・部下やメンバーへの①な一言によって、マネージャーへの②が一気に失われることがある ・一度失われた②を取り戻すのは本当に大変

部下に仕事を任せるステップ ①→②→③

マネージャーの仕事 ①仕事を ②仕事を ③・・・ ④部下の・・・

マネージャーの現実 ①メンバーは● ②チームは● ③マネージャーは●

マネージャーが注意すること ・①を出してしまう ・②を言う ・自分で③ ・部下に④して、信頼を失う ポイントは⑤ができるからといって⑥もできると思わないこと

マネージャーの仕事は「①を絞る」こと

自分の①や②を相手に分かりやすいように語れる

マネジメントスキルとは、自分がやっている①を要素分解し、②化、③化し、誰でもできるようにして拡大させること これができると他人の力を活用できるので成果は無限に出せる

1.①事例を（いくつか）創出する 2.その①事例の②を分析し、③化する 3.③化された成功要因を組織で共有し、それをもとに戦略や戦術を組み立て、成功事例を再現する

1.優秀な社員が①をつくる 2.①を②に落とし込む 3.①を③させる

評価されるノウハウや勝ちパターンは①性があるか

本人が気づいている誤りを一々①して、意欲をそがない

①しすぎてスタッフの自主性を奪わない

優秀なスタッフに①すぎない ①より、②を共有する

部ー

組織がうまく機能している状態とは、すべての駒（人）がそれぞれの①を果たし、②に動いている

機能していない組織のトップは、まるで将棋の盤上で龍のような強い駒が一人で活躍し、周りの駒がほとんど動かない状態です。トップは結果を求めて常に攻め続けますが、部下はそのプレッシャーに押され、自発的に動けない。これは、盤上で強い駒だけが動き、他の駒が動けず、力を発揮できない将棋の状況に似ています。

広い視野から、組織全体の①になるような提案をしていれば、あなたの発言には価値があると認められ、より意見を求められるようになる。自分の②を超えて、企業の意思決定に貢献することは可能なのだ。ぜひ意識しておきたい。

①の視点からの意見をすすんで聞くこと。①だけが持っている情報や経験があり、それを聞けば考えが変わるかもしれない。

上司の①を考えて、同席の必要な商談や打ち合わせを設定し、相手の②を無駄にしないこと。

力量のあるマネジャーは、部下との①を通じて、主体的に判断できる力を部下につけさせようとするものだ。

着任後２カ月以内に、自分の監督範囲にあるメンバー全員と①をしておくとよい。ただし、着任１週目からいきなりやるのは得策ではない。上司としてのあなたの存在に慣れてもらう機会を、まずは与えておきたい。 ①が拙速すぎると、部下が委縮したり、緊張したりする恐れがある。面談の際には、個室に呼ぶなり、ランチや社外でのお茶に誘うなりして、部下がのびのびと思いを話せる状況を作ろう。あなたは必要以上に話さないこと。この面談は、あなたが部下に何かを伝える場ではない。今後、相手が相談しやすいよう回線を開いておくのが目的だ

毎朝、①ワードを更新。 その上で今時点での②を書き切る。

１つ目は、管理職の役割は「①の成果の最大化」であるということです。 あらゆる活動がそこへ向けたものでなければなりません。仕事の計画をはじめとして、会議の開催やチーム内のコミュニケーション、部下の育成に至るまで、すべてチームの成果の最大化へ向けての活動なのです。このことをしっかりと肝に銘じておくことが、管理職として軸のブレない②を持つことになります。

思うように成果が出せないチームには、管理職が「①」ことに時間をかけすぎる、あるいは「決める」ことができないため、仕事が停滞しているという問題があります。これは経営者レベルにも見られる問題ですが、ましてや、まだ経験が浅い新任管理職の場合、どうしても判断に慎重になってしまいます。

仕事と期限は必ずセットにすべしということです。しかも、最終的な仕事の締め切りだけでなく、その過程で発生する「決める」という行為に対しても「By when?」の嵐です。

仕事は「①て実行する」ことの繰り返しです。そこで、いつまでに実行し終わるのかという最終的なデッドラインだけでなく、その途中にある「①る」という行為に対してもデッドラインを設けるのです。 さもないと、「○○が決まってないので先へ進めません」という言い訳が横行し、仕事はずるずると遅れてしまいます

決断のデッドラインのタイミングは「①」です。決断のデッドラインそのものを先延ばしにしたのでは意味がありません。決断に自信がない人ほど、「安全を見て２週間後」とやってしまいがちなので、自分が思ったタイミングの半分ぐらいに短縮しておくとよいでしょう。短期間で決めることを繰り返しているうちに、決断力は高まっていきます。

何が判断基準としてふさわしいかは、置かれた場面やその人の考え方によって異なってきますが、絶対に外してはならないのが「①」です。①とは簡単に言えば、「何のためにそれをやっているのか？」です。これをしっかりと見据えている限り、大きく判断を間違えることはありません

事態が悪化しているときに必要なのは「捨てる決断と判断基準の単一化」です。荒川氏は売上とシェアを捨てるという決断をした上で、利益重視という単一の判断基準をメッセージとして発しました。危うい状況だからこそ、優先させるべきことを１つに絞り込むことで、関係者の判断に迷いを生じさせないようにしたのです。

プロジェクトを①に導ける── これが唯一にして絶対的な条件だ。 プロジェクトにおける①の条件は ・スケジュールの遅延、②面の瑕疵なく、③内でプロジェクトを完遂させること ・④の案件が獲得できる、または将来性のある関係性を築けたこと ・チームメンバーのロイヤリティを維持し成長させ、社内で⑤させること