プロジェクト運営の肝は、①問題を発生させないこと、議論には必ず②を設定し、③者を明確化することの2点である。

分科会のメンバーは、他の分科会における詳細な議論内容までは把握していないため、PMOは各分科会に横串を通す役割を担う必要がある。 横串を通す際の視点としては、検討内容に関する分科会を跨いだ①関係の有無、個別検討内容同士の②の有無、の2点に注意しておくと良い。 ①関係がある検討項目については、ボトルネックにならないように③の調整や、個別検討の結果が全体視点では矛盾しているといった状態にならないように情報連携を行っていく。

PMOとして、実務上上手く現場を動かし、目指す成果を実現するためには、「“できること”ではなく、“①ベース」で考えているかに留意する必要がある。

現場に任せて出てきたスケジュールは、往々にして①が積まれていることが多い。出てきたスケジュールについては、そのすべてに、もっと②できないかといった問いを投げかけてみるくらいの気概で臨むと良いだろう。

ボトルネックが特定できた後は、それらに応じた対策を取るのが良い。例えば、「検討論点が増えて討議サイクルが追い付いていない」のが原因であれば、週次の分科会の間に①の設定や、参加メンバーを絞る形で効率的に意思決定、または論点の軽重を見極めた上で、重要でない論点については分科会ではなく②に大胆に権限委譲して決めてもらう形でも良いだろう。

「意見が対立し、議論の決着がつかない」ことが要因である場合は、まずは①レベルで議論の整理を試みる。それぞれの意見に立脚した際のメリット・デメリットを棚卸し、改革の目指す姿により近づくほうを選ぶと良い。それでも①レベルで決着がつかない場合は、PMOから②にイシューレイズし、経営判断で決めてもらうのも1つの手である。

プロジェクト推進にあたってPMOが担う役割は大きく分けると1.取り組みの全体像の整理・可視化、2.各分科会の検討①の引き上げ・②性の担保、3.分科会間の“③”の担保、の3点である。

PMOのミッションは「プロジェクト全体の①を通じ、狙う②を実現すること」であり、②実現のために、進捗管理・司会進行に留まらず、プロジェクトに問題が発生した際にはその③を解き明かして④を明確にし、適切な⑤を巻き込みながらその解決を図る能力が必要不可欠となる。

良いPMO 「検討すべき①は何ですか？」 「検討した、その①の〝今〟の②はなんですか？」 「どの①の検討が遅れているのですか？　ちなみに、その①は③ですか？」 「その①の検討の遅れに対して、対処しましたか？」 「重要な論点だったので、少しの遅れでも④とします。ただ、もう１つの論点は重要ではないので、黄色信号とします」

PMOの主な役割は、 1.①の周知明確化、 2. プロジェクトの②、 3. ③設計、 4.④とのコミュニケーション です。更にカーブアウト案件の場合は、 ⑤の締結がプレクロージングフェーズのPMOの主なタスクに加わります。