります。 　空腹を満たしたいのであっても、弁当を買って食べれば事足ります。コンビニですむのであれば、居酒屋へ行くよりもはるかに安上がりです。 　にもかかわらず、お客さまがわざわざ居酒屋に行く理由は何か？ 　高くても居酒屋を利用する価値を、どの要素に感じているのか？

    価値

  • 3

    外食産業といっても、さまざまな業種・業態があります。その中でどの①を選択するのか、それをどのような②に出店するのか、というのが極めて重要な意味を持ちます。飲食店経営は、①と②の整合性によって、その成否のほとんどが決まるビジネスなのです。

    業種・業態、立地

  • 4

    事業を取り仕切るには、①な視点とアイデアレベルの実務的な視点を自由自在に操る必要があるのですが、事業家であれば、とりわけ①な視点を身につけなければいけません。 ①な視点で②を選び出し、その市場の中でどの③の市場を攻めるのか、どの④を攻めるのか、既存競合店との⑤をどこに求めるのか、といった感じで大きな視点から一つずつ小さな視点に落とし込んでいく思考法を身につけることが大切になるのです

    俯瞰的、参入市場、価格帯、エリア、差別化

  • 5

    ①が大きくて大手企業の②の緩い市場は参入先としては有望なパターンの一つです。

    市場規模、寡占

  • 6

    業界最安値圏の市場が①の進出によって成熟してくると、必ずもう１ランク上の②の市場が成長を始めます。

    大手チェーン、価格帯

  • 7

    もう一つの有力な市場参入のパターンは、極めて①な市場に参入するということです。誰も手をつけていない①な市場というのは、自らの手で②することが可能な市場です。 寡占可能な①市場はどんなものがあるかという疑問が湧くと思いますが、その答えを調べ上げることこそ、経営者にとって最も大切な仕事そのものだといえます。

    ニッチ、独占

  • 8

    居酒屋は、お酒や食事を提供する場ではなく、①スペースを提供する場であり、お客さま同士の①が盛り上がることが居酒屋の価値を高めることにつながっているのです。 　このように事業の本質的な②を見出せると、店舗としてどのような進化を遂げていくべきか、未来が少しずつ予測できるようになっていきます。

    コミュニケーション、価値

  • 9

    「居酒屋事業の競合は？」という問いも、居酒屋事業の本質的な価値がわかっていれば、おのずと見えてきます。「胃袋の奪い合い」という言葉をよく聞きますが、ランチタイムにおける飲食店にとっては、近隣の同業者のみならずコンビニが最大の競合です。 　個人経営のそば店などがつぶれていった原因も、同業他社ではなくコンビニの影響が大きいといわれています。

    ー

  • 10

    参入市場を選んだら、一度は顧客から見た本質的な①を見抜くことに挑戦してください。例えば、居酒屋事業の本質的な①は何かを考えてみましょう。 　 ただお酒を飲みたいのであれば、コンビニで酒を買って家で飲めば事足ります。 空腹を満たしたいのであっても、弁当を買って食べれば事足ります。コンビニですむのであれば、居酒屋へ行くよりもはるかに安上がりです。 　 にもかかわらず、お客さまがわざわざ居酒屋に行く理由は何か？ 　高くても居酒屋を利用する価値を、どの要素に感じているのか？ 　こうした疑問を徹底的に考えていくと、居酒屋は②をとるための場所であるということがわかります。

    価値、コミュニケーション

  • 11

    選択した市場が市場規模の小さいニッチな業態の場合は、①の多い町に出店することが絶対条件になります。 　市場規模は、利用するお客さまの②と③で、その大きさを想像することができます。 例えばアジア料理などは、好き嫌いが激しく分かれるため、利用するお客さまの絶対数が少ないうえ、利用頻度が低いので市場規模が小さいことが容易に想像できます。

    商圏人口、数、利用頻度

  • 12

    大商圏の店の代表は、高級レストランです。 　20分以上もかけてわざわざその店に足を運ぶわけですから、お客さまは①を求めて来店してきます。わざわざ食べに来るにふさわしい工夫を凝らし、手の込んだ料理を提供しないと、20分以上もかけて食べに来てくれません。 　また、そうした店は価格が高いので②が低くなります。②が低くなる分、③を広くとることでカバーしているわけです。

    非日常、来店頻度、商圏

  • 13

    多くの経営者は、競争に打ち勝ち人気を得られる商品開発に励んでおり、それは飲食業として極めて重要な経営努力なのですが、長くラーメン店の業績を維持するために必要なのは、①を取り込んでいくことにあります。

    たまたま通りがかったお客さま

  • 14

    客単価の低い業態は、①を上げないと売上を作れません。①を高める最大の成功要因は、他ならぬ②です。②に恵まれていない立地にある居酒屋などは、③を上げない限り売上アップは難しいということを覚えておいてください。

    回転率、店前通行量、客単価

  • 15

    ストアマネジメントでは、①が変動費、人件費や水道光熱費などの②が固定費、と分けてしまうことが実態に即しています。

    原材料費、販売管理費

  • 16

    ストアマネジメントで最も重要なのは、営業利益を予算通り確保することです。 　 そのためには、①を予算通り確保すること、そして変動費である②と③をコントロールすることです。 　お店では、この二つの経費しかコントロールできません。先に述べた通り、店の経費は、そのほとんどが固定費的な性質を持つものです。

    売上、原価率、アルバイト人件費

  • 17

    原価率が高止まりする大きな理由の一つに①があります。 　 以前、知人から「原価率が高くて困っている」という相談を受け、状況確認をしたところ、倉庫に調味料類が山のように在庫してありました。 「大量に購入することで安く仕入れている」と知人は言っていましたが、すぐに倉庫を閉鎖し、②をギリギリまで減らすようアドバイスしました。その結果、すぐに５％もの原価率の削減に成功しました。

    過剰在庫、在庫

  • 18

    飲食店において、最も大きな経費は原価ですが、原価率を管理するときに重要なのは、①をなくすことです。①が出る要因は、②とオーバーポーションです。 ①をなくすには、この二つをなくしていけばいいのですが、それは適切な③作業と④の順守によって実現が可能です。

    ロス、廃棄ロス、発注、レシピ

  • 19

    月末の営業終了後に店内にある在庫のうち、翌月も「商品として①できるもの」だけの在庫金額を集計することが大前提です。 　翌月に使えない食材は、②に含めません。その日付けで廃棄しなければならないものは、②ではなく③になります。

    販売、在庫、ロス

  • 20

    日次決算を作るためだけに、毎日①をする必要まではありません。 在庫調整をしない原価率を「②」と呼びますが、この②を原価率の代わりに用いれば大丈夫です。 ①を毎日行うためにスタッフを抱えていては、人件費が増加し利益が減るだけです。 月次決算を組むときは、必ず①を実施して正確な③を出すべきですが、日次決算は、速報値を把握するためのものなので、②で算出しても問題ありません。

    棚卸し、仕入率、原価率

  • 21

    赤字事業を抱えたときに重要なことは、①的に立て直しをはかることです。 経営において最大の無駄は、ダラダラと流し続ける赤字です。

    短期集中

  • 22

    月に20万円の赤字を１年間に渡ってダラダラと流し続けるよりも、「短期的に①万円の追加投資をして、黒字に転換しなければ即撤退」というほうが、経営者のスタンスとしてはよほど健全です。 　 ですからまずは、①万円程度の再生資金を確保すべきです。 赤字店舗への再生投資を「もったいない」と思うのならば、それは自分自身の事業に対しての信念が足りていない証拠です。その時点で事業家としての資質に欠けると言わざるを得ません。

    １００～２００、

  • 23

    私は、その惣菜店では、野放しになっていた①を徹底的に管理し、瞬く間に黒字転換を実現させました。 月の売上５００万円のうち②%を人件費として設定し、１５０万円に収まるようにアルバイトの③を管理しました。③をタイトに決めることで現場の緊張感が高まり、生産性が上がって黒字転換したのです。

    人件費、30、労働時間

  • 24

    売上があるにもかかわらず赤字というタイプかどうかを見分けるもう一つの目安は、売上に対する①の比率です。 この数字が②％前半に収まっていれば、コストダウンのみでの再生は十分可能な水準です。 十分な売上が確保できている店舗の再生は、覚悟を決めれば非常に簡単に実現できます。

    家賃、10

  • 25

    本書の冒頭でお伝えしたように、飲食店の成功の８割以上は①と②の整合性によって決まります。 　赤字店舗の場合、②を動かすことは不可能なので、①を修正することで売上の確保を目指す、というのが店舗再生の基本です。

    業態、立地

  • 26

    ターゲットを見直すときに重要なのは、①です。①が多ければ②を絞る方向で考え、①が少なければ②を広げる方向で考えていくのが原理原則となります。

    商圏人口、ターゲット

  • 27

    商圏人口の多い立地で店舗を構えていて集客が鈍い場合は、①を広げすぎていないかという視点で自分の事業を俯瞰してみてください。

    ターゲット

  • 28

    市場を寡占するということは、何らかの①で②になるということです。戦略というのは、あるべき姿と現実を埋める方法論でもあるわけですが、あるべき姿を描く際には、常に①であることを意識すべきです。

    カテゴリー、ナンバーワン

  • 29

    人々が「働いて」「住んで」「食べて」「遊ぶ」行動を日常的、継続的に起こす範囲、これが①の定義です。一つひとつの①は半径二キロから五キロのごく狭いエリアです。 その中で人々は日常のほとんどの行動をとっており、②の八割をその①の中で行っている、というのが平尾さんの洞察でした。

    生活圏、消費

  • 30

    「ナンバーワンになるために最も必要なものは？」 　こう質問をされたら、味がいいこと、接客サービスのレベルが高いこと、立地の良さ、雰囲気の良さ、価格の低さ、ボリュームなど、いろいろな要素を頭に浮かべるのではないでしょうか。どれも間違っているとは思いませんが、私は、①を見つけることだと答えます。

    ナンバーワンになれる市場

  • 31

    「ナンバーワンになり市場を①することで②を握り、後発の③を排除する

    独占、価格決定権、参入

  • 32

    ニッチ市場の独占を実現したら、それよりもう少し①な②市場へ参入し、また③を実現する、というプロセスを延々と繰り返していけばいいのです

    大き、ニッチ、独占

  • 33

    東京のような大都市圏では、年商10億円では大海の小魚そのものです。 こういった場合は、八丁堀の駅前や赤坂の駅前、という具合に、さらに①を絞りこむか、②や③でセグメントをしていきます。

    出店エリア、利用動機、商品