経営学2

100問 • 1年前

さかくらるい

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チャレンジャーは、経営資源が質的にも量的にもリーダー企業に劣っている企業であるが、リーダー企業の市場のシェアを奪うことを目標として、上位企業の模倣による低価格戦略をとるとされる。

フォロワーは、業界での市場のシェアが第2位以下の企業であり、リーダー企業に対抗した市場のシェアの拡大を目標として、常にリーダー企業が追随できない差別化戦略をとるとされる。

ニッチャーは、経営資源がリーダー企業に対して質的には優れているが量的には劣っている企業であり、特定市場でのミニ・リーダーになることを目標として、特定市場に経営資源を集中させる戦略をとるとされる。

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経験曲線は、製品1単位を生産するのに要する加工時間が、累積生産量が倍加するごとに15〜20％低減するという関係を表した曲線のことである。経験曲線効果と呼ばれるコスト低下が強く作用する産業では、後発企業は先発企業の製品・マーケティングを完全に模倣する完全同質化戦略を採用することで競争優位を確立することが可能となる。

特定の国や地域に経済活動を配置することから発生する競争優位を企業特殊的優位と呼ぶ。企業特殊的優位は、特定の天然資源の保有、低廉な労働力の入手可能性、優遇税制、高所得市場への近接制などが源泉であり、わずかな限界コストの負担だけで国外移転が可能であるので、これを保有する企業は立地特殊的優位が存在しない国外市場でも競争優位を維持することができる。

企業が製品・サービスを設計、生産、販売し、最終顧客に配送するために行う、垂直的に連鎖する事業活動の総体をサプライ・チェーンと呼ぶ。サプライ・チェーンにおいて、最終顧客とよりダイレクトに接触する方向に垂直統合を進める場合は後方垂直統合、逆に最終顧客から遠ざかる方向に垂直統合を進める場合は前方垂直統合となる。

企業のポジショニング戦略は、当該企業の市場における立場つまり市場シェアによって4つに大別される。業界２番手のシェアを持ち、業界トップの地位を狙うフォロワー企業に適合的な戦略は模倣戦略であり、リーダー企業と同様に全ての市場セグメントをターゲットとして、複数ターゲット・アプローチによりフルラインで製品を提供することが必須とされる。

SWOTとは、企業の競争優位獲得に影響を及ぼす4つの要素の頭文字で表現した分析フレームワークであり、この分析を通じて、自社の強みと市場における機会を適合させ、競争優位をもたらす戦略立案が可能になるとされる。強み(S)と弱み(W)は企業内部の経営資源とケイパビリティに対する分析を、機会(O)と脅威(T)は外部環境に存在し、企業の経済的パフォーマンスを左右する要因に対する分析をさしている。

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1970年代から1980年代にかけて、日米企業の国際競争力が逆転した理由の1つとして、R.P.ルメルトは、コア・コンピタンスの活用の有無をあげた。経営資源に乏しい日本企業は、事業を単位として戦略を考える手法であるコア・コンピタンスを活用して経営戦略を展開したことにより、米国企業に対して、国際競争力を向上させることができた。

製品ライフサイクルの導入期における代表的な戦略は、低価格化を追求する浸透価格戦略と利益最大化を追求する利益志向価格戦略である。しかし、競合他社との競争において、この2つの価格戦略を同時に追求しようとすると、中途半端な業績に陥るとされており、こうした状態をスタック・イン・ザ・ミドルと呼ばれる。

M.E.ポーターが提示したバリュー・チェーン(価値連鎖)は、事業活動の中から付加価値を生み出す個別活動を識別するための分析枠組みであり、同一業界の企業は同様の価値連鎖を有するとされる。バリュー・チェーンを構成する諸活動は、全般管理、人事労務管理、研究開発などの主活動と、購買物流、製造、販売・マーケティングなどの支援活動とに区別される。

競争優位の源泉を、企業の保有する資源ではなく活動に着目して分析するための手法がVRIOフレームワークである。企業はこの手法を用いて、自社の活動のうちで、経済価値(Value)を生み出すような、希少性(Rarity)は高いが模倣可能性(Imitability)は低い活動を特定し、その活動が収益をあげられるような機会(Opportunity)を識別することができる。

H.I.アンゾフは、企業の成長を拡大化と多角化に分類し、さらに拡大化について、現在の製品・市場でのシェア拡大である｢市場浸透｣、新たな製品の開発である｢製品開発｣および新たな市場に進出する｢市場開拓｣に分類した。また、多角化は、製品と市場についてどちらも新しいものに進出することであり、コングロマリット的多角化など幾つかのタイプのものがあるとした。

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チャンドラーは、アメリカ合衆国の大企業について、経営的な変遷を調査したところ、企業の継続には一時的な市場環境の変化への適応よりも長期的な戦略が重要との結論に達した。そこで、企業内部の組織構造は安定的であるべきとして｢戦略は組織構造に従う｣と主張した。

アンゾフは、日常業務的な管理活動以外に長期的展望に立って経営戦略が必要であることを、業務的意思決定、管理的意思決定および戦略的意思決定の3つに区別して示した。このうち戦略的意思決定は、企業の外部問題に関する意思決定で、製品ミックスや市場の選択など市場と製品に焦点がある。

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サイモンが提唱したSWOT分析は、企業が選択すべき事業領域とその戦略について、市場浸透戦略、製品開発戦略など4つのマトリックスで提示した。これは企業の成長の方向を示すので、成長ベクトルモデルと呼ばれる。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントにおける｢金のなる木｣は、相対的マーケット・シェアが高く、市場成長率も高い。よって、｢金のなる木｣は、資金流入が大きいものの、成長維持のための追加投資も大きいことから、資金創出に貢献するとは限らないが、成長が鈍化すると｢花形製品｣となり資金創出に貢献する。

ポーターがファイブフォース分析を活用して類型化した競争優位に導く3つの戦略のうち、製品差異化戦略とは、大量生産・大量販売によるコストメリットを生かして競合他社より低コストで製品を供給する戦略であり、コスト・リーダーシップ戦略とも呼ばれる。

P.コトラーは。、市場で競争するプレーヤーとしての企業を、リーダー、チャレンジャー、ニッチャー、フォロワーの4つに分類した。そのうち、ニッチャーは、高い流通支配力とブランド力を生かして市場占有率をさらに高めていこうとする戦略をとる。

企業ドメインとは、企業の存在領域などをさす概念であり、その広がりは空間の広がり、時間の広がりおよび意味の広がりの3つの次元で表現される。幅広い領域で活動し、かつ、その領域の発展性が高い場合、その企業の成長ポテンシャルは大きいとされる。

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H.I.アンゾフは、｢技術志向か市場志向か｣および｢成長市場に出るか成熟市場に出るか｣という2つの次元から、企業の成長戦略を4つに分類した。そのうち、技術志向で成長市場に出ていく戦略は市場開発戦略と名づけられた。

19世紀のアメリカ鉄道産業と20世紀初頭のアメリカ自動車産業の歴史を研究したA.D.チャンドラーは、企業が組織構造を変更した数年後に主要な戦略変更が起こるという法則を見いだし、｢戦略は組織に従う｣と表現した。

製品ライフサイクルは、導入期、成長期、成熟期、衰退期の4つの段階に分けられる。時間を横軸に、売上高を縦軸にとって両者の関係をグラフで表すと、その曲線は左右対称の正規分布にしたがった｢釣り鐘カーブ｣を示す。

ルメルトは、デュポン、GM、スタンダード・オイル、シアーズ・ローバックのアメリカ企業4社における組織改革の歴史を比較研究し、｢経営戦略と組織｣を著した。

バーニーは、｢競争の戦略｣を著し、新規参入の脅威、業界内の競争状況、代替製品の圧力、売り手の交渉力および買い手の交渉力という5つの要因から競争戦略を策定し、外部環境を分析するためのファイブフォース分析を考案した。

ハメルは、プラハラッドとともにコア・コンピタンスの概念を、顧客に対して、他社では真似できない自社ならではの価値を提供する企業の中核的能力とし、その重要性を提唱した。

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ホファーは、経済価値、希少性、模倣困難性とこれらを活用する組織力の4要因に基づき、経営資源を活用する枠組みをVRIOフレームワークと呼んで、これを用いることで企業能力の評価の尺度とすることができるとした。

ペンローズは、｢多角化戦略と経済成果｣を著して、多角化戦略の展開態様に着目し、関連分野に集中的に進出している企業の業績は高かったが、無関連多角化をしている企業の業績は振るわなかったとした。

1950〜60年代の米国企業の多角化パターンについて、H.I.アンゾフは、専門比率や関連比率などの指標を用いて、類型化を行い、関連比率が0.7以上をコングロマリットに分類した。当時の米国では、機関投資家などによる合併・買収が減少する一方で、財閥の急成長により、コングロマリット的多角化が進んだとされている。

コスト・リーダーシップ戦略の成功には、規模の経済性、顧客価値の向上、模倣困難な差異性が必要であるとされる。このうち、模倣困難な差異性とは、原材料や部品などを安価に調達し大量生産を実現することで、顧客の便益が相対的に向上することに加え、できる限り早く市場に参入して、有利な立地や特許を取得することで先発の優位を生じさせることである。

後発の優位とは、後発企業が他社よりも遅い時期に投資を行うことで得られる正の超過利潤のことである。後発の優位が生じるのは、先発企業が開拓した市場にただ乗りできる場合や、市場や技術の不確実性が低下している場合などであり、前者の場合においては、後発企業は、市場の開拓に必要な宣伝費用やインフラ整備費用を抑制できる。

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バリューチェーンとは、製品企画・開発、原材料の調達、生産、在庫、輸送、受発注業務など一連の供給連鎖プロセスのことである。また、自社の製品を市場に供給するバリューチェーンに沿って他企業を取り込んで事業活動領域を拡大することを水平結合といい、市場シェアの拡大を目指して自社と同様の事業活動を営む競合他社を吸収合併することを垂直統合という。

市場における競争に影響を与え、収益性を左右する要因には、新規参入者の脅威、競合他社の敵対度、代替品の脅威、購買者の交渉力の三つについては、その程度が大きいほど、業界における企業の収益性は高くなるが、競合他社の敵対度、供給業者の交渉力の二つについては、その程度が小さいほど、当該収益性は高くなる。

1960年代にH.I.アンゾフは、実現された戦略は、①事前に計画された戦略と、②当初は意図されていなかった事象への対応が集積されることにより形成される企業行動の一貫性やパターンである創発的戦略、の2つから構成されると主張し、後者の類型として市場浸透、市場開拓、製品開発の3つがあるとした。

R.P.ルメルトが提唱した取引コスト理論によると、ある部品を自社で製造(内製)するのか外部から購入(外注)するのかを決定する際の取引コストは、専ら取引費用という当該部品の購入代金として支払う金額により定まり、情報収集や契約条件などの市場取引に固有のコストは考慮されない。

市場の成長の鈍化や縮小が起こる製品ライフサイクルの成熟期では、競合他社は複数存在するため、それまでに獲得した市場シェアを防衛することや、商品力の強化および差別化を推進して自社製品に対するブランドの評価をより高めることが重点課題となる。

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1990年代にハーバード大学が中心となり実施されたPIMS研究の成果によれば、相対的市場シェアが高いほど投資利益率(ROI)が低くなるという関係が示されており、その理由として、市場シェアが高まるほど相対的品質(顧客が知覚する商品品質)が低下してしまうため高水準の価格を維持できなくなることを挙げている。

フォード・システムとは、自動車の大量生産方式のことであり、製品、部品や生産工程の標準化を徹底し、車台に固定された自動車に作業者が部品を取り付けに移動する移動組み立て方式を取り入れた。

トヨタ生産方式とは、徹底した無駄の排除を目指した生産方式で、在庫が少ないためにリーン生産方式とも言われており、事前に計画されたスケジュールに従い、前工程から後工程へむけて順次加工や組み立てを行っていく押出し方式の生産が採用された。

モジュール生産方式とは、製品の標準化と部品の規格化による少品種大量生産方式のことであり、製品の種類を単純化し、各種部品を一定の規格に統一することによって、部品の互換が容易になり、修理作業も著しく簡素化され、生産性を向上させた。

セル生産方式とは、1人ないし数人の作業者が製品の組み立てや加工を行い、1つの製品を作り上げていく方式で、ライン生産方式と比較して、多品種生産に適している。

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ISOとは、国際標準化機構の略称のことで、マネジメントシステムの国際化を進めており、ISO規格には、環境管理のための規格を定めたISO9000シリーズと品質管理のための共通規格を定めたISO14000シリーズがある。

企業間の提携には、技術導入などの生産連携、クロス・ライセンスなどの技術提携、出向などの人材提携、販売チャネル共有などの販売連携、製品供給などの資本連携があるが、いずれの連携も自社の強みを増強することが目的とされる。

アウトソーシングは、自社の中核的な業務の一部を他社に委託することであり、以前は総務や経理、研修などの委託に限って呼ばれていたが、最近ではコンピュータ関連業務の委託についても、アウトソーシングと呼ばれるようになっている。

OEMは、自社で生産した製品に相手方製造業者の商標を付けて、相手に供給するという一種の委託生産であり、受託側企業にとっては、生産技術の学習や量産化による規模の経済性の確保といったメリットがある。

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合弁会社は、複数の企業のM&A(合併と買収)によって設立された会社であり、主な設立理由として、事業の規模拡大や危険負担の軽減・分散化などが挙げられる。

ファブレス企業は、メーカーでありながら製造のみを担当して、設計を他者にゆだねている企業のことであるが、製造こそが付加価値を生み出す源泉であるという考えに立って、究極の労働集約型企業と見る者もいる。

トヨタ生産方式では、大量生産を極限まで効率化することを目的としているので、生産ラインが止まることが最も忌避すべきこととされる。そのために、現場責任者は常に在庫を多めに確保しておく責任を課せられている。

｢安かろう悪かろう｣の代名詞であった日本企業の製品の品質が第二次世界大戦後になって飛躍的に高まった背景には、QC(品質管理)活動が大きな役割を果たしたことがあった。日本のQCはアメリカ流の統計学の影響を受けていない点が特徴である。

少品種大量生産に代わって多品種少量生産が要求されるようになると、コンベアの流れに従って大人数が単純作業をする作業方式と比較して、コンベアを排して1人の作業者が数多くの作業を担うセル生産方式の優位性が相対的に高まった。

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フォード生産方式は、1908年に売り出されたT型フォードの生産において確立した。T型フォードは高級車から大衆車までのフルラインを擁し、圧倒的な低価格で20年以上に及びロングセラーとなった。

国際連合の下部組織である国際標準化機構は、企業が供給する製品やサービスの品質マネジメントシステムの規格としてISO14000ファミリーを定めたが、わが国の政府機関であるJISもこれに対応した国内規格を制定している。

米国で20世紀初頭に誕生した総合品質経営(TQM)は、連合国軍総司令部(GHQ)によって日本に伝えられたが、日本では全員参加型の全社的品質管理(TQC)として普及、発展していくことになった。その後、日本企業は品質作り込みと作業内全数検査を重視して、統計的手法を作業現場で活用する検査システムを米国流のTQMに組み込んだので、1990年代以降、日本企業のTQCは統計的品質管理(SQC)と呼ばれることになる。

トヨタ生産方式でジャスト・イン・タイムを実現するための重要なシステムが、カンバンとアンドンである。カンバンは生産ライン脇の通路上に設置される電光掲示板で、各工程のその日の累積計画台数と累積実績台数を表示することで、生産計画の進捗管理に用いられる。アンドンは部品箱に貼られたカードで、各部品の納入指示票として機能することで、後補充の在庫システムが可能になる。

自動車メーカーなどの工場では、工場内のすべての作業工程を担当可能な多能工と呼ばれるベテラン作業員が育成される。欧米では1970年代末までの時期に、生産性の向上と、生産量の変動に対する労働力のフレキシビリティの確保を目的として多能工化が完了したが、日本では20世紀前半に、従業員満足の観点から職務充実運動が展開されて多能工化が進められた。

顧客からの注文を受けてから生産を開始し、指定された期日に納入する生産方法を注文生産という。注文生産では、メーカーの生産期間と顧客が発注してから入手するまでの納入期間とが物流期間の長短によらず、常に完全に一致する。このためメーカーは、工程内在庫となる仕掛け品を持つ必要がなくなり、在庫コストはゼロになる。また、累積生産量と累積納品量の差である受注残をゼロにすることで、需要の変動に対応することが容易となる。

工場内における生産工程の流れに応じて機械設備や作業員の配置方法は異なる。機能別レイアウトでは、同じ機能を持つ機械設備が一つの工程内にまとめて配置され、仕掛品が工程間を交錯して移動する。製品別レイアウトでは、製品の種類ごとに、作業の進む順序に従って機械設備が並べられて生産ラインを形成し、仕掛品がラインを一方向的に移動する。

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生産管理とは、製品の生産を効率的に遂行するために、その生産に関わる企業活動について、生産計画、生産組織、生産統制の機能からなる体系として管理することであり、QCDと呼ばれる品質・原価・需要は、生産活動にとって重要な管理目標である。

グループテクノロジーとは、資材供給から生産、流通、販売に至る物またはサービスの供給連鎖をネットワークで結び、販売情報、需要情報などを部門間または企業間でリアルタイムに共有することによって、経営業務全体のスピードおよび効率を高めながら顧客満足を実現する経営コンセプトである。

ジャスト・イン・タイムとは、必要なものを、必要なときに、必要な量だけ生産することであり、後工程が加工に必要な部品を、必要な時に、必要な量だけ、前工程から引き取り、前工程は引き取られた数量だけ生産し、作りすぎの無駄や在庫の無駄をなくそうとする仕組みである。

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テイラー・システムとは、労働者が遂行すべき毎日の作業量である課業を明確に設定し、標準的な条件の提供と賃金による刺激により、労働者に課業を遂行させる課業管理を中心としており、テイラーは課業管理を遂行するにあたり、標準的な労働者の作業を要素作業に分解し、時間研究及び動作研究を行った。

フォード・システムとは、製品・部品・生産工程の標準化、作業の細分化・単純化および移動組み立て方式の導入による自動車の生産システムであり、製品・部品の効率的な生産、部品の互換性、安定した製品品質、原価の削減を実現するとともに、顧客の多様なニーズに対応した多品種少量生産を可能とした。

上昇吸収価格戦略は、市場価格が決まっていない導入機の製品について、高い価格設定をして、早急に利益の確保を図る戦略である。

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プロモーション戦略はプル戦略とプッシュ戦略に分けることができ、プッシュ戦略とは、メーカーが広告により直接消費者に働きかけて、消費者の指名買いを促す戦略である。

製品ライフサイクルの衰退期には、売上増加率が鈍化し、価格競争が激化するので、製品のブランドやモデルの多様化が行われる。

マーケティング・ミックスは、標的市場に対して最適なマーケティング手段を組み合わせることであり、マッカーシーは、その重要な要素を、Product、Price、Performance、Placeの4つに集約し、4Pとした。

マーケティング・チャネルとは、企業のマーケティング目標を達成するために、特定の商品やサービスを適正な場所、時期、数量、価格で市場に提供するための計画や管理をいう。

導入期には、競争者が多数存在するうえに、売上高も少ないが、平均より所得水準の高い｢イノベーター｣が主要な顧客となるため、多くの場合に利益を確保できる。この段階では、企業は市場シェアの最大化を目的として、浸透価格戦略をとる。

成長期には、デファクト・スタンダードの獲得を目指した激しい規格競争が行われるため、売上高が急成長するものの、利益は導入期より減少する。この段階では、企業はブランド・ロイヤルティの確立を目的として、コストに基づいた価格戦略をとる。

成熟期におけるリーダー企業は、他の成功企業の戦略を模倣することを基本方針とする。早期に模倣を完了するため、市場ターゲットを特定市場セグメントに限定した上で、顧客のブランド・スイッチを促すため、モデルチェンジなどの計画的陳腐化により需要を刺激する戦略をとる。

成熟期におけるニッチャー企業は、他企業の取りこぼした市場内のすべての需要に対応することを基本方針とする。すべての顧客を市場ターゲットとし、リーダー企業やチャレンジャー企業との差別化を図るため、ニッチ市場における規模の経済効果を生かした低価格化戦略をとる。

衰退期には競争者数、売上高、利益が減少する。この段階では、企業は支出増減とブランド収穫を目的として、製品の種類を削減して価格を切り下げるとともに、販売促進費を可能な限り削減する戦略をとる。

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市場細分化戦略は、顧客を年齢、性別、所得、家族数、職業や生活形態などの基準によって分け、それらの細分化した市場に製品開発や広告などを行う戦略であり、大量生産や大量販売という生産者側の理論に支配されている。

消費者に働きかけるプロモーション方法としてのプッシュ戦略は、広告を通じて最終消費者に自社製品の差別的優位性とブランドを積極的に訴え、消費者の指名購買を誘引しようとする戦略である。

市場価格が定まっていない導入期の製品について、初期に高い価格設定をして、高級感を維持しつつ単価当たりの利益を確保し、一定の時間が経過した後に価格を下げる価格戦略を浸透価格戦略という。

製品ライフサイクルとは、製品における売り上げと利益の時間的推移を表したものであり、製品が市場に投入された成長期には、製品が普及し、売上高が最大になる。

マーケティング・ミックスとは、マーケティング目標を効果的に達成するために、マーケティング活動で使う諸ツールを全体としてまとまりのあるように組み合わせることである。

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マーケティング・ミックスとは、企業がターゲットに対して影響力を行使するために用いる、統制可能な変数の集合体のことであり、E.J.マッカーシーは、統制できる変数を製品(Product)、流通経路(Place)、パフォーマンス(Performance)、価格(Price)、取引相手(Partner)の5つに分類し、5Pとした。

市場セグメントに対する働きかけの基本パターンは、無差別マーケティング、分化型マーケティング、集中マーケティングの3つに分類され、このうち集中マーケティングは、市場を単一の同質的なものと捉え、単一の製品、同じマーケティング・ミックスを提供している。

AIDMAプロセスモデルによれば、消費者が購買に至るプロセスは、特定の製品・サービスに対して｢注意(Attention)｣を引きつけられ、｢関心(Interest)｣を寄せ、｢欲求(Desire)｣をもち、｢記憶(Memory)｣され、実際の購買の｢行動(Action)｣に至るとされる。

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プロモーション・ミックス戦略には、プッシュ戦略とプル戦略の2つがある。プッシュ戦略とは、消費者への広告やプロモーションを行う戦略であり、プル戦略とは、販売部隊や流通業者へのプロモーションを利用する戦略である。

浸透価格戦略とは、製品ライフサイクルの初期段階で、コストリーダーとなるために有効な戦略である。これは、新製品の導入期に高い価格を設定し、価格にそれほど敏感でない消費者に販売しようとする戦略で、短期間に大きな利益を上げ、開発に要したコストを迅速に賄うことができる。

W.J.アバナシーは、産業発展の中で、ある時代の支配的デザインであるドミナント・デザインの登場により、イノベーションが流動期に移行するというモデルを唱えた。このモデルでは、流動期になると、生産システムは、それまでの硬直的で非効率なものから、柔軟で効率的なものになる。

E.フォン・ヒッペルは、ユーザー自身が開発を担う現象を見出だし、ユーザー・イノベーションと名付けた。こうした現象は、成熟産業に多く見られる一方、先端分野の産業ではほとんど見られないとした。したがって、新製品を初期に使い出すユーザーがユーザー・イノベーションの担い手になることはほとんどなく、既存の製品を長く使い続けたユーザーが主な担い手になるとした。

T.J.アレンは、研究開発組織には、コミュニケーションの中心となるスター的な人であるゲートキーパーが存在するとした。アレンは、ゲートキーパーについて、組織内外で少数の特定の人としか接触しないものの、技術専門誌などの外部情報との接触頻度が多いという特徴があるとし、また、第一線の管理者や高度な技術者ではなく、若手や階層の低い技術者の中に一般的に見いだされるとした。

米国では、F.W.テイラーの時間研究などを継承して、工場の生産性を向上させるために、生産プロセス全体の効率化を図る工学的なアプローチとして、インダストリアル・エンジニアリング(IE)が発展した。他方、1980年代以降、自動車などの日本の加工組立メーカーの強い国際競争力の源泉としてカイゼン(kaizen)という経営用語が、注目されるようになった。

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H.W.チェスブロウは、もっぱら企業外部のアイデアにより、新たな価値を創造することがオープン・イノベーションであると唱えた。この考えでは、研究開発段階で企業内の技術開発をできるだけ小さく抑えること、および開発の成果である新たな価値をスピンオフなどの形で企業外に流出させることを防止することが、必要不可欠であるとされる。

フォン・ヒッペルは、企業の技術者集団において外部から技術情報を収集する役割を持つ｢ゲートキーパー｣と呼ばれる人々が存在することを明らかにした。また、経営者・管理者は、研究開発組織を作る際には、綿密な能力調査に基づいて技術者の中から｢ゲートキーパー｣を決定し、その存在を組織全体に周知する必要があるとした。

アレンは、産業発展をイノベーションの生成パターンをモデル化し、産業発展の初期には様々な製品実験を試みる製品イノベーションが活発だが、標準的製品としてのドミナント・ロジックが確立した後は、それを効率的に生産するための工程イノベーションへと焦点が移っていくとした。

アバナシーらは、既存の有力企業は、主要な顧客が変わるようなイノベーションへの取組が遅れて失敗することが多いことを、ハードディスクドライブ産業などの事例で明らかにした。新規の顧客の出現で、早い段階から大きい市場が出現することが多いことから、このようなタイプのイノベーションは｢破壊的イノベーション｣と名付けられた。

クリステンセンは、画期的なイノベーションをもたらしたアイデアをユーザーが生み出した事例が広い産業でみられることを発見し、これを｢ユーザー・イノベーション｣と名付けたが、ユーザーの貢献はあくまでもアイデアを生み出す段階に限定され、実際に｢ユーザー・イノベーション｣を商品化し細部の技術的な問題を解決するのは、専門技術を持ったメーカーであるとした。

クラークらは、自動車の新製品開発プロジェクトに関する調査を通じて、製品エンジニアリングと生産エンジニアリングとの重複の程度が高いほど全体の開発リードタイムが短くなっており、そのことが欧米企業と比べたわが国の企業の優位性に結びついているとした。

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分断的技術では、機能面で既存技術に劣り、しかも既存技術と異なる価値によって新しい用途や市場を開拓するような新技術のことである。新技術の市場は、立ち上がり当初は規模も小さく価格も利益率も低いため、新技術を発明した新興企業にとってむしろ参入が困難で、新技術の事業化をあきらめてしまうことが多い。これをイノベーターのジレンマという。

企業の研究開発組織の中で、大学など外部コミュニティからもたらされる情報を媒介し、他のメンバーに伝達する役割を持つ研究者を重量級プロダクト・マネジャーという。重量級プロダクト・マネジャーは、他のメンバーは理解可能な情報を取捨選択するので研究開発組織の混乱を防止するが、有用な情報を捨象することで研究成果に関するパフォーマンスを低下させることが実証されている。

製品の設計方式は、部品の接続方式であるインターフェイスの標準化によって類型化される。インテグラル型は事前に標準化しないので、部品間の相互依存性は低くなり、部品ごとの最適設計は可能だが製品機能は最適化されないこともある。モジュラー型は事前に標準化するので、部品間調整が可能となり製品機能は最適化されるが、部品間の相互依存性は高くなる。

イノベーション・プロセスは研究・技術開発活動、製品開発活動、事業化活動という3つの段階を踏んで進むと理解されている。また、研究・技術開発活動において、優れた技術を生み出せない等の困難を｢魔の川｣といい、製品開発活動において、新技術を応用した新製品を開発することができない、開発した新製品が顧客に受け入れられない等の困難を｢死の谷｣という。

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製品開発プロセスを構成する複数の機能部門の間で、業務を並行させて開発活動を進める手法をフロント・ローディングという。フロント・ローディングを採用すると、部門をまたいでコア技術が移転されることで開発パフォーマンスは向上し、コア技術を複数製品で共通利用する横展開のスピードが上がり、新製品導入率は上昇する。

イノベーション研究の第一人者であるT.J.アレンが発見した重量級プロダクト・マネジャーは、企業外部の研究者コミュニティなどから得られる情報を、取捨選択しわかりやすく翻訳して技術者に伝達する役割を果たす。藤本隆宏は、重量級プロダクト・マネジャーの概念を発展させ、部門間調整と製品コンセプトしぃ真の両方の機能を兼ね備えた、研究開発組織の強力なリーダーをゲートキーパーと定義した。

イノベーションの源泉には技術機会と市場機会という2つのとらえ方がある。前者は、企業内で開発された新技術が製品化されることでイノベーションが生じるという考え方で、ディマンド・プルと呼ばれる。後者は、製品の使用者であるユーザーが新製品のアイデアを出し、場合によっては試作品の開発まで行い、それをもとに企業が製品化することでイノベーションが生じるという考え方で、テクノロジー・プッシュと呼ばれる。

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W.J.アパナシーとJ.M.アッターパークは、産業の発展段階とイノベーションの発生頻度の関係を明らかにした。流動期は製品コンセプト自体の流動性が高いので、製品イノベーションと工程イノベーションの発生頻度が共に高いが、支配的な製品デザインであるデファクト・スタンダートが確立される移行期には、製品イノベーションの発生頻度が下がり、工程イノベーションの発生頻度の方が高くなる。しかし固定期には、企業間で生産方法が共通化するので、製品イノベーションの発生頻度が上がり、工程イノベーションの発生頻度よりも再び高くなる。

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