経理PMI

25問 • 1年前

問題一覧

●経理PMlのゴール 1.会計・財務（税務を含む。以下同じ。）に関係する処理が不適正な状況にある場合には、これを是正し、①な処理を徹底する。 2. 会計・財務に関する規程や、②を早期化する仕組みを整備し、これらを徹底する。 3. 会計・財務を管理するための③を整備し、これを徹底する。 4.④の導入によりグループ全体の⑤の削減や⑥コストの低減を図るなど資金効率を改善する。

適正、決算手続、仕組み、グループファイナンス、有利子負債、資金調達

●経理の業務プロセスの統合 1.①業務の統合 2.②方法の統合 3.③ルールの統合勘定科目、会計原則、 4.④ルールの統合

経理、資金決済、財務会計、管理会計

●経理体制の構築中小企業においては、社長の奥様が経理業務を一手に担われているケースがよく見られます。その奥様がM&Aと同時に退任される場合、①業務や②計算、会計データへの入力等、日常業務に支障を来す恐れがあります。そうした事態を防ぐため、退任される方の③を見える化（業務棚卸リストや業務フロー、マニュアルの作成）し、しっかりと後任に引継ぐことで円滑に業務が回るように対応することが重要です。

支払、給与、業務

●決算早期化・決算期統一中小企業においては、①が実施されているケースは多くはありません。また、実施されていたとしても、月末に締めて②月に試算表が完成する、などタイムラグが生じていることもあります。しかしながら、迅速かつ適切な財務分析、意思決定を行うためには、タイムリーに決算内容を把握することは不可欠です。そのため、経理担当者へのヒアリングなどを通じて月次決算が遅れてしまう③を特定し、決算の早期化を目指します。なお決算の早期化というと、経理部門のみの取り組みのように思われるかもしれませんが、関連する多くの部署の業務プロセスを見直す必要がある全社的なプロジェクトです。そのため、取り組み当初は関係者から反発をうけることもありますが、決算早期化の必要性を伝えながら粘り強く進めていくことが必要となります。また、譲渡企業と譲受企業の④日が異なる場合、④日の統一のための手続きが必要となる場合があります。

月次決算、翌々、ボトルネック、決算

●連結決算体制の構築譲受企業が上場企業であった場合、譲渡企業の決算数値を取り込んで連結決算を行う場合があります。その際、単純に両社の財務諸表を合算するだけでは①が含まれた財務諸表になってしまうため、①を相殺しなければなりません。（中小企業同士のM&Aであったとしても、グループとしての業績を把握する目的で連結決算を行うこともあります。）なお連結決算を行う際は、譲渡企業・譲受企業ともに連結決算のための特別な対応が必要になります。今まで連結決算を行ったことがない譲渡企業の経理担当者からすると、業務量としても・精神面でも負担となってしまう可能性がありますので、連結決算を行う際は必要に応じて②を増やすなどのフォローが重要です。

内部取引、担当者

経理財務PMIの目的は、取得後の決算に係る①を適正に作成することにある。したがって、経理財務PMIは、主に「②の会計処理（暫定的会計処理及びその後の確定手続）」、「③対応」、「プロセス」のタスクに分類される。「②の会計処理」は、財務DD結果やPPA結果を踏まえて検討されることになるため、会社が起用したFA が実施した作業結果を適宜入手することが不可欠となる。「③対応」、「プロセス」は、最初の決算対応のみならずその後の③対応も視野に幅広いタスクが含まれる。また、M&Aの案件ごとに実施すべきタスク及びスケジュールは異なるため、会計監査人と適宜協議をしながらプロジェクトを進めることが重要である。

連結財務諸表、取得、継続開示

経理財務・両社にて適用している①差があるのか・採用している②に差があるのか・経理規程で定められている③権限・承認権限に差があるのか・年間の④サイクルに差があるのか

会計基準、会計方針、決裁、業務

原則として、親会社と子会社の決算日の差異が3カ月を超える場合には、連結決算日において①を行います。ただし、連結財務諸表規則ガイドライン 12-1においては、相当の理由がある場合には、連結決算日から3カ月を超えない範囲の一定の日を①日とすることが可能とされています。この場合、①日と連結決算日が異なるために生じた以下の調整が必要となります。 - 連結会社相互間の取引に係る会計記録の重要な②についての調整 - ①日と連結決算日との間に生じた当該子会社と連結会社以外との取引、債権、債務等に係る重要な③の調整

仮決算、不一致、変動

国内外の複数のグループ企業の資金効率を高めるため、また、クロスボーダーでの資金需要にタイムリーに対応するため、クロスボーダーでの①やキャッシュマネジメントの重要性が高まっています。その一環として、キャッシュ②や債権・債務の③がクロスボーダーで行われるようになっています。また、グローバルレベルでの一括資金調達を行うとともに財務リスクを一括管理しながら同時に財務関連業務の効率性を高めるべくグローバルの財務機能を国外の④に集約する日系企業も増えています。そうした財務戦略を実行するにあたって重要となる源泉税、⑤税制および過少⑥税制等の課税関係を踏まえて、税務上適切な財務戦略の策定・実行を行うことが不可欠です。

グループファイナンス、プーリング、ネッティング、金融子会社、移転価格、資本

ホールディングスのグループファイナンス 1.ホールディングスにグループの①が集約するしくみをつくる 2.①のうち、②が必要な会社に対して③から貸付を行う。

余剰資金、運転資金、ホールディングス

グループファイナンスとは、①やグループの資金管理を行っている兄弟会社から借り入れを行うことです。 ②コストと呼ばれる、金利の支払い、配当金の支払い、事業計画書の作成負荷などを下げることが主な目的で導入される仕組みです。メリット - グループ内に余剰資金がある場合、③調達することが出来る - グループの規模が大きい場合、低金利で借り入れることが出来る - 会社単独では資金調達出来ない場合でも、グループでは調達出来る時もあるデメリット - 当然ながらグループ企業が無い場合、利用出来ない - ④処理が複雑になる場合がある

親会社、資金調達、早く、税務

連結パッケージとは、子会社ごとに異なる①などをグループ共通のフォーマットで提出してもらう仕組みのことです。これにより、個別財務諸表の合算が容易になります。連結パッケージを利用する際は、②を事前に準備し、期日までに③します。決算スケジュールを配付する際に、連結パッケージの処理・回収期日も盛り込むとよいでしょう。

勘定科目、パッケージ、回収

決算早期化のためどのような対応方法があるか？

・業務プロセスの見直し・システムによる業務効率化、ペーパーレス化・ルールの整備（書類提出の締め日を設定、フォーマット統一）・決算体制の見直し

●管理会計 M&Aを機に、新たな①の設定や①の見直しに伴い、KPI（重要業績評価指標：Key Performance Indicators）、業績管理、中期経営計画の策定、予算策定等を見直す、もしくは新たに整備する必要があります。整備後は、計画数値と実績数値の差異の把握、原因分析及びその後のアクションの検討など、PDCA管理を実施する必要がありますが、今まで行っていなかった業務をいきなり実施するとなると、担当者の負担となってしまう可能性がありますので、②にすべて委ねるのではなく、必要に応じて譲受企業主導もしくは譲受企業と譲渡企業の協力のもと実施することが重要です。

会計方針、譲渡企業

子会社化を目的とした株式取得を行った場合、①法により会計処理をすることが要求されているため、 ②を必ず実施することが必要となる

パーチェス、PPA

買い手の①科目と対象会社の②科目を比較して、取得できない粒度の情報が存在しないことを確認

連結勘定、単体

対象会社の①スケジュールと買い手の②スケジュールに差異がある場合は早期化対応が必要

決算、連結パッケージ提出

クロスボーダーM&Aにおいては、親会社と子会社の適用する①の差異という問題が頻繁に発生します。親会社が日本基準適用会社である場合は、海外子会社の財務諸表を実務対応報告第18号「連結財務諸表作成における②等の会計処理に関する当面の取扱い」に基づき連結することが一般的ですが、そのためには、在外子会社の財務諸表が国際財務報告基準（③）または米国会計基準（④）に準拠して作成されていることが前提条件となります。

会計基準、在外子会社、IFRS、USGAAP

連結納税制度とは、企業グループの一体的経営に着目し、企業グループ内の個々の法人の①などを集約することにより、あたかも企業グループを一つの②であるかのように捉えて③する仕組みをいいます

損益、法人、課税

移転価格税制は、海外の関連企業との間の取引を通じた①の②を防止するため、海外の関連企業との取引が、通常の取引価格（③）で行われたものとみなして①を計算し、④する制度。

所得、海外移転、独立企業間価格、課税

損益、法人、課税

●内部統制の構築中小企業においては、①、②管理、各種申請に関わるルールや制度が未整備であり、都度オーナー社長が判断していることが少なくありません。しかしM&Aにより上場企業のグループとなった際には、財務諸表監査、内部統制監査対象となることがありますので、内部統制上の3点セット（③、④書、⑤マトリックス）を作成し、不正行為の防止、業務ミスの防止や効率化を図るための社内体制を譲受企業の監査レベルに合わせて、新たに構築する必要があります。また、非上場企業同士のM&Aであっても、M&Aを機に社長が退任する場合、判断基準が明文化されていなければその後の組織運営に支障をきたす可能性がありますので、ルールや制度を整備・明文化することが望ましいでしょう。

経費精算、勤怠、フローチャート、業務記述、リスクコントロール

内部統制の3点セット作成の目的は①の信頼性確保です。業務記述書およびフローチャートで②を可視化し、リスクコントロールマトリクスで可視化された各業務におけるリスクの把握と③方法を明確にします。

財務報告、業務プロセス、統制（コントロール）

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親会社が上場企業である場合は買収後における子会社の連結開示対応は必須であることから、準備期間における「PMI準備・計画策定」段階で可能な限りの対応を実施することが望ましい。＜優先検討ポイント＞ - 子会社が採用している①や②を把握し、親会社が採用している③方針との重要な差異は何かを把握する。 - ④日と⑤日が異なる場合に、報告期間のズレをどの様に調整するかを決定する。 - 財務DDの発見事項等を整理し、子会社が親会社に決算報告するにあたり⑥すべき項目が何で、どの様に対応すべきかを把握する。 - 子会社が⑦関係のある会社を有している場合、親会社が採用する連結決算の方法（⑧かフラット連結か）を決定する。 - 子会社が親会社により提供される連結レポーティングパッケージ（連結RP）等、連結システムを利用して決算報告が可能かを把握する。必要に応じ親会社からのサポートの要否を決定する。 - 上記を踏まえ、親会社の連結決算スケジュールに合わせた子会社からの決算報告がなされるか、その結果、子会社の現行の決算スケジュールを何日短縮する必要があるかを把握する。

会計基準、会計方針、連結会計、連結決算、子会社決算、修正、資本、サブ連結、

脳トレ

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思考力トレーニング

思考力トレーニング

会話トレーニング