①レベルで事象を捉えて、変化を見出すことは、今日の企業経営にとって必須である。 その一方で、各地域、各国で起きている事象は、①の潮流の影響を受けつつも、国別、地域ごとにメカニズムした②で発生する傾向がより強まっている。こうした現象への注視も欠かせない。

時代の①を察知して、自らの②でのぞいた世界の姿をもとに、自社にユニークな経営の③を設定する。そして数値で機械的に意思決定することなく、自らの使命と④に基づいて意思決定をし、企業の変革を牽引する。 不確実性の高い未来を切り開いていくリーダーシップには、時代を味方にして、人をひきつけ、経済的利益を超えた⑤に人を燃えさせるような理念を描く力と危機を乗り切る洞察力が必要だ。

競合他社よりも自社製品の性能を1.5倍改善したとしても、それが顧客にとっての①にならなければ、市場や顧客から理解されない、独りよがりの差別化になってしまうのです。

競争優位の分析はどう行うか? 1.バリューチェーン分析で①を洗い出す 2.②分析で経営資源の競争優位性を確かめる

戦略を構成するさまざまな打ち手が①として自然につながり、流れ、動かなければ、そこには何らかの本質的な矛盾や欠陥があるはずです。 ます。戦略とは、必要に迫られて、難しい顔をしながら仕方なくつくらされるものではなく、誰かに話したくてたまらなくなるような、②い①であるべきです

優れたストーリーは、単なるアクションリストやテンプレートのような静止画ではなく、戦略ストーリーにおける5つの柱(5C:①②③④⑤)が優れていて、動画のように全体の動きと流れが生き生きと浮かび上がってくるようなものである。 ④とは「⑤性と⑥性の源泉となる中核的な③」。平たく言えば「一見すると非常識だけれど、コンセプトから見ると一貫している、中核となる打ち手」

「違いをつくる」ためには、他社と違うところに自社を位置付けること(①)と、他社が簡単に真似できないその組織固有のやり方を実践すること(②)、の2通りが存在する。この2つの意味合いを理解し、両者のつながりを意識して③を組み立てることが重要である。

ストーリーとしての競争戦略とは、戦略の本質である「①」と「②」の2つの要素のうち、後者に軸足を置くものだ。他社との差別要素が組み合わさり、③することこそが長期利益の実現につながる。

◉公式 ・ユニークな戦略＝定石＋① ・①＝②＋レンズ ・②＝(③＋グラフ発想)×④

戦略はＳＰの選択にかかっており、ＯＥの追求は戦略ではない、というのがポジショニングの考え方です。つまり、戦略とはdoing ①であり、doing ②ではないという発想です。

その業界で競争している他社に対して①をつくる。これが戦略の本質でした。厳しい競争構造に置かれた業界であっても、戦略で②を構築できれば、持続的な利益を手に入れられます。「違いのつくり方」に③と④という二つの違った思考がありました。

他社に先駆けて①な業界に参入し、そこで強力な②を確保できれば、レベル１の競争優位は長期利益を可能にします。

競争優位の階層にある五つのレベルは、どれか一つを選ぶというものではなく、積み重なる関係にあります。 利益ポテンシャルが高い業界で、明確な①と強力な②を持ち、それが一貫した③を構成し、④が効いていて、おまけに⑤が良いとくれば、五つのすべてが満たされており、最強です。

・市場を、顧客、競合、自社の三つの軸で切る３Ｃ分析は、それぞれを①関数として分析しても意味がない ・三者の②と③に注目することで、市場のダイナミズムを洞察できる。現状分析ではなく、将来予測こそが、戦略立案のキモとなる

今日「バリューチェーン」を設計する際には、まず業界全体としての構造を理解する必要がある。 そのうえで、自らのバリューチェーンを構築するにあたり、何を①で行い、何を②に任せ、何を③していくのかという観点がもっとも重要になる。④を想定しているポーターモデルは、正直言って時代遅れそのものだ

優れたコンセプトを構想するためには、常に「①」と「②」の組合せを考えることが大切です。「①」と「②」を表裏一体で考えることによって「③」が初めて姿を現すからです。

競争優位とは「要するになぜ①が創出されるのか」に対する答えです。 「戦略ストーリーの②の基盤となり、持続的な競争優位の源泉となる③な構成要素」、これが④の定義です。

①とは、勝負をする前に自分がどこで勝負をするか（＝自分の②）を見極め、そこでの戦い方（＝③）を確立するということ。④に戦える場所を見つけ、効率的な勝負をするための「⑤」を身につけることによって、勝ち続けていけるという考え方です。

土俵を獲得するためのもうひとつの方法が、「①の土俵をつくる」こと。①である以上は対戦相手が存在しないため、そこは独壇場となる魅力的な土俵。著者によれば、注意深くビジネスシーンを見わたしてみると、自分の①の土俵を築いているケースは案外多いのだとか。とはいえその領域は限られていて、「②に土俵を築く」もしくは「③に特化した土俵」の2通りに集約されるといいます。 前者は、まだ誰も参入していない分野、あるいは参入者がごく限られる分野での知識や経験を積極的に蓄積し、土俵をつくり上げるパターン。必ずしも本当の意味での最先端である必要はなく、所属する会社内での最先端でもOK。その場合、会社全体として新しい方向に進もうというときに目指すべきは、その分野に必要不可欠なメンバーとなっている状態。最先端でいったん土俵を築き上げれば、圧倒的に先を走っている状態になるため、ライバルは追いつけないわけです。 一方、注目する人が限られるニッチな分野では、そこで知識や経験を積もうという人の数は少なくなります。つまり、自然と自分が第一人者になれる確率が高くなるわけです。だからこそ、このような分野に特化することでオリジナルな土俵をつくることも可能。この場合の利点は、いうまでもなく参入してくる人が少ないぶん、「勝ち」を持続できる可能性が高いことにあります。 とはいえ、そのような分野を見つけるのは難しいですし、存在したとしてもあまりにニッチすぎて、仕事の役に立たない分野では意味がないことになります 外資系コンサルタントとしての経験に裏付けられているぶん、豊富に盛り込まれた具体例にも強い説得力があります。目を通してみればきっと、著者のいう「土俵理論」を身につけることができるでしょう。

●戦略仮説の作り方 アイデアは、 ①と①の結合・組み合わせであり、ひらめく瞬間とは、 過去蓄積された様々な①に、 新たな情報源から最後のカケラが見つかった時である。 ②が同じであれば発想に限界はある。 同じ人でも意識的に②を増やして、 ③に触れることで、異なるアイデアが浮かんでくる。