対象会社の競争力分析では、顧客がどういった要素を重視して購買をしているのか(①)を明らかにした上で、②を特定し、競合と比した時に対象会社がどの程度充足しているのかを検証していきます。 分析では、市場性同様に③に留意しながら進めていく必要がありますし、業界構造の分析と同様に「これまで」と「これから」を分けて検証すべきです。 よく陥りがちなのが①を見誤ることです。顧客にとって「④に充足していて欲しい要素」と「複数の選択肢から選ぶ際に決定を左右する要素」というのは異なります。例えば、「豊富な実績」が①の一つとして挙げられることがあります。ただし、「豊富な実績」は最低限満たすべき要素か、それとも顧客が競合ではなく対象会社を選ぶ理由となるのかは、慎重な見極めが必要です。

①や②とのパワーバランスはどうなっていくのか、③プレーヤーが出現し脅威となりうるのか、といったような観点で見ていきます。 業界構造を見ていく上では、特に「④」と「⑤」をしっかりと切り分けることが重要です。例えば、成長著しい市場であれば、新規参入を虎視眈々と狙っているプレーヤーもいるでしょうから、何が参入障壁になりそうであり、将来的に新規参入プレーヤーが入ってくる可能性はあるのか?を丁寧に紐解いていく必要があります。

市場の定義（①）を行ったら、次に当該市場の②を抽出し、その③を特定化する

SWOT分析は「◯◯①、◯◯②」という書き方をする

財務面での分析も必要です。 1つ目は、①構造です。例えば、労働集約で人件費が重いのか、もしくは広告宣伝費が重いのか、PLの過去推移を見ていきながら特徴を掴んでいきます。 2つ目は、②の構造です。多くのCapex（Capital Expenditure：③的支出、設備投資）を必要とする④ヘビーな事業なのか、もしくは多くの⑤を抱えるリスクを取る必要がある事業なのか、こちらも同様に各プレイヤーのBSを見て行きながら事業の特徴を掴みます。 思いのほか事業の特徴は⑥に現れることが多く、定性面だけではなく⑥のような定量面も見ていくことで重要な発見を得ることもあります。

収益の安定性を分析するにあたっては、まずは対象会社の所属する市場の足元の“①”を理解することが肝要である。 市場とは需給の均衡点であり、よって①も需給の両観点から検討することが望ましい。 収益構造を理解するためのキー論点は 「顧客（需要）は誰で、何に／なぜ対価を支払っているのか」「企業（供給）は誰で、どのような／どのように財・サービスを提供しているのか」の2つであり、「❶商流」「❷バリューチェーン」「❸③分散」「❹④構造」の4視点で整理することが、キー論点を解く、つまり、市場の①を理解する助けとなる

事業構造マップ作成の目的→重要な②の把握 事業構造マップを作成する第1の目的は,分析の①や重要な②を把握することである。 対象会社の事業構造を十分に把握することなく,やみくもにビジネス DD を進めてしまうと,重要性の低い情報の収集や焦点が外れた仮説構築をしかねない。 事業構造マップは, 「対象会社の③把握」や「④機会の抽出」 を実施するためのベースとなる。

事業構造分析の軸の組み合わせ バリューチェン×①②③

シナジー分析は①×②で網羅的に検討 シナジー分析は②の要素ごとに想定シナジーを抽出後、各アイテムの③性、④性を外部内部環境分析を踏まえて分析し、最終的に⑤に反映する

バリューチェーン分析の応用 バリューチェーン×① バリューチェーン×② バリューチェーン×③ バリューチェーン×④

主要な競合他社の①分析 ・競合他社の②、製品・サービスポートフォリオ、地理的カバレッジ、拠点 ・競合他社の③の分類、主要な競合他社の特定

事業構造マップを作成する際は、対象会社に最も影響を与える①が一目で把握できるように作成することが重要である。

ビジネスプロセスの観点では、各プロセスにおける①の取り組みを整理していきます。 そうすることで、業界における②の源泉や大きな③を把握していく上での示唆を得ることができますし、プレイヤーごとの戦い方（④を産み出している仕組み）の違いも炙り出されていきます。特に、高い市場シェアを握っているトッププレイヤーの戦い方を詳らかに見ていくことで、その業界における⑤も見えてきます。 また、2番手・3番手プレイヤーと、トッププレイヤーの戦い方がどのように違うのかという観点でも分析を行う必要があるでしょう。

顧客動向分析の目的は、①を対象会社が満たすことが出来るのか把握を行い、どの程度の②や③を秘めているのか理解することにある。

仮説構築、 検証に伴い、事業構造マップを繰り返し①していくことが大切である。 事業構造マップは、必ずしも一度で最適なマップが作成できるわけではない。 企業のビジネスは複雑あり,どのような示唆を導出するかにより、プロセスの「②」や 「③」が異なってくる。

市場調査では、プロジェクトの最初に何を①とするかを正しく定めることが重要であり、短期的には手間になっても、たまたま見つけた市場レポートの数値が、②にあうか（主要企業の売上の積み上げや、ユーザー数と単価からの感覚など）を確認し、もしズレていれば、もう少し幅広に調査をしてみることが、後々の無用な議論を避けることにつながる

PEST分析のポイント ・PEST分析は網羅性より1つの変化に対して、それぞれの業界がどう構造的に①かを、どこまで②かが価値 ・細かいものを③き、インパクトがあるものを選ぶ ・業界構造の④を見極める ・変化によってどれだけのインパクトがあるかをメッセージに記載

商流と①の一致を図り、不明点を②に載せる

時系列で並べて変化しているところと、その変化の①を探る

販管費分析 事業価値算定で使用される将来の事業計画期間における①な水準を意識しながら、 検討や質問を実施する。 分析上は、単純に「増えた」「減った」ではなく、対象会社への②理解を前提に「③ 」という推定を持って数値を分析することが重要。 (例)「コロナ禍で研究開発抑制するらしいから研究開発費減るはず」 「輸送費は売上と連動する はず」「設備投資を積極的にしているから減価償却費は増えるはず」 「人員数はあまり変わっ ていないから人件費は大きくは変わらないはず」「電気料金の最近の値上がりで水道光熱費 は上昇するはず」等