PMIは、（1）①統合（理念・戦略、マネジメントフレームの統合）、（2）②統合（業務・インフラや人材・組織・拠点の統合）、（3）③統合（企業風土や文化の統合）の3段階からなります。 PMIに取り組むには、時間制約の中で、これらのうちどこから着手し、いつまでに統合するかを決定することが必要です。そして、膨大な範囲にわたる統合を成功させるためには、全体と整合をとって個々の統合検討を進めることが条件となります。

統合方針の策定 ・ 現状把握を踏まえ、M&A プロセスにおいて想定した①ごとに、実現に 向けた取組の具体化を行う。各取組について、その想定効果や実現可能性等の観点から評価を行い、取組の範囲と②を決定する。 ・ 中小企業の人員や金銭等のリソースには限界があることから、、M&A の目的を実現するため に、どの取組への対応を優先させるかを検討する。 ・ 想定効果については、各取組が売上高やコストへの影響を定量的に把握してお く。ただし、定量的な効果の大小だけで機械的に判断するのではなく、従業員の納得感を得るために、まずは目に見えて③が分かりやすい取組から優先して行うなど、柔軟に判断する。 ・ 実現可能性については、取組における④度や⑤の制約等を鑑みて総 合的に判断する

【Day0（契約締結）～Day1（クロージング）】 （1）M＆Aのお互いの①を再確認 （2）②を再検討 （3）③設計 （4）④イベント （5）⑤を組成／マスタープランを作成 【Day1～Day365】 （6）⑥の実行 （7）分科会の運営 （8）単年度計画・中計の精査・実行 （9）⑦の共有 （10）⑧構築

「戦略の具体化」のために、いつ、誰が、何を検討するかを明確にし（＝①）、その検討に最適なメンバーを②から選出した③を組成することで、戦略の実効性を担保する必要がある。

M&A成立日（以下、Day1）と同時に、PMIを実施できるように、PMI推進プロジェクトの体制設計を行います。ここで設置するのが①、②、③の3つです。

分科会は、統合における各種課題の洗い出し、対応策を立案する機関です。①系分科会と②分科会の2種類があります。

ステアリングコミッティでスピーディかつもれなく重要な意思決定を行うためには、各分科会の検討状況や必要な事項のエスカレーションを適時に実施しなければいけません。そのため、各分科会とステアリングコミッティの間に①が設置されるのが通例です。

統合方針 統合に向けたビジョンを明確にし、これに基づく統合戦略の策定を行います。統合戦略には、期待される①の一覧や②、主要な③が記載されます。③については、経理・財務の四半期決算や申告のように法定の締め切りとそれ以外に分け、トラブルや混乱を招かないようなプランニングが重要になります。

デロイト トーマツ コンサルティング合同会社による2018年の調査によれば、「M&Aを実行する際に設定していた目標を何割達成できたか」という質問に対してを質問し、「8割超」と答えた企業は、PMIを①以前と、非常に早期段階からスタートしていたことが明らかになっています

海外M&Aの失敗要因 不十分な①、戦略の共有不足、②流出、統合の③化、④の統合不足

DDを進め①を識別しながら、「M&A後にそれらの①をどう解消するか」といった視点も必要になるため、②開始と同時にPMIの準備を始めるのが一般的です。

統合の意義を①時間軸で捉え、両社の②と現状を尊重し経営陣が③になることを重視すれば、統合効果はおのずと発揮される。リーダーの④がすべての基盤

Ｍ＆Ａ巧者は、この①の期間を最大限に活用する。ここで、統合の方針から活動計画の青写真までを作り切りながら、②の準備を進める。そして、②になったら一気呵成にシナジーの実現や組織統合に動くのである。 このようにすることで、③の実現を最速にするだけでなく、買収先の組織が感じる見通しのなさからの④を最小限に抑えるのである。

大きなマイルストーンである①をどのような形で迎えるかは、その後の統合の精度とスピードに多大な影響を及ぼすものである。 積極的に②の時間を活用することがＰＭＩ成功の重要ポイントの一つであることは意識して、早め早めのＰＭＩ設計と活動準備を敢行されたい。 　更には、①以降の主要な③での目指す姿も、ＰＭＩ初頭に明確にしておくべきである。

100日プランの最も重要な目的は、新経営陣が描くミッション、ビジョンを①に伝達し、組織を方向付けすることにあります。 100日プランの中でビジョンを実行するための具体的な②を考え、またその達成度合いを測る③を適切に定め、その後の④を行うことがバリューアップの第一歩となります。

Day 1以降は、Pre-Closing期に策定した①をもとに、被買収企業の新たな②策定、各種シナジー計画の詳細化・Quick Winの獲得に向けた各種③の実行推進に移行する。このフェーズではDay 100を目途に様々な経営基盤の整備・戦略の立案を完了することを目指す。

通常のPMIに加えてカーブアウト案件では以下3つの手続きが必須。 ①の移管・分離手続き ② ③の構築

PMIのタスク構成要素 ・戦略・方針① ・②・組織 ・経理・財務・内部統制 ・人事制度 ・③・ITシステム ・④設計・各種手続き ・⑤

PMIの検討領域は多岐にわたるが、大きくは 1.経営（①の検討～戦略）、 2.戦略（経営目標、②、資源配分など）、 3.組織（③・組織体系）、 4.④・インフラ（経営管理、ITシステム、人事制度、ガバナンス・内部監査）、 5.⑤ の5レイヤーに分けられる。

M&A後の初期は、対象会社の社員も改革を期待していることが多い。これらの期待に応えるような①を作ることで、PMIプロジェクトに協力が得やすくなり、現場担当者のモチベーション維持・向上に効果が期待できる。 逆に、PMIが始まった後この期待は、時間がたつにつれて失望に変わってしまうため、ここでは効果の多寡だけではなく、その実現が早期に見込まれる案件を選ぶ必要がある。

PMIのコツ ・必要な①は惜しみなく使う ・②の懐に飛び込む ・現場の従業員に繰り返し③ ・明確にどうしたいか④を与え、求める

PMI巧者の新社長に共通する人物像は、「①の使い方を知っている人」「②が軽い人」「自分の③を遠慮なく伝えることのできる率直な人」の3つだ

意志を持つ人間においてシナジー効果を創出することは容易ではありません。シナジーを生み出すためには、買い手・売り手の双方が①関係をしっかりと構築し、互いに②し合いながら、強みを統合していく必要があります。

M&Aの成功は、M&Aを「成立させる」ことではなく、M&Aの「①を実現させる」ことです。

中小企業向けPMIの大きな特徴は、「①上の制約」と「②的な業務」があります。

多くの中小企業では、業務が①であり、PMIを機に①な業務の見直しを検討すべきです。

キーパーソンに対しては、可能な範囲で①前から情報の開示を行い、今後の②要請をすべきです。そして一緒にPMI戦略を検討するような取組みが有効です。

PMIを成功させるためには、明確な「①と②」を持った組織体制の構築が必須です。①の所在が曖昧で、「この仕事誰がやるのかな？」と互いに様子見が発生するようでは、PMIの成功は期待できません。

PMIの取組領域は、経営に深く関わるものであり、経営層とのコミュニケーションも深まります。経営統合のプロセスを通じて、従業員の視座が一段上がる好機にもなるでしょう。また、経営者との信頼関係構築にもつながります。それだけ、PMIはその会社の中核に入り込む好機になります。①をPMIの企画・推進に登用することをぜひ検討してください。

PMIの企画・推進には、情報共有のための会議体を設定することも重要です。PMIは通常、半年から1年程度のプロジェクトとして期間を決めて集中的に取り組むため、定期的な進捗報告と確認が不可欠です。 会議体の設定例としては、大きなイベントとして、キックオフ・中間報告・最終報告会を設定し、3か月ごとに①への報告を行います。 加えて、週次もしくは、隔週で担当メンバー間での②を設定することが有効です。

統合方針書の記載内容 1. 企業紹介 2．M&Aの目的・成功の定義 3．目指すグループ・組織体制 4．課題・対応方針 5．PMI推進体制 6．会議体の持ち方(振り返りの方針)”

個別面談は、従業員のM&Aに関する不安①に個別に寄り添います。 M&Aの目的と会社の目指すべき方向性を丁寧に説明し、その上で、あなたに何を②しているか伝えることが大切です。

業務の見直しは以下の手順で実施する。 1.　業務の実態把握 ・業務の棚卸 ・①表の作成 ・②調査 2.　③業務の特定 3.　改善案の作成 4.　改善案の実施・検証

法的対応への最低限のチェックを実施することは必要です。 チェックする項目については、経済産業省が提供するPMI分析ワークシート(後述)を活用することをお勧めします。