①を突破口に企業実態を思い描き、②で確認し、最後はうそのない③でチェックする。

経営分析はまず①から。①をもとに背後にある②を想像する。出てきた③を現場に足を運んで④して企業の実像に迫る。その繰り返しで分析の質を高める。

要するに、その①から、あなたはこの会社をめぐる②を書けるのか、ということだ。経済学（数字の物語）と③学（人間の物語）がクロスオーバーする立体構造の筋立てで。 しかも、ただ過去をトレースするのではなく、近未来の④まで思い浮かべられるかどうか。経営分析の真の目的はそこにある。

経営分析の目的はまずは①（②のしくみ）を理解すること。経済原則、特に③を支配する法則が何かは必ず押さえる。

優勝劣敗の構図が本当に変わるのは、①が変わったとき。そこで当該事業が消えてゆく運命なのかを見定めるのも、経営分析の大事な仕事である。

世の中の多くのビジネスを支配しているのは、実は①の経済性。単純な規模だけではなく、①の持つ意味にも注目。

財務数値をリアルな①に置き換える、①を財務数値に置き換えるという双方向の作業をすることでリアルな会社の中身が見えてくる。

ビジネスDDの目的は、対象会社の①を精緻化することです。①の精緻化には、対象会社の深い理解が不可欠です。対象会社の②構造を外的要因、内的要因の視点で分析を行うことで、対象会社を深く理解することが可能となります

事業構造分析の目的は本質的な①を抽出し、業績に影響を与える②を抽出すること。 決してアカデミックな研究のように、分析の精度を上げることを目的にしない。

業績を分析する際は①によって本当の実力が見えなくなっていないかに注意

市場分散になる理由は？

ビジネスDDにおいて実施すべき事項は、大きく以下の５点に集約されると言えます。 ● 対象企業／対象事業とのM&Aの①を明確にする ● ②とオペレーションの両面から、対象企業／対象事業の競争力の源泉を明確にし、その競争力の③性を確認する ● 事業計画は現在と将来の外部環境および内部環境を踏まえ、④の高いものかを確認する ● ⑤での事業計画の検証に加えて、M&A後に期待する⑥を明確にする ● PMIを意識し100日プランに盛り込む⑦を明確にする

一般に市場分析というと、「成長性」のみが論点に挙げられることが多いが、ビジネスDDにおいては「①の安定性」を検討することも同じく重要である。なぜならば、近年の変化の激しい情勢においては②期間内に対象企業の所属する市場の①性が変化することもあるからである。

対象会社がどの領域で戦っているのか、その①を正しく描写することがビジネスDDの第一歩となる。大括りの市場を定義していると、市場の②を正しく捉えることができない。 例えば、ゲーム市場として全体で捉えても、据え置き型ゲームの市場の推移と、オンライン・ソーシャルゲームの市場の推移は全く異なる。製品セグメントの違いだけではなく、高価格帯の市場と低価格帯の市場でも動向が違うなど、市場をどう③して、対象会社がどこで④のか定義することが重要である。

ビジネスのしくみをいくら精緻に解明したとしても、①の妥当性の判断や対象会社の実態把握および本質的な②の抽出やそれに対する打ち手(③機会) に影響を及ぼさない論点であれば,時間をかけて分析しても,それは何の意味もなさない。 逆に, 6割の精度であっても,将来①の妥当性が判断できているのであれば、それは十分に意思決定の判断材料となりうる。 ビジネスDDは限られた時間の中で実施されるため、無駄な作業を極力減らし、効率的かつ効果的に実施することが求められる。 事業構造分析の実施にあたっては、分析それ自体が目的にならないように常に意識することが重要である。

寡占市場なのか、もしくは①な市場であるのかによって、その競争環境は大きく異なるでしょう。プラットフォームビジネスのようにトッププレイヤーが大きな市場シェアを握るような構造の場合には、（トップシェアでないプレイヤーは）市場成長よりも高い成長を達成していくことは難しいのではないかと想定されます。 逆に②な構造であれば、競合同士は棲み分けているのか、そうであるならば背景にあるメカニズムはなにかといった観点からの深掘りが必要です。現在の状況という③で分析していくことも重要ですが、プレイヤーの戦略や④からの推移も見ることで、将来の見通しに対する示唆を得ていくことができます。

新規市場参入におけるハードルはどのようなものがあるか？

PMIにおけるビジネスDDの確認事項は？

市場は今後成長していくか?何が①となり成長していくのか?ということを各種外部資料、エキスパートインタビューなどを踏まえながら検証します。 成長著しい新興市場を対象としている場合には、どの程度の②余地が残されているのか?といった観点も重要となります。市場が拡大していく③を紐解きながら検証していくことが肝要です。 また、市場性を見ていくうえでは、適切に④を見極めることが重要です。一見すると同じ業界に見えたとしても、実は異なる市場であった、ということもあります。

ビジネスDDをどのように事業計画に反映するか？

「パラメータに影響を与えるドライバーを特定する」に関して、パラメータの分解軸の探索と同じく、良いドライバーをいきなり特定することは難しく、ドライバー候補を広く洗い出した上で、パラメータの過去の①点におけるドライバーの動向／パラメータ・ドライバーの②等に着目し、パラメータの③を説明するドライバーを見つけ出すことが重要である。

多くのケースでは、対象会社は成長する絵を描いており、その成長を実現させる各種施策についてもIM等で説明しています。それら施策が、どの ①に影響を与え、②がどの程度あるのかを検証していきます。その施策がこれまで③なかった背景／④ならばできる背景等を探っていくことで、②の見立てに資するインプットを得ることができます

DDにおいて、対象企業／事業に競争力があるかを分析する場合、他との競争に打ち勝つということは、「他の企業ではなく対象企業が①か否か」、「他社事業や他社製品ではなく、対象事業や対象企業の製品が①か否か」ということだと考えられます。

競争力が「ほかの企業ではなく対象企業が①か否か」「他社事業や他社製品ではなく対象事業や対象企業の製品が①か否か」ということだとすると、競争力の源泉とは②ということになります。 品質、コスト競争力、デザインなどが考えられます。さらに、それらを実現できる理由として技術力、人材の豊富さ、設備の優位性、高度な物流などが考えられるでしょう。

①の高成長、高収益の②を辿り、業界内で勝ち残るためには何が必要なのか特定する

ビジネスDDとは、「限られた時間の中で①に基づき対象会社のビジネスのポイントを見極め、将来の②に落とし込む一連の活動であり、それによって将来にわたって対象会社がどの程度事業から③を上げるのか定量化し、買収の④を支援するもの」である。

今の構造だけではなく、構造がどのような①によって、どのように②したかを描く

多くのビジネスDDで直面する問いとして「この対象会社の①の仕組みは②後も続くのだろうか？」という①が続くことに対する③性への問い、すなわち根源的な④性に対する評価がある

企業も生命体として生き続けるためには、①を受けて、予防したり、潜在的なリスクを回避したりしなければいけない。そこで何か異状が見つかれば、さらに②を行い、個別の治療方針、予防方針を立て、実行しなくてはならない。前者に当たるのが四半期決算や定常的な③であり、後者に当たるのが「④」である。

隠れた病気を発見し、今後の治療と将来の予防に役立てるのがリアルな経営分析であって、過去を評価するためのものではない。目線はつねに①に向いている。

自分が思い描いたストーリーに照らして、どこか①なところがある。なぜこの数字はこんな値になっているのか、という疑問が浮かんだら、そこをきっかけに②ていく。

いちばん大事なことは、①を見て、それと②を突き合わせること。目の前で起きているドラマと、経営上の②。この両方が必要で、それを突き合わせる力を身につけるには経験を積むしかない。

対象会社の持続的な成長性 ＝市場の①×持続的な製品差別性 製品差別性=③ or ④ 持続性 ＝⑤性 ＝新規参入障壁、既存プレイヤーによる模倣

①の数字を鵜呑みにせず、数値の蓋然性、計算ロジックの確認を必ず行う

ＰＬはあくまで①のきっかけである。問題は、その数字の後ろにどれだけの②を透視できるか。③の実態や物語を投影しながら数字を見ていく。

数字の背後にある①をつかまえるためには、想像力が欠かせない。イマジネーションは②しないと育たない。場数を踏む意味はそこにもある

想像するだけではダメで、そこで浮かんだ「①」を持って、実際に②を見に行って検証する。すると、さらに別の③が見たくなるはずで、③をもとに想像し、①を立てて検証する。その繰り返しで、経営の実態を掘り下げていく。

細かい業界専門知識を持つことは、必ずしも経営分析力に直結しない。「結局どうなのか」を知るには、①インパクト、②インパクトの大きな部分に目を向ける必要がある。

競争優位のパターンは競争優位が形成される箇所が①側なのか②側なのか、形成される競争優位の内容が③の低さなのか④の高さなのかの組み合わせ。

製品サービスの満足度＝①÷②

製品サービス市場を捉えるとは、第一に①と②を把握することであり、どこからどこまでが隣のセグメントと③上で有意に異なるのか、を見抜くことに本質がある。 そのうえで、セグメントごとに市場の量的変化、質的変化、すなわち④や⑤がどうなっていくのかを捉えていく。

分析の際は①チェックを行う ・財務会計と②の一致 ・顧客別売上と③別売上の一致

事業再生計画を策定するうえで、最初にチェックするポイントは、その会社・業界の事業の①性（②ための経済メカニズム）だ。 この事業①性について最も重要な視点は、「③が大きくなれば、収益が上がるのか否か」ということである。 この事業の①性に反した経営を行ない、過度に売上、規模を追い求め（規模の④が働き）、業績低迷となっていた企業をいくつも見てきた。

金融機関が融資先を見るときに、同水準の利益率の企業であっても、有事の業績改善のスピード感は、この①の大小によりずいぶん異なるので、その点は留意したほうがいい。 ①が非常に大きいと、自分たちで打てる②、コントロールできる③の領域は非常に大きい。

月次、四半期、年度決算がその事業の①と一致しているとは限らない。当てる定規の長さによって、業績の②や③は大きく変わることは少なくない。

リアルに会社を分析するには、まず、具体的な①活動として想像できるように②や③を置き換えていくことをお勧めする。 しかも、これは、労力も時間もかからず、メモと電卓で、簡単に換算していくようなアプローチで５分程度。楽しみながら、数字がリアルな活動に置き換わっていく。 数字がリアルな④に置き換わるとさらに想像力が働き、その会社の事業収益の構造を想定していくことができる。

同じ事業のように見えても、購買行動、立地、業態などによって①構造は異なり、重要な②も違ってくる。「違いのわかる」分析者になれ。

普及するほど利用価値が高まる①型の商品・サービスの場合、リスクをとって全速力で②をとりにいくことが正しい行動となる。先手必勝！

ざっくりとした事業の姿が想像できたら、今度はそれをベースに自分で①をつくってみよう。思い描いた結果を、実際の①と照らし合わせて、どこがどれくらい違うのかを見ていく。 前提条件がずれていたところはもう一度試算し直したり、現場で見聞きした情報を加味したりして、より精度の高い②を組み立てていく。 こうしてできあがったシミュレーションは、最少人数でギリギリ回せるくらいのスリムな体制なので、そこから大きく外れた項目に嘘、ムダ、病理が隠れている可能性がある。

頭の中で①のモデルを組み立て、②化していく。こうした自分なりの想定をしないで、いきなり数字から入っていくと、実態がまるで見えてこない。何度も言うが、最初に数字ありきではなく、まず③ありきで、それを積み上げていくと数字が出てくるという当たり前のことを、当たり前にやるのである。

事業戦略立案に当てはめると、４つのステップに整理できる。 １．当該インダストリーにおける「①の姿」や「②の姿」を洞察すること ２．そしてそこに行き着くための「③」（ゲームのルール、１つあるいは複数の成功のセオリー）を見極めること 　 ３．それを鏡にして、自社の④や経営モデルを照らし合わせてみること ４．自社にとって固有の⑤シナリオ（自社の事業戦略）を導き出すこと

PMIにおけるオペレーション継続の懸念点ですが、「買収後のスムーズな統合の①になりうるもの」、「統合作業において過大な②が発生する可能性があるもの」、「そもそもオペレーションが③しまうリスクがあるもの」を中心に見ていきます。 具体的に見ていくケースがある事項は、経理関連（④サイクル、取得可能なKPIデータ等）、営業プロセス、サプライチェーン、⑤の特定とノウハウの脱属人化、⑥の接続可否および費用（ITDDとの連携が必要）といったことです。また、他にも金融業であれば⑦管理の仕組みなども該当するでしょう。

PMIに向けたBDDで2つ目のポイントは、ディールにおける①に対する懸念点の洗い出しです。 例えば、買収によって中小企業向けの②獲得を企図しているならば、想定していたような規模感・業種・所在地の顧客をどの程度抱えているのかといった量的な側面に加え、顧客とのつながりの強さ（訪問頻度等）といった質的な側面の両面から検証していくこととなります。 また、見落としがちなのが組織図や③、④といった要素です。これらを整理していきながら買収後に実行していきたいこととの紐づけを検討していくと、どのタイミングでどのような人を巻き込むべきか、具体的な進め方のイメージが湧きやすいです。

完成した事業計画を基に、3表（PL、BS、CF）作成、①、②での課題の抽出につなげていきます。

このディールは、「①ディールなのか？」というディールの②が明確になっているケースはそこまで多くないのが現状です。販路を買いにいくのか、技術を買いにいくのか、規模拡大により投資余力を広げるのかなど、ディールの「②」を明確にすることが、大前提であり、最重要とも言えます。　 自社の戦略におけるディールの②、即ちディールを通じて自社に足りない③・④をどのようにして補うのか、これを可能な限りシャープに持っておくことが意味のあるディールの成功に繋がると考えます。

対象会社の事業計画の分析が終わったら、いよいよ①の分析結果に基づいて修正を加えていきます。基本的には、対象会社の事業計画のロジックを踏襲していき、各②を①の結果に基づいて修正していきます。しかし、事業特性を踏まえた時に適さないと判断されれば、バイサイドで独自にロジックを組み立てることもあります。

「対象企業／事業が①場合、②が③困るのか」を考えることも重要です。代替企業や代替製品がある場合には、だれも困らないという結論になる場合があります。その場合、対象企業／製品には真の意味での④はないということになるでしょう。

競争力の源泉が、①と、それを支える②や③、④で支えられ、結果として⑤に表われているか、またその結果が⑥などのデータに表われているか確認する。

「市場は①の均衡点」であるため、ドライバー候補は②、③の両視点から幅出しをするとよい。

シナジーは,「①性」および「②性」の2つの評価軸を用いて,優先順位付けする。当然のことであるが,シナジーを抽出しても, M&A 取引後に 具体的な行動を起こさないとシナジーは創出されない。 シナジーに優先順位を付けることによって,どのシナジー施策に対して③を優先的に投入すべきか、先に着手すべき点は何かを絞り込むことができる。

重要となるのはただ闇雲にケースを分けることではなく、そのケースに紐づいた「①」を描写することにあり、すなわち見出した「②」の構造がどのような状況において③しうるのか、といったことを見出すことである。

儲け」の構造の理解とは、対象会社の①を深く理解することを意味し、その結果として対象会社がもつ②（競合他社や新規参入業者の事業よりも有利な状況になる性質）を③の連関した結びつきの中で捉えることで、簡単には崩れることのない④な仕組み・構造であることを示すことにある

1.「儲け」を生み出す①の把握、 2.「儲け」の②の解明、 3.「儲け」の③の評価、 4.「儲け」の更なる④の見積り、の4つの工程となる。 多くの場合には、戦略という概念的な視点にフォーカスしがちだが、具体的には業務プロセスや組織、具体的な財務指標での分析も必要となってくる。

なぜ、顧客動向を顧客①別に分析をする必要があるのか？ 一般的に顧客の②（例：年齢、性別、国、企業規模、等）によって③動向が異なり、各顧客②を単一の基準で比較が難しく①別に分析する必要性が生じるためである。

顧客セグメント別の①および②規模を特定し、M&A対象会社が各顧客セグメントの①を満たせるか、どの程度の③余地があるのか、④要因が存在しているのか検証する

対象会社の競争力の評価においては、①別に対象会社を分析して特徴を洗い出し、業界内の②要因を満たせるのか検討する

M&A対象会社の顧客動向や潜在的な①の動向を把握することは、対象企業の事業計画の前提条件の検証やシナジーおよび将来の②および③を検証するために重要なものです。

事業計画にビジネスDDで得られた結果は万遍なく織り込むべきですが、よくある事項として挙がるものは、①の変動、自社の②変動、③パイプラインの積み上げ状況、④競争のリスク、コストサイドで言えば⑤費の増減、⑥増加による影響、⑦コスト増などです。 もちろん、全ての要素を網羅的に定量化することは難しく、一定の仮定を置いたり、推計したりすることが必要になります。修正点を織り込む際には重要なのは、「こういったことが将来の⑧として起こることが想定される時、これだけバリュー（⑨額）に影響がある」ということを明らかにすることです。また、当然のことではありますが、ビジネスDDの分析結果と⑩計画は整合している必要があります。不整合がないかを修正事業計画を策定しながら確認していくことも併せて重要です。

競争力についてはマネジメントインタビューに加えて、①アンケート、②インタビュー、③インタビューなどを実施し、多面的に競争力の有無を分析することが必要です。加えて、定量分析で実際に市場や顧客から選ばれているかを把握することも必要となります。 数量や金額が伸びているか、新しい④は増えているか、⑤の離反はないかなど、選ばれるということが結果としてでているかを確認することが重要となります。

メーカーの場合「自社には競争力がある。①が優れているから競争力があるのだ」というコメントが時々見られます。ここで考えなければならないのは、優れた①でどんな製品やサービスが実現できているのか、その製品やサービスで売上／収益を生み出す②があるのか、その②は他社よりも顧客を獲得できる優れたものなのか、ということです。すなわち、優れた①は③でしかなく、④そのものではないということです。

ビジネスDDにおいて、経営力の評価で必要な事項は大きく2つあると思います。一つは、事業計画実現の蓋然性を左右する、事業遂行を支える「①の確認」、もう一つは、投資後に自社の経営水準に見合う経営力を整備するために必要な「②の明確化」になります

参照すべき市場レポート ①の業界調査 ②の業界レポート ③の統計情報

市場で起こっている変化やゲームのルールの変化を先読みし、自社がどのような①を占めるようになると競争力を獲得できるようになるのかを考える。その際には、単なるPEST分析による現状の記述にならないように留意する。非連続な未来の②を複数用意しながら、一定の不確実性の中で将来を想定し、その中で③がどのように出てきそうなのか、④がどう行動すると競争がどう変化するのかなどを見極める。

対象会社のビジネスモデルは何が①なのか、なぜ競合対比で勝てているのかを描写する。 そこにおいては、単に営業が強いとか、価格が安いといった単一の要素の競争力を評価するだけでなく、企業の各機能それぞれが②的にどう③って、競争力を生み出しているのかを描写することも必要である。 例えば、「○○のような営業の強みがあり、ものを売るだけでなく顧客の潜在ニーズを上手く聞き出せるため、研究開発における空振りが減り、他社比で少ないR&D費用でも、競争力のある商品が開発でき、結果的に営業が物を売りやすくなっている。売りやすい商品があるため、営業も顧客の元に行きやすく、さらに潜在ニーズを聞き出せることが強みである」といった、企業活動を②的に描写しながら強みを記述することが重要である。

コマーシャルDDは、市場環境分析、競合環境分析、顧客動向分析を実施するが、①分析では、3つの分析結果を用いて②性について検証を行う。そのため、市場環境、競合環境、顧客動向を分析する際には①分析でどのような活用を行うのか事前に検討したうえで分析項目に織り込むと手戻りを防ぐことができる。

①要因を満たせたとしても製品やサービスを切り替えるにあたり、②的・③的な④があるため、当該コストも考慮したうえで総合的に顧客セグメント内での優位性を評価する

顧客の①要因を把握することで、業界内で②を獲得するために何が必要なのか、対象会社のポテンシャルやリスクの分析軸を把握することに繋げる

市場規模は①市場の影響を強く受けますが、他にも②による影響、③品による市場縮小、法人向けビジネスサービスであれば④不足の影響など、市場規模に影響を与える要因は幅広く存在します。それらを構造的に捉え、市場規模を変動させる⑤として理解することが重要です。

技術革新・新興プレーヤー登場による市場へのインパクトを把握するにあたっては、顧客の①の程度、つまり誰が／何に／なぜ②を支払っているのか、を理解することが助けとなる。

ビジネスDDにおける市場調査 「1.対象会社の所属する市場を適切に①する」 「2.市場の②性を適切に評価する」、 「3.市場の③の④性を適切に評価する」

業態が重要となるのは、その事業が作り出した財（商品／サービスなど）が、最終的に誰の①となるかが違うからである。そのためにどのように仕入れ・作るかということを知るため②を整理し、加えてどのような③をもって最終消費者に届くのかという販路を整理すると、業態を理解しやすい。

フードデリバリー市場における「客数」「顧客当たり単価」はそのままではパラメータの増減を検討することは難しく、「客数」はさらに、例えば「①＋②」、「顧客当たり単価」はさらに、例えば「③当たり注文頻度×注文当たり購入額（注文当たり商品数×商品単価）」の粒度まで分解することで、初めてその増減の議論がしやすくなる。

液晶テレビ市場や通信サービス市場のように①の登場を機とした②により業界の収益性が棄損される場合も存在する。

外部環境が苦しいのは当然。苦しい中で生き残っている会社はどう生き残っているかを示唆する