経営学3

50問 • 1年前

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バーノンは、国際志向型企業、現地志向型企業、地域志向型企業、世界志向型企業の4つのパターンに類型化したEPRGプロファイルを示して、国際化の発展プロセスを展開し、経営者の基本姿勢を重視した。

製品アーキテクチャは、インターフェースの設計方法によって大きく2つに類型化される。一つはモジュラー型と呼ばれるもので、部門間で信号や動力をやり取りする連結部分であるインターフェイスを標準化することで、機能と部品がほぼ1対1の対応関係を持つアーキテクチャである。他方、昨日と部品が多対多対応関係を持つアーキテクチャはインテグラル型と呼ばれ、部品間の相互依存問題が頻発するので製品全体を調整する必要が生じる。

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業界標準をめぐる規格間競争のアプローチは、クローズド・ポリシーとオープン・ポリシーに大別される。両者を比較すると、一般的には、クローズド・ポリシーは自社規格の使用を公開しないので標準を早期に獲得しやすいが、補完財の供給にも経営資源を割くので標準獲得後の利潤確保が難しくなるのに対し、オープン・ポリシーでは自社規格の仕様を公開するので互換製品が乱立して標準を獲得しにくいものの、補完財が安価に大量供給されるので排他的に大きな利潤を確保しやすい。

テクノロジー・プッシュとは、企業内で新技術が開発されて、それを製品化することによって、イノベーションが生じるとする考え方である。これは、技術的限界を突破したいという技術者の探求心や、新たな科学的原理への好奇心などがその原動力となる。

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W.J.アバナシーらの研究によると、産業発展段階のうち、流動期においては製品イノベーションが中心となり、移行期には工程イノベーションが増加する。その後、固定期に移行すると、大きなイノベーションが少なくなるとともにコスト削減や品質向上などが重視されるようになる。

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J.A.シュンペーターは、イノベーションこそが経済発展の原動力であると主張した。イノベーションの対象となるのは、新製品の開発、新市場の開拓、新資源の獲得のみであると考えており、新生産方法の採用や組織の改革などは含まれていなかった。

イノベーターのジレンマとは、たとえイノベーションを起こすような新たなアイデアがあったとしても、資金が乏しい企業は新事業への投資ができないため、資金力のある大企業しかイノベーションを起こすことができない状況のことである。

モジュラー型アーキテクチャの製品においては、部品間のインターフェースが事前に標準化されておらず開発活動の過程で各部品の最適設計を行えるが、部品間の相互依存性が高いため、1990年代にT.J.アレンが存在を明らかにしたゲート・キーパーによる社内調整活動が不可欠となる。

W.J.アバナシーとJ.M.アッターバックは、イノベーションを製品イノベーションと工程イノベーションの2つに分類し、両者の発生頻度の組み合わせに応じて産業の発展段階を流動期、移行期、固定期の3つに分けた。彼らは、ドミナント・デザインの登場によって産業の発展段階が移行期から固定期へと推移し、また、固定期では工程イノベーションの発生頻度が増大していくとした。

ある製品がその利用者に与える満足の程度を表す｢総合品質｣を規定する2種類の品種のうち、｢設計品質｣は設計図面に定められている機能や外観、性能のとおりに製品が作られているかどうかの程度を表し、｢適合品質｣は製品の設計図面が法令や規制に準拠しているかどうかの程度を表している。

米国フォード社は、1920年代までに確立されたフォード・システムと呼ばれる自動車の大量生産方式において、セル生産方式と汎用性のある工作機械の導入によって生産性を向上させた。このため需要量や品種の変動に柔軟に対応できなくなるという生産性のジレンマに陥ることなく、米国ゼネラル・モーターズ社のフルライン戦略に直面した後も市場シェアを長期間維持できた。

H.W.チェスブロウは、自社内と社外のアイデアや技術・知識を有機的に結合させ、新たな価値を創造する活動をオープン・イノベーションと呼んだ。オープン・イノベーションにより、社外のアイデアや技術を見つけて活用することや、自社で有効に活用できない研究成果については他社に譲渡して利益を得ることなども可能となる。

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対外直接投資とは、既存の外国企業への経営参加などのように、国内の企業が外国企業の経営に実質的な影響力を及ぼすなどの目的で行う投資活動である。一方、国内の企業が配当や利子、売買差益などの資本収益を目的として外国に対して行う投資活動は間接投資と呼ばれる。

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多国籍企業とは、複数の国に立地する子会社を通じて事業活動を展開し、地球規模での利益追求をめざす企業のことである。その経営手法としては、海外子会社がそれぞれ自律的に経営活動を行うものや、本国親会社が海外子会社がそれぞれ自律的に経営活動を行うものや、本国親会社が海外子会社の活動に対し広範囲に統制を行うものなどがある。

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トランスファー・プライシングとは、多国籍企業が、本国親会社と海外子会社の税負担を均等化することを目的に、海外子会社間あるいは親会社・子会社間の取引に際して価格操作を行うことである。具体的には、タックス・ヘイブンと呼ばれる極めて低い法人税率を適用する国へ本国親会社や本社機能を移転した上で、そこに利益を蓄積することにより、本国親会社と海外子会社の税負担の均等化を実現することができる。

リーン生産方式は、ハーバード大学の研究チームが米国の自動車産業の生産現場における実践を抽出し再構築した大量生産モデルであるが、製造・組立工程以外の製品開発、部分供給、販売などの他の部門への応用が不可能であり、グローバルな競争市場での生存の維持には限界のあるモデルであるとされる。

海外直接投資とは、外国企業の株式など証券を直接購入して、その配当や利回りを得ることを目的としてなされる投資である。他方、利殖目的ではなく、投資対象の企業を海外子会社として経営することを目的とした投資は、海外間接投資と呼ばれる。

わが国企業の海外への輸出は、1960年代までは、自社の輸出部門を通じて行う間接輸出が中心であった。しかし、その後、自動車や電気・電子製品の輸出が増えるのに伴い、総合商社との取引を通じて輸出する直接輸出の重要性が高まった。

ストップフォードは、プロダクトサイクル理論を初めて提唱し、米国系多国籍企業の成長の説明を試みた。この理論によると、米国系多国籍企業は、米国内での生産活動を、まず賃金水準の低い発展途上国に移し、その後欧州など先進国での市場拡大に伴い、米国以外の先進国での現地生産が始まる。

バーノンは、米国系多国籍企業の組織構造について調査し、海外進出当初は、個々の製品事業部が国内事業と海外子会社の経営を一元的に管理していたが、海外売り上げ比率が50％を超えると、海外子会社の管理を専門に行う国際事業部が設けられるようになることを明らかにした。

ポーターは、グローバル産業とマルチドメスティック産業とを区別した。競争環境が各国ごとに異なり独立しているマルチドメスティック産業に対し、グローバル産業では、顧客・市場が世界規模で広がるため、企業には世界市場を念頭においた戦略が求められる。

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1980年代に日本企業の生産性が伸び悩むと、日本では米国企業の経営を見習うべきとする主張が展開される。その代表的存在であるW.G.オオウチは日本企業と米国企業の組織の理念型をそれぞれタイプJ、タイプAとして類型化したほか、日本企業のうちタイプAと類似した経営を行う企業をタイプZとして類型化し、タイプZの特徴が、高い生産性に結びつくことを示した。

企業の対外直接投資を説明するOLIパラダイムが契機となって、多国籍企業の生成と行動原理を解明しようとする多国籍企業論の研究が活性化する。主な多国籍企業論の研究としては、企業の多国籍化を、専ら取引コストによって説明しようとする寡占的相互作用モデルや、取引コスト以外の比較優位によって説明しようとする内部化理論などがある。

C.A.バートレットとS.ゴシャールは、多国籍企業の組織構造を、活動の配置と活動の調整の二つの基準で類型化して示した。この類型化によると、活動の配置が分散型で、活動の調整のレベルが低いものに対応する組織形態がマルチナショナル型の組織形態であり、そこで採られる国際戦略が｢単純なグローバル戦略｣である。

1950年代後半には、米国と対比した日本的経営が研究され、終身コミットメントや年功賃金などがその特徴として指摘されるとともに、日本的経営に伴う生産性の低さについても言及された。しかし、日本の高度経済成長期を経て1970年代に入ると、P.E.ドラッカーに代表される欧米の経済学者は、逆に日本経営を経済成長の重要な要因として評価するようになった。

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多国籍企業におけるグローバル・イノベーションのパターンは、大きく4つに類型化される。このうち、本国本社がイノベーションの主体で、その成果を海外子会社に適用するタイプが、センター・フォー・グローバル型及びローカル・フォー・ローカル型であり、逆に海外子会社がイノベーションの主体となり、本社が共有しないタイプが、グローバル・フォー・グローバル型である。

バーノンは、プロダクト・ライフ・サイクル・モデルを唱え、製品ライフ・サイクルの変化に伴って技術の生産、消費のパターンが、先進国から他の国へ移転していくプロセスを通して経営の国際化を説明した。

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バーノンは、貿易理論の中で具現化された資源移転の基本理念を拡張し、資源という概念を資本、労働、自然資源だけでなく、製造技術、管理ノウハウ、組織設立能力をも含めて考え、資源国際移転モデルを主張した。

バーノンは、国際化の発展段階を意思決定権限の所在や組織構造の観点から、国内企業、輸出志向企業、国際企業、多国籍企業、超多国籍企業、超国家企業の6段階に分類したモデルを提示した。

バーノンは、アメリカ多国籍企業について実証研究を行い、企業組織の国際化が海外子会社の設立、国際事業部の設置、製品別事業部制や地域別事業部制の採用へと移行していくとした。

海外市場への対応方法として、各国市場の需要状況に合わせた製品を供給する｢標準化｣と、できる限り共通化された製品を各国に供給する｢現地化｣の2つがあるC.K.プラハラードらは、前者に関連するグローバル統合の程度と、後者に関連するローカル適応の程度という二軸を用いた枠組みとしてI-Rグリッドを提唱し、両者ともに高い水準で達成可能な組織を｢グローバル型組織｣と呼んだ。

J.H.ダニングは、多国籍企業が特定の国に対して直接投資を行うための条件として、所有優位性、国際化優位性、立地優位性の3つを挙げ、それぞれの頭文字をとってOLIパラダイムと呼んだ。彼によれば、この3つの条件のいずれか1つが満たされた場合に、多国籍企業は直接投資を行う。

国際的な人的資源管理に関しては、海外子会社で採用した現地従業員と本国から派遣される駐在員にどのような権限や役割を与えるのかを決める必要がある。G.ホフステッドはEPRGプロファイルを提唱し、海外子会社の重要なポストの多くが本国からの駐在員によって占められ、本国が海外子会社の主要な意思決定を行うような経営志向を｢世界志向型｣と定義した。

M.E.ポーターは、国の競争優位の決定要因として、｢要素条件｣｢需要条件｣｢関連・支援産業｣｢企業戦略と競合関係｣｢文化と宗教｣の5つを挙げ、これらが相互に影響し合う関係にあると指摘した。これらのうち、｢需要条件｣とは、労働力やインフラ等の、ある特定の産業で競争するのに必要な資源における国の地位のことである。

C.A.バートレットとS.ゴシャールは、多国籍企業の海外子会社の役割を、海外子会社が有する能力やリソースの高低と、現地環境の戦略的重要性の高低の二軸によって、｢ブラックホール｣｢戦略的リーダー｣｢実行者｣｢貢献者｣の4つに類型化した。そして、企業にとって戦略的に重要なロケーションに位置し、かつ能力やリソースが高い子会社を｢戦略的リーダー｣とした。

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ラーナーは、1920年代末の米国非金融大企業200社において、株式所有の分散化が進んだ結果、株主が実質的な経営権を失って経営者支配の状態になっているところが、80％以上に達していることを発見した。しかし、バーリ＝ミーンズによる1960年代の研究によると、こうした経営者支配の非金融大企業は、200社において約30％にまで減少していた。

1960年代後半には、機関投資家に代わって個人投資家が大企業の株式保有比率を急速に高めた結果、企業の合併・買収(M&A)ブームが起こったが、この時期の合併・買収は、同じ事業分野を営む企業間の水平的合併が一般的であった。事業間の関連性のない企業間の合併・買収によってコングロマリットと呼ばれる企業が登場してきたのは1980年代後半である。

1970年代前半には、経営者は株主の利益になるように企業経営を行うべきで、そのための仕組みを作るべきであると主張する、エイジェンシーの理論が台頭した。その主張に基づくと、企業活動に投資する予定がない資金を配当に回さず内部留保することは、エイジェンシー・コストを低下させるとともに株価を高め、他社からの敵対的買収を防ぐ手段となる。

ストック・オプションとは、経営者の報酬(年俸)の一部を、期間中の株価上昇分に比例させて支払うという制度である。この制度の下では、経営者は株価上昇が長期間続くと自己の利益が増大するので長期的な成長を重視した経営を行うようになるため、経営者の利害が短期的収益を重視する株主の利益と相容れないものとなることが一般的である。

第二次世界大戦後に登場した年金基金は、労働者の老後の年金の原資を作るために、給与の一部を積み立てて株式市場などで運用するものであり、機関投資家としての役割を担う。年金基金は、1970年代には上場企業の株式保有比率を高めていき、1980年代には、企業の合併・買収(M&A)の動きを加速化させたといわれている。

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第二次世界大戦後、大企業間で株主の相互持合いが進み、企業集団の形成が進んだ。その中心となったのは、戦後に持株会社指定や集中排除の対象にならなかった総合商社であった。その後、1967年に資本自由化措置が採られるようになると株式の相互持合いは弱まっていったが、1990年代のバブル経済崩壊以降は再び強まる傾向が見られる。

日本専売公社、日本国有鉄道、日本電信電話公社の三公社は、国の事業として運営されていたものが、第二次世界大戦後に公共事業体の事業に移行することで誕生したものである。その後、これら三公社は1980年代半ば以降、全て民営化された。

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吉原英樹らの研究成果によると、日本の代表的な大規模製造企業では、高度経済成長期の1958年から1973年にかけて、企業の売上高に占める単一事業の売上高が90％以上の専業型の企業の割合が増加した。一方、事業間の関連性がほとんどない非関連型多角化戦略を用いる企業の割合も、この期間で5％以上増加した。

日本の自動車組立メーカーの社内生産比率(内製率)は、第二次世界大戦後、一貫して米国ビッグスリーよりも高かったが、1990年代末以降、ビッグスリーは、日本企業に倣って内製率を上昇させた。また、日本の自動車組立メーカーでは、長期取引関係を結んでいる部品メーカーに対して、設計図面を詳細に指定し、部品仕様を発注前に固めておく｢デザイン・イン｣の関係を結んでいる場合が広く見られる。

第二次世界大戦後の大企業では、新規学卒者を一括採用して、企業なりの仕事のやり方を教えながら実地に習得させていく、オフ・ザ・ジョブ・トレーニングが主流であった。その結果、自動車組立など製造企業では、単一の職務をこなす単能工主体の育成が行われ、アメリカ合衆国と比較すると、複数の工程をこなす多能工の育成は行われにくかった。

わが国の株式所有構造についてみると、金融機関の持株比率は、企業間における株式持ち合いの解消などを背景として、1990年代中盤と比べて、近年は低下している。それに対して、外国法人等の持株比率は、2017年度では4分の1程度を占めており、1990年代中盤と比べて、大きく上昇している。

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合同会社は、2006年に施行された会社法において新たに認められた会社形態である。合同会社では、株式会社と同様に、所有と経営の分離が想定されており、会社内部での自治が認められていない一方で、株式会社とは異なり、すべての出資者は無限責任を負い、会社債務に対する責任の額に制限がない。

2015年に施行された改正会社法では、監査役設置会社に加えて、指名委員会等設置会社が創設され、2018年時点では、監査役設置会社と指名委員会等設置会社の2つのみが、大会社である公開会社の機関設計として法的に認められている。指名委員会等設置会社では、従来の監査役会が果たしてきた機能は、監査等委員会が担うとされる。

2015年に、上場企業におけるコーポレート・ガバナンスの強化を目的として制定された｢コーポレート・ガバナンス・コード｣は法的拘束力を有する、いわゆるハード・ローである。ただし、｢コンプレイン・オア・エクスプレイン｣(complain or explain)の考え方が採用されており、コードに関して不満を示すか、もしくは従わない理由を説明することで、一部の原則を実施しないことも認められている。

投資家が重視する財務指標の1つであるROE(return on equity)は、負債を含めた総資本に対する純利益の比率として示される。近年はROEの向上が企業に求められているが、株式市場における自社株式の購入をはじめとする資本構成に関わる方策を採ったとしても、総資本は変化しないためROEを向上させることはできない。

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