企業経営理論

118問 • 1年前

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Part1 Chapter1 Section 1 ■企業活動　世の中には、大企業から小規模企業まで、さまざまな規模の会社がある。製品を作る製造業や製品を売る小売業、形のない商品を提供するサービス業など、業種もさまざまです。ここでは、どんな規模でも業種でも共通する一般論としての「企業活動」について学習する。１．企業活動とは　次の図は、企業活動を一般的に表現したものです。たとえば製造業の場合には、原材料市場にいて原材料供給者から原材料を購入します。また、必要であれば、金融市場から資金を、労働市場から労働力をそれぞれ調達して、製品の生産を行い、それに付加価値を付して製品市場で販売し、資金を回収します。　このような企業活動のうち、（１）の４つの市場に対しての活動は、企業の外部環境※１に対しての活動と考えることができます。　そして、生産や販売といった活動は、労働市場により調達した「人」により行われています。その「人」の集団は組織であるので、組織内における（２）も重要なテーマとなります。

原材料市場、金融市場、労働市場、製品市場, 協働

【ミニテスト】労働基準法では、労働条件に一定の基準を定めて、労働者を保護すると同時に使用者に対してはその基準を守ることを強制している。労働契約は、労働者が使用者に使用されて労働し、使用者がこれに対して賃金を支払うことについて、労働者および使用者が合意することによって成立する。修行規則の作成または変更について、当該事業場に労働者の過半数で組織する労働組合がある場合においてはその労働組合、労働者の過半数で組織する労働組合がなければ労働者の過半数を代表する者の同意を得なければならない。専門業務型裁量労働制を採用するためには労使協定を結ばなければならないが、所轄労働基準監督署長に届け出る必要はない。賃金は労働者に直接支払うことは原則であるが、労働者が病欠で欠勤している場合には、その家族等の使者に支払うことは可能である。１週間単位の非定期的変形労働時間制とは、１週間の労働時間が（　A　）時間を超えない限り、ある日の労働時間が８時間を超え、延長できる制度（常時使用しているが労働者が（　Ｂ　）人未満の小売業、旅館、料理店、飲食店に限る）である。休憩時間は原則、労働時間が８時間超の場合は、（　Ｃ　）時間以上与えなければならない。労働基準法では、労働者を解雇しようとするときは、原則として次のいずれかの手続きが必要となる。少なくとも（　Ｄ　）日前に解雇予告をする。（　Ｄ　）日分以上の平均賃金（解雇予告手当）を支払う。

〇, 〇, ✖, ✖, 〇, A：４０　　B：３０, Ｃ：１, Ｄ：３０

Part3 Chapter 1　マーケティングの基礎概念 Section 1　マーケティングコンセプトの変遷 2⃣ ソーシャルマーケティング　　1960年代の終わりごろから、マーケティングの概念は主体（企業から個人、組織へ）、対象（製品・サービスからアイデア・社会的主張へ）、　客体（消費者から社会一般へ）の各局面で拡張されてきた。この概念拡張によって問われることになったマーケティングと社会とのかかわりを　扱う領域が、広義のソーシャルマーケティングである。広義のソーシャルマーケティングは、概念拡張の局面に合わせて、次の3つの下位領域に　区分される。 ①（　1　）　　従来のマーケティングは、その対象として営利組織を主体としていた。（　1　）とは、（　2　）（政府組織、学校、病院、美術館など）の事業目的の　達成の際に、マーケティングの手法を適用していこうとするものである。

非営利組織のマーケティング, 非営利組織

①外部環境分析　外部環境分析とは、企業の直面する外部環境について、（１）となる要因と、（２）となる要因とを（３）することを言う。【板書】外部環境分析のポイント（４）：国内総生産、経済成長率、景気動向、可処分所得など（５）：出生率、人口規模、少子高齢化、世帯構成など（６）：文化、国籍、宗教、人種、地域、イデオロギーなど（７）：情報通信技術、産業に影響を与える加工技術など（８）：法律、政府機関の意思決定、規制緩和など（９）：天然資源など ②内部環境（資源）分析　内部環境（資源）分析とは、企業の経営資源について、（１０）と（１１）を識別すること。さらに、競争相手の強みと弱みとの相対比較を行う。内部環境（資源）分析においては、生産能力、技術力といったハード面だけでなく、ノウハウ、スキルといったソフト面についても分析する。

機会（Oppotunity）, 脅威（Threat）, 識別, 経済的環境, 人口動態的環境, 社会文化的環境, 技術的環境, 政治・法律的環境, 自然的環境, 強み（Strength）, 弱み（Weakness）

Part1 Chapter1 Section2 ■経営戦略の全体概要　【ポイント】経営戦略がどのようなものかイメージできるようにする。企業戦略、事業戦略、機能戦略の違いがわかるよにする。１．経営戦略とは　　経営戦略とは何かという問いに対する答えは、さまざまな識者がさまざまな表現によって定義づけている。※１　　具体的な例としては、「企業の経営目的を達成するための包括的な手段として、企業の外部および内部の環境変化に適応していくための決定指針」　　「経営目的を達成するための主要な方針と計画のパターン」といったものである。さまざまな表現の仕方やとらえ方があるものの、端的に言えば　　下記のようにとらえることができる。　経営戦略➡企業がいかに（１）を達成し、（２）していくかについての（３）２．経営戦略の体系　　企業の経営戦略は、（４）だけでなく、企業が掲げている目的などの（５）にも基づいて構築されることになる。　　このことをより具体的に表現したものが、（６）や（７）といったものである。　　①経営理念・経営ビジョン・経営行動基準　　　　経営戦略を構築する際には、経営理念、経営ビジョン、（８）をふまえ、これらとの（９）をもたせることが重要になる。　　　❶経営理念　　　　　経営理念とは、経営者もしくは企業が表明するその企業の抽象的・理念的な目的、規範、理想、価値観などを意味する。　　　　経営理念を通じて経営者は「この組織は何のために存在するか」といった基本的な考え方を（１０）※2に知らしめ、従業員に対して行動や判断の　　　　（１１）※3を与える。　　　❷経営ビジョン　　　　　経営ビジョンとは、企業のトップマネジメントによって表明された自社の望ましい未来像である。経営理念で規定された経営姿勢や存在意義に　　　　基づき、ある時点までに「こうなっていたい」と考える到達点、つまり自社が目指す中長期的なイメージを、投資家や従業員、社会全体に向けて　　　　示したものである。　　　❸経営行動基準　　　　　経営理念は内容が抽象的なことが多く、それだけでは具体的な行動指針となりにくい。経営行動基準とは、経営理念を行動指針として機能する　　　　ように具体化したものである。　　　❹CI（Corporate　Identitiy）　　　　　CIとは、経営理念に基づき、企業イメージや行動様式の統一化を図っていくこと。具体的には、社名の変更、イメージカラー、イメージマーク　　　　の導入などにより展開されることが多い。CIは、社外的な効果のみならず、共通した企業の存在意義を浸透させていくという社内的な効果もある。

経営目的, 成長, 指針, 外部環境, 内部環境, 経営理念, 経営ビジョン, 経営行動基準, 一貫性, ステークホルダー※２, 指針※３

②経営戦略の階層　　経営戦略は（１）、（２）といった、組織の階層ごとに立てられる。よって、経営戦略という言葉は、これらの戦略全般を指して用いられるが、　狭義では経営する対象は企業であるため、企業戦略を指して用いられることもある。　　そして、数多くの事業を展開している企業の場合には、企業戦略はトップマネジメント（経営層）が、事業戦略はミドルマネジメント（中間管理職）　が策定するというのが基本的なイメージ。　　特定の事業だけを展開している企業の場合には、企業戦略と事業戦略は企業全体として策定することになるため、ともにトップマネジメント（経営層）　が策定するイメージになる。　❶企業戦略（成長戦略）　　　企業戦略（成長戦略）とは、企業が長期間にわたって（３）を維持していくための基本的な構想であり、企業全体としての活動領域、新規事業への　　進出や既存事業の撤退、各事業への（４）※4 の配分などを決定していくことになる。　　　具体的なテーマの例としては、（５）、（６）（７）（８）（９）などがあげられる。　❷事業戦略（競争戦略）　　　事業戦略（競争戦略）とは、特定の事業分野において、競争状態を踏まえたうえでの自社の（１０）や、経営資源の蓄積や組み合わせにより、　　企業競争に対して（１１）※５を確立していくための基本的な構想である。　　　具体的なテーマの例としては、（１２）、（１３）、（１４）などがあげられる。　❸機能戦略　　　機能戦略は、購買、生産、営業、研究開発、財務、人事、情報システムなどの各機能の生産性を高めることに焦点をあてた戦略である。【板書】経営戦略の階層 ①企業戦略　企業全体の成長についての戦略　◆おもに経営者などのトップマネジメントが策定する ②事業戦略　事業部の競争優位性を確立するための戦略　◆おもに事業部長などのミドルマネジメント（中間管理層）が策定する ③機能戦略　営業部や生産部、経理部などの特定の部門の生産性を高める戦略　◆おもに営業部長や経理部長、工場長など、特定の部門の部門長が策定する、

企業戦略（企業としての戦略）, 事業戦略（複数の事業を展開している企業における、一事業部としての戦略）, 持続的な成長, 経営資源※４, 企業ドメイン, リソースベースドビュー（ケイパビリティ）, 多角化, PPM, 組織間連携, 地位の確立, 競争優位性, 事業ドメイン, ポーターの競争戦略, 競争地位別戦略

３．経営理念と経営戦略の体系　　　経営理念、経営ビジョン、経営行動基準、そして、企業戦略、事業戦略、機能戦略はそれぞれの役割が異なりますが、これらは（１）　　をもった形で構築していく必要がある。基本的には、経営理念を踏まえた経営ビジョンを達成するために企業戦略が策定されるといった具合に、　　上位の概念に基づいて、買いの概念が策定されることになる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

一貫性

■環境分析（SWOT分析）　★ポイント　　SWOT分析を覚えるのではなく、SWOT分析を使いこなせるようになる。　企業戦略を策定するには、ビジネス環境を分析する必要がある。企業の内部環境と企業を取り巻く外部環境からビジネス環境を分析するフレームワークに、SWOT分析がある。 SWOT分析※１※２　　　　企業が市場競争に勝ち残るためには、自社の状況を把握し、競合他社に対して優位に立つ戦略を策定するひつようがある。　　　企業の戦略部門や各事業部門が事業領域でどのような戦略を実行するべきか、あるいは課題は何かを検討する際に、企業の直面する　　　外部環境（機会、脅威）と経営資源などの内部環境（強み、弱み）を分析します。この分析のフレームワークとしてSWOT分析がある。【板書】SWOT分析　①内部環境を強みと弱み、外部環境を機会と脅威に分け、４象限で企業の特徴を洗い出す。　　ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー　　ｌ　　　　　　ｌ　　ＧＯＯＤ　　ｌ　　　ＢＡＤ　　　ｌ　　ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー　　ｌ　内部環境　ｌ　　（１）　　　ｌ　　　（２）　　　ｌ　　ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー　　ｌ　外部環境　ｌ　　（３）　　　ｌ　　　（４）　　　ｌ　　ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー　②「①」で洗い出した結果を分析する　　ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー　　ｌ　　　　　　ｌ　　（１）　　　ｌ　　　（２）　　　ｌ　　ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー　　ｌ　（３）　　ｌ　　（５）　　　ｌ　　　（６）　　　ｌ　　ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー　　ｌ　（４）　　ｌ　　（７）　　　ｌ　　　（８）　　　ｌ　　ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

S：強み（Strength）, W：弱み（Weakness）, O：機会（Oppotunity）, T：脅威（Threat）, 強みを活かし機会をつかむ, 機会を逸しないように弱みを克服する, 脅威からの影響を最小限にとどめる, 撤退し他に委ねる

①外部環境分析　外部環境分析とは、企業の直面する外部環境について、（１）となる要因と（２）となる要因とを（３）することをいう。【板書】外部環境分析のポイント（４）：国内総生産、経済成長率、景気動向、可処分所得など（５）：出生率、人口規模、少子高齢化、世帯構成など（６）：文化、国籍、宗教、人種、地域、イデオロギーなど（７）：情報通信技術、産業に影響を与える加工技術など（８）：法律、政府機関の意思決定、規制緩和など（９）：天然資源など

機会（Oppotunity）, 脅威（Threat）, 識別, 経済的環境, 人口動態的環境, 社会文化的環境, 技術的環境, 政治・法律的環境, 自然的環境

②内部環境（資源）分析　内部環境（資源）分析とは、企業の（１）について、（２）と（３）を識別すること。さらに、（４）の（２）と（３）との（５）を行う。内部環境（資源）分析においては、（６）といったハード面だけでなく、（７）といったソフト面についても分析する。

経営資源, 強み（Strength）, 弱み（Weakness）, 競争相手, 相対比較, 生産能力、技術力, ノウハウ、スキル

■ミニテスト経営戦略を構築する際には、経営理念、経営ビジョン、経営行動基準をふまえ、これらとの（　A 　）をもたせることが重要になる。（　B　）戦略（成長戦略）とは、企業が長期間にわたって持続的な（　C　）を維持していくための基本的な構想であり、企業全体としての活動領域、　　　新規事業への進出や既存事業の撤退、各事業への経営資源の配分などを決定していく。　 3.（　D　）戦略（競争戦略）とは、特定の事業分野において、競争状態を踏まえたうえでの自社の地位の確立や、経営資源の蓄積や組み合わせにより、　　　競争企業に対して（　E　）を確立していくための基本的な構想である。　 4.SWOT分析では、企業の直面する外部環境を機会と（　F　）、内部環境を（　G　）と弱みに分類して分析する。

一貫性, 企業, 成長, 事業, 競争優位性, 脅威, 強み

■業界構造の分析【ポイント】 ①５フォースとは何かを理解する ②既存業者間の敵対県警が激化する要因をイメージできるようにする。　ポーターは、特定の事業分野における競争状態を決定する要因として５つの要素をあげている。※１ポーターの５フォースモデル　　　　次の図を見ると、競争状態は業界内の要因だけではなく、業界外の要因によっても影響をうけることがわかる。　　　これらの５つの（　１　）によって、自社の置かれている競争環境、つまり業界内の企業がどれくらいの（　２　）を確保できるのかが明らかにされる。　　　①既存業者間の敵対関係　　　　　ある業界にすでに参入している企業同士の競争関係であり、企業の競争行動が激しいほど、企業同士の競争状態も鮮烈になる。　　　　敵対関係が激化する（その結果、（　３　）になる）主な要因は以下の通りである。　　　【板書】既存業者間の敵対関係が激化する要因※２　　　　・（　４　）が多い　　　　・（　５　）の規模の会社がひしめいている　　　　・市場規模の成長速度が（　６　）　　　　・固定コストまたは在庫コストが（　７　）※３　　　　・製品を（　８　）するポイントがない　　　　・キャパシティー（　９　）を小刻みに増やせない　　　　・業界から（　１０　）しにくい（（　１１　）が高い）

競争要因, 収益, 価格競争, 同業者, 同程度, 遅い, 高い, 差別化, 生産能力, 撤退, 撤退障壁

■業界構造の分析　②新規参入企業の脅威　　　ある業界に新しく参入しようとする企業が存在し、その業界への（　１　）が低い場合には、競争状態も激しくなる。　③代替品の脅威　　　代替品とは、ある製品と同じ機能を持つ製品であり、保有することによって従来の製品が不必要になる製品である。　　このような代替品の登場により、既存の製品との競争が激しくなる。　④売り手の交渉力※４　　　売り手とは、ある業界（の企業）に対し、製品を生産するための部品や原材料を提供する（　２　）である。　　　たとえば、（　２　）のもつ部品などが特別に（　３　）されている（特許を取得しているなど）のであれば、その（　２　）のもつ　　交渉力は業界にとって脅威となる。　⑤買い手の交渉力　　　買い手とは、ある業界（の企業）が製品を販売する（　４　）のことである。　　　たとえば、この（　４　）が大規模な（　５　）を保有し、（　６　）が非常に大きい場合には、その（　４　）のもつ交渉力は　　業界にとって脅威となる。【過去問】※４・〇か✖か答えよ。仕入先の売上高に占める自社の割合が高い場合は、自社の交渉力は弱くなる。・解答：（　7　）

参入障壁, 供給業者, 差別化, 顧客, 流通チェーン, 購買力, ✖

■競争回避の戦略【ポイント】 ①規模の経済性をイメージできるようにする。 ②経験曲線効果をイメージできるようにする。競争回避の戦略とは　　　　競争回避の戦略とは、業界の既存企業が利益の減少などを防ぐために、新たにその業界への（　１　）を築くことをいう。※１　　　　競争回避の方法は多くあるが、試験対策上重要な「（　２　）」と「（　３　）」について説明する。　　　①規模の経済性　　　　　規模の経済性とは、企業の（　４　）や（　５　）が増大するに従い、（　６　）（製品１個あたりの（　７　））が逓減していく　　　　現象をいう。また、同じことをコスト面からではなく生産面から表現すると、生産要素（原材料、資本、労働者など）の投入量が増えるに従い、　　　　その増加分以上に産出量が増えていくことになり、これが（　８　）である。つまり、産出量を倍にするためにすべての生産要素を倍にする　　　　必要がない場合、規模の経済性が働いていることになる。　　　　　規模の経済性が働いていると、新規参入企業はコストダウンを図る必要があるため、参入初期段階から大量生産をしなければならず、これが　　　　大きなリスクとなる。

参入障壁, 規模の経済性, 経験曲線効果, 規模, 生産量, 平均費用, 生産コスト, 収穫逓増

■競争回避の戦略 ②（　１　）（　１　）とは、製品の（　２　）生産量が増加するに従い、製品１単位あたりの生産コストが一定の割合で減少するという（　３　）と（　４　）の関係を示す経験則である。　経験を重ねることによる作業者の（　５　）（学習効果）、（　６　）や（　７　）の改善などによるものと考えられる。※３※４【過去問】※３・〇か✖か答えよ経験効果とは、累積生産量の増加に伴い、単位当たりのコストが一定の比率で低下する現象である。この累積生産量と単位当たりのコストの関係に基づくと、将来の累積生産量から単位当たりのコストを事前に予測して、戦略的に価格を設定することができる。【解答】（　８　）【発展】※４規模の経済性が「（　９　）の拡大により単位あたり（例：１個あたり）のコストが下がること」であるのに対し、経験曲線効果は「（　１０　）が増大するに従い、コストが減少していくこと」である。前者は「（　１１　）」なものであり、後者は「（　１２　）」なものである。

経験曲線効果, 累積, 生産量, コスト, 熟練, 生産工程, 生産設備, 〇, 生産規模, 累積生産量, 静的, 動的

■競争優位の戦略【ポイント】 ①３つの基本戦略のそれぞれの戦略の特徴を比較しながら理解をする。 ②価値連鎖（バリューチェーン）とは何かを理解する。 ③競争地位別戦略のそれぞれの戦略の特徴を比較しながら理解をする。　競争優位の戦略とは、競争相手に対して優位性を築くための戦略パターンのことである。　ポーターは、戦略の優位性と戦略ターゲットを軸に、競争戦略の３つの基本型として、「（１）」「（２）」「（３）」をあげている。さらに、これらの戦略を実現するためには、個々の企業活動を整合化していく必要があるとし、そのためのフレームワークとして「（４）」を提起している。また、競争戦略論に関連して「（５）」も取り上げる。３つの基本戦略　　　①（１）とは、自社の製品の買い手にとって魅力的な独自性を打ち出すことによって、競争企業に対する優位性を（６）以外の点で　　　　築く戦略である。【板書】代表的な差別化の方法（７）に関するもの　　　品質、性能、デザイン、色彩、包装などについて差別化する　　2.（８）に関するもの　　　アフターサービス、代金の支払い条件、店舗数などについて差別化する　　3.（９）もの　　　広告、宣伝による製品の社会的認知度の向上、企業イメージの向上などについて差別化する　　【過去問】※２・〇か✖か答えよ。顧客からの強い支持を受ける製品差別化は、競合他社との間の競争に勝ち抜く手段である以上に、他社との競争を可能な限り回避できる自社市場構築の手段となる。（H29-7-ウ) ・解答：（１０）

差別化戦略, コストリーダーシップ戦略, 集中戦略, 価値連鎖（バリューチェーン）, 競争地位別戦略, 価格, 製品そのもの, 製品サービス, 消費者の認知度を高める, 〇

■競争優位の戦略 ②（　１　）（低コスト戦略）　（　１　）とは、同種の製品を競争企業よりも（　２　）で生産する戦略である。大量生産による低コスト製品を提供することにより（　３　）、（　４　）や（　５　）を得ることにより、一層の（　６　）を実現してく。※３※４【過去問】※４・〇か✖か答えよ。経済効果を利用したコスト・リーダーシップを追求する場合には、競合企業よりも多くの累積生産量を達成するために、できるだけ早い時点で参入するごとが有効な方策となる。(R2-4-ウ) ・解答：（　７　） ③（　８　）　差別化戦略やコストリーダーシップ戦略が（　９　）市場をターゲットとするのに対して、（　８　）は市場を（　１０　）し、自社の能力にマッチした一部の（　１１　）に焦点をあてる。そして、その市場において、（　１２　）の面もしくは（　１３　）の面で優位に立とうとする戦略である。【板書】各競争戦略委のもつリスク ①差別化戦略　競合企業の（　１４　）により、「差別化」された特徴の（　１５　）が喪失するリスクがある ②コストリーダーシップ戦略　競合企業の（　１４　）により、利益を度外視した（　１６　）が行われるリスクがある ③集中戦略　（　１７　）が狭いため、経営資源を豊富に有する競争企業との差異が失われた場合、大幅に（　１８　）を失うリスクがある

コストリーダーシップ戦略, 低いコスト, シェアを高め, 規模の経済性, 経験曲線効果, 低コスト, 〇, 集中戦略, 広い, 細分化, セグメント, 差別化, コスト, 模倣, 優位性, 価格競争, ターゲットセグメント, シェア

2.（　１　）（バリューチェーン）　　業界構造分析を行い、差別化や低コスト化によって高い収益性を確保するためｂには、個々の企業活動を整合化していく必要がある。　（　１　）とはそのためのフレームワークであり、事業活動を機能ごとに分解し、どの部分（機能）で価値（差別化や低コスト化）が生み出されるのか、　どの部分に（　２　）・（　３　）があるのかを分析するものである。そして、競争優位の源泉を定め、企業全体として顧客に価値を提供できるように　活動を（　４　）させていくためのものである。【板書】価値連鎖（バリューチェーン） ■連鎖していない組織　◆（　５　）が高くない　◆連結していないので、良い活動だけを真似すればよい（（　６　）が低い） ■連結している組織　◆（　５　）が高い　◆連結しているので、全体を真似しないといけない（（　６　）が高い）　価値連鎖の中の一部分の活動だけが低コストや差別化を実現していても、それだけでは有効性は高くならない。企業全体の活動が相互に連結されてはじめて、その価値を顧客まで届けることができるからである。　逆に、全体として連結されたうえで提供された価値であるならば、競合他社は一部分だけでなく、全体を（　７　）しなくてはならないため、（　８　）を高めることができる。　企業が複数事業を展開している場合には、単一事業内での活動の連結にとどまらず、事業間の活動の連結も考慮する。【参考】※５企業の価値連鎖は（　９　）と（　１０　）からなる。（　９　）は製品やサービスを顧客に提供することに直接関与する活動である。具体的には購買物流、製造、出荷物流、販売、マーケティング、サービスなどがある。（　１０　）は製品やサービスを提供する活動には直接関与しないものの、（　９　）を遂行していくためには不可欠になる活動である。具体的には、全般管理、人事・労務管理、技術開発、調達活動などがある。こうした一連の活動の結果として、（　１１　）が生み出される。

価格連鎖, 強み, 弱み, 連結, 有効性（価値）, 模倣困難性, 模倣, 競争優位の持続性, 主活動, 支援活動, マージン（利ざや）

３.競争地位別戦略　企業の業界における競争地位は、（　１　）に基づき、（　２　）、（　３　）、（　４　）、（　５　）の４種類に分類される。＜競争地位別戦略＞ ■（　２　）特徴：業界内で（　６　）を誇る企業経営資源の質と量→質：（　７　）、量：（　８　）市場目標：（　９　）（　１０　）（　１１　）（　１２　）市場ターゲット：（　１３　）基本方針・基本政策：製品 →（　１４　）価格 →（　１５　）チャネル →（　１６　）プロモーション →（　１７　）

市場占有率, リーダー, チャレンジャー, フォロワー, ニッチャ－, 最大の市場シェア, 高, 大, 最大市場シェア, 最大利潤, 最大の名声、イメージ, No.1 の地位の維持, フルカバレッジ（すべての顧客を対象）, フルライン化, 非価格対応, 開放的, 全体訴求

3.競争地位別戦略 ■チャレンジャー特徴：リーダーに（　１　）し、市場シェアの拡大を狙う企業経営資源の質と量→ 質：（　２　）、量：（　３　）市場目標：（　４　）（　５　）市場ターゲット：（　６　）基本方針・基本政策：（　７　）※5 （　８　） ■フォロワー特徴：リーダーに（　９　）、現状を維持し、あえて危険を冒さない企業経営資源の質と量 → 質：（　１０　）、量：（　１１　）市場目標：（　１２　）市場ターゲット：（　１３　）基本方針・基本政策：（　１４　）（　１５　） ■ニッチャー特徴：採算性のためにリーダーが扱わない分野、もしくは気がついていない分野に資源を集中させる企業経営資源の質と量 → 質：（　１６　）、量：（　１７　）市場目標：（　１８　）市場ターゲット：（　１９　）基本方針・基本政策：（　２０　）（　２１　）（特定市場におけるリーダーの政策定石）

果敢に挑戦, 低, 大, 市場シェアの拡大, リーダーの地位奪取, セミフルカバレッジ, リーダーとの差別化, リーダーがとりたくても、イメージや名声維持のためとれないような差別化（思い切った高価格・低価格、独自技術の開発など）, 挑戦せず, 低, 小, 市場に生存するための利潤を得る, 経済性セグメント（中～低価格志向）, リーダーに追随, 低価格化, 高, 小, 特定市場における利潤、名声、イメージ, 特定市場セグメント, 集中化, ミニリーダー政策

3.競争地位別戦略　　リーダー企業の（　１　）として、次の４つをあげる場合もある。（一部重複） ①（　２　）　周辺需要の拡大とは、要は市場そのもののパイを拡大すること。※７周辺需要が拡大すれば、最大の市場シェアを有するリーダー企業が最も恩恵を受けることができる。※８ ②（　３　）　一般的にリーダー企業はチャレンジャー企業がとってきた差別化戦略に対して、相対的に優位な経営資源によってそれらを（　４　）し、その差別化を（　５　）にしてしまう「（　３　）」をとる。※９※１０ ③（　６　）　業界が（　７　）に巻き込まれると、最も利益か減少するのは市場シェアが最も大きいリーダー企業であるため、低価格競争には応じない「（　６　）」がリーダー企業の定石である。 ④（　８　）　市場シェアをとりすぎると、独占禁止法に抵触する。また、ある程度の水準を超えると、さらなる市場シェアの獲得には多大なコストがかかるようになり、かえって利益率が落ちることもある。よって「（　８　）」がリーダー企業にとって重要である。【過去問】※６・〇か✖か答えよ。チャレンジャーはリーダーの高い技術力が生み出した差別化された製品と同質な製品を販売し、リーダーの差別化効果を無効にすることを狙うべきである。（H24-6-ア) ・解答：（　９　）【過去問】※10 ・〇か✖か答えよ。市場で最大の経営資源とシェアをもつリーダー企業が現在の競争地位を維持するために、チャレンジャーやフォロワーといった競合他社のパッケージと類似のデザインを採用することはない。・解答：（　１０　）【アドバイス】※7 朝と夜だけ歯を磨く人が多かったとすれば、「毎食後、歯を磨こう」というキャンペーンにより、歯磨き粉の消費量を1.5倍に増やすといった具合【アドバイス】※8 大手ハンバーガーチェーンが朝メニューを始めたのはその典型的例である。【アドバイス】※9 リーダー企業のほうが経営資源が豊富な場合が多いので、リーダーとチャレンジャーの差別化がなくなると、自動的にリーダーが有利になる。

戦略定石, 周辺需要拡大政策, 同質化政策, 模倣・追随, 無効, 非価格対応, 低価格競争, 最適シェアの維持, ✖, ✖

【ミニテスト】・〇か✖か答えよ。ポーターの５フォースモデルでは、業界内外の５つの競争要因の分析によって、業界内の企業がどれくらい収益を確保できるのかが　　　明らかになる。　　　　2.同程度の規模の会社がひしめいている業界では、既存業者間の敵対関係は激化しやすい。　 3.市場の成長速度が速い業界では、既存業者間の敵対関係は激化しやすい。　 4.強い購買力をもつ企業の交渉力は、その業界において脅威になりやすい。　 5.規模の経済性とは、製品の累積生産量が増大するに従い、製品１個あたりの生産コストが一定の割合で減少することである。　 6.経験曲線効果とは、企業の生産量が増大するに従い、平均費用（製品１個あたりの生産コスト）が逓減し地区現象である。　 7.コストリーダーシップ戦略は、他社よりも低価格で販売し、市場シェアを拡大する戦略である。　 8.価格連鎖とは、事業活動を機能ごとに分解し、どの部分（機能）で価値が生み出されるのか、どの部分に強み・弱みがあるのかを分析　　するものである。 9.競争地位別戦略のフォロワー企業は、リーダー企業に果敢に挑戦する。 10.一般的にリーダー企業は、チャレンジャーがとってきた差別化戦略を模倣・追随して無効化しようとする。

〇, 〇, ✖, 〇, ✖, ✖, ✖, 〇, ✖, 〇

■ドメイン【ポイント】 ①ドメインの定義が理解できるようにする。 ②企業ドメインと事業ドメインの違いがわかるようにする。ドメインとは　　　　ドメインとは、（　１　）のことである。現在だけでなく（　２　）、企業の事業がどこの領域で戦っていくかを明示したもの。　　　　ドメインの設定に際しては、自社の経営資源を考えて、どのような領域で強みを発揮できるかという点と、自社の将来のあるべき姿ｗ　　　考えて、今後必要な経営資源を蓄積していくためには、どのような領域で活動する必要があるかについて、検討すべきである。【板書】ドメインを設定するメリット ●ドメインを設定していると　　　　　　　　　　　　　　　●ドメインを設定していないと ①企業の（　３　）たちの注意の焦点が定まる　　　　　　　①いろんなことに注意を払わなくてはならない ②どのような（　４　）が必要かについての指針となる　　　②どの（　４　）をしたらよいのか判断がしづらい ③企業全体を（　５　）とする一体感をつくる　　　　　　　③どこで戦っていくのかが不明瞭なため、一体感ができづらい　　２．ドメイン設定の範囲※１　　　　ドメインの設定が狭すぎたり広すぎたりすると、次のような事態が発生する。【板書】ドメインの設定範囲 ①ドメインの設定が狭すぎる場合メリット　　　◆特定の事業や製品に（　６　）できる　　　◆範囲が狭いので（　７　）になる確率が低いデメリット　　　◆（　８　）に合いにくくなり、顧客を取りこぼす可能性がある ②ドメインの設定が広すぎる場合メリット　　　◆範囲が広いためいろいろな（　８　）に合わせることができるデメリット　　　◆手広い商売となるため、（　９　）してしまう　　　◆他の企業との事業内容が重なってしまい、（　１０　）に巻き込まれる 3.ドメインの定義と影響　　ドメインの定義には、（　11　）と（　１２　）がある。　①（　11　）　　「（　13　）」を中心にドメインを発想する。例えば「映画会社が自社の事業領域を「映画の製作」と定義する」というようなことである。　②（　12　）　　　（　11　）が（　13　）を中心に発送したのに対し、（　12　）は「（　14　）」「（　15　）」を中心にドメインを発想する。　　例えば、「映画会社が自社の事業領域を「（　16　）」と定義する」というようなことである。【板書】ドメインの定義 ①（　11　）　・メリット　　◆とてもわかりやすいため、ターゲットとなる顧客や提供する商品が（　17　）になる　　　（『映画の製作』→何を提供するのかわかりやすいし、お客さんもイメージしやすい）　　・デメリット　　◆事業活動の展開範囲が狭くなり、現在の（　18　）が出にくい　　　（高度経済成長期における日本の映画会社はテレビの台頭により、市場から姿を消したり、形を変えることとなった） ②（　12　）　・メリット　　◆事業における（　19　）を感じさせる　　　（ウォルト・ディズニー・カンパニーは、映画以外にもアミューズメントパーク事業やキャラクター商品事業を展開して、大きな成功をおさめた）　　・デメリット　　◆ドメインが抽象的になりすぎて（　20　）になりやすい　　　（『エンターテインメント』→どんな商品を提供するのか、どんなお客さんをターゲットとするのかがわかりづらい）

事業領域, 将来にわたって, 意思決定者, 経営資源の蓄積, １つの組織, 経営資源を集中, 他の会社と競争, 顧客のニーズ, 経営資源が分散, 無意味な競争, 物理的定義, 機能的定義, モノ, コト, 顧客のニーズ, エンターティンメント, 明確, 事業領域を超える発想, 将来の発展可能性, ターゲットとなる顧客や事業（製品）の性格が不明確

4.企業ドメインと事業ドメイン　　複数事業を展開する企業においては、ドメインの定義は企業全体としての事業領域である企業ドメインと、事業ごとの展開領域である事業ドメイン　の2つのレベルで行われることになる。 ①企業ドメイン　　企業ドメインを設定するということは、展開していく事業の（　1　）、あるいは（　2　）（事業ポートフォリオ※3）を規定するということ　であり、企業としての（　3　）（同一性、基本的性格)を規定していくことでもある。 ②事業ドメイン　　事業ドメインとを規定するということは、特定の事業の範囲を規定するということであり、具体的にはどのような（　4　）を（　5　）にし、　どのような（　6　）を（　7　）のかといったことを規定するということである※4。　　事業ドメインを考える際に有用なツールとして、（　8　）がある。これによると、エーベルは、ドメインを考える際には、どんな（　9　）に　対して、どんな（　10　）を、どのような（　11　）によって提供していくのか、といった具合に3つの次元をもとに設定していくことを提唱し　ている。【過去問】※2 ・〇か✕か応えよ多角化している企業では、企業ドメインの決定は、競争戦略として差別化の方針を提供し、日常のオペレーションに直接関連する。（H28-1-ｲ）・解答：（　12　）【用語】※3 （　13　）：主に金融や投資の分野において、複数の異なる資産に分散して投資することや、その資産の組み合わせといった意味で用いられることが　　　　　　多い。【板書】企業ドメインと事業ドメイン企業ドメイン：　　　「（　14　）の事業範囲」「どんな（　15　）の組み合わせにするか？」事業ドメイン：　　　「自分の（　15　）の事業範囲」 5.ドメインの変化とドメインコンセンサス　　企業のドメインを狭く規定すると、選択し得る将来の方向が狭く限定されてしまうため、ドメインは（　16　）させる必要がある。　また、ドメインの変更は、組織の内部だけでなく組織の外部にも大きな影響を与えるため、組織外部とも（　17　）を得ることが望まれる。

範囲, 組み合わせ, アイデンティティ, 消費者, ターゲット, ニーズ, 満たしていく, エーベルの3次元枠組, 顧客（customer）, 機能(function), 技術(technology), ✕, ポートフォリオ, 自分の会社, 事業部, 環境変化に合わせて変化, 合意（コンセンサス）

Section2　リソースベースドビュー【ポイント】 ①VRIO分析を理解できるようにする。 ②コアコンピタンスの意味を理解できるようにする。リソースベースドビューとは　　　　外部環境も大事だが、自社の人員のノウハウ、ブランドなどの（　1　）を最大限に活用することは重要である。　　　　リソースベースドビューとは、このような（　1　）（リソース）をベースにして、（　2　）を構築することである。　　　①VRIO分析　　　　VRIO分析とは、以下の①（　3　）、②（　4　）、③（　5　）、④（　6　）の4つの点から自社の（　1　）を分析する手法である。※1※2 【板書】VRIO分析 ①資源の価値（　3　）　→その資源に価値はあるのか？　　その資源・能力があれば、（　7　）を逃さず、（　8　）にうまく対応できるのか ②資源の希少性（　4　）　→その資源は珍しいものか？　　競争相手のうち何社が、その価値のある資源・能力をすでに保有してるのか ③資源の模倣困難性（　5　）　→その資源は真似しづらいか？　　その資源をもっていない企業がその資源を獲得・開発しようとすると、コスト面で不利が生じるのか ④組織（　6　）　→その資源を使える組織力はあるのか？　　資源・能力の潜在力を十分に引き出し、活用するように企業は組織されているかまた、（　9　）の規定要因には以下の4つがある。【板書】（　9　）の規定要因※4※5 ①独自の（　10　）　経営資源がその企業独自の歴史によって形成されているかどうか　形成されるにあたってっこの出来事や発展経路に依存している程度を（　11　）という　→同じ歴史をたどれないから、真似できない！ ②（　12　）の不明性　競争優位の（　13　）が不明である程度のこと　→（　12　）がわからなければ、何を真似してよいかもわからない！ ③（　14　）　非物理的で、社会的な要因によるものかどうか　→形があるものは真似しやすいが、コミュニケーションや評判など形がないものは真似がしづらい！ ④特許　知的財産として確立されているかどうか　→特許で守られると、真似ができない！【発展】※3 （　9　）：持続的な競争優位の要件としては、模倣困難であることがあげられる。つまり、競合企業にとって自社の強みがわかりにくく、　　　　　　容易に模倣できないことが競争優位を維持するためには必要となる。特に、企業が有するノウハウや専門的なスキルといった　　　　　　（　15　）は、汎用的な設備や単なるIT武装化といった物的な経営資源と比較して模倣困難性が高く、持続的な競争優位の源泉に　　　　　　なりやすい。【過去問】※5 ・〇か✕か応えよ経営資源やケイパビリティが競争優位性を生じさせており、企業の内部者にとって競争優位の源泉との関係が理解できない場合、経路依存性による模倣困難性が生じている。（H23-3-ｲ）・解答：（　16　） ②（　17　）と（　18　）　　競争優位の源泉となる経営資源については、さまざまな呼び方があるが、よく使われるのが（　17　）と（　18　）である。　厳密には異なる単語だが、試験対策上はほぼ同じ単語と考えて大丈夫である。【板書】（　17　）とは 1⃣独自性を生み出す（　19　） 2⃣（　9　）が高い 3⃣さまざまな市場や製品の展開に活用できる※6 　　　　　↓ 　企業が（　20　）（複数の事業を展開）する時に活用できる、（　21　）となる経営資源【過去問】※6 ・〇か✕で応えよコア・コンピタンスによって生み出された製品であるコア製品は、特定の製品や業界につながっているものであり、複数の製品や業界に展開することはない。（R3-4-ｳ）・解答：（　22　）

経営資源, 競争優位性, Value, Rarity, Inimitability, Organizations, 事業機会, 脅威, 模倣困難性, 歴史的条件, 経路依存性, 因果関係, 形成要因, 社会的複雑性, 情報的経営資源, ✕, コアコンピタンス, ケイパビリティ, 組織能力, 多角化, コア, ✕

Section3　製品＝市場マトリックス【ポイント】 ①製品＝市場マトリックスとは何かを理解する。 ②製品＝市場マトリックスのひとつ、多角化戦略とは何かを理解する。製品＝市場マトリックスとは　　　　企業戦略では、企業がどのような製品・市場領域で事業をお粉って行くかを決定する。経営戦略論のパイオニアであるアンゾフは、　　　製品＝市場マトリックスによって、経営戦略の展開エリアを4つに分類した。【板書】製品＝市場マトリックス※1　→　画像参照　◆（　1　）：既存市場に既存製品を投入し続ける戦略　　　　　　　 ☆1　広告宣伝や価格などのマーケティング要素を有効活用して（　2　）を拡大する　◆（　3　）：既存市場に新規製品を投入する戦略　　　　　　　 ☆2　①新しい機能を付け加えて、今までとは異なる（　4　）の製品を製造する　　　　　　　　　 ②大きさや色の異なる（　5　）を開発するなど→例えば、自動車やスマートフォンなどのデザイン変更やモデルチェンジなど　◆（　6　）：新規市場に既存製品を投入する戦略　　　　　　 ☆3　既存製品を（　7　）（地域や年齢など異なるターゲット）に展開する　　　　　　　　　　→例えば、海外死因出や女性用製品を男性用製品にアレンジして販売するなど　◆（　8　）：新規市場に新規製品を投入する戦略【過去問】※1 ・〇か✕で応えよ市場浸透戦略を進めて、新たな顧客層を獲得することで、顧客に対する資源依存関係を変えることが可能になる。（H26-18-ｴ）・解答：（　9　）

市場浸透戦略, 市場の占有率（市場シェア）, 新製品開発戦略, 品質, 追加機種, 新市場開拓戦略, 未開拓の市場, 多角化戦略, ✕

Section3　製品＝市場マトリックス 2.（　１　）とは　　　アマゾフによれば、（　１　）とは新たな製品・市場分野に進出することである。※２　　一般的には、（　２　）をはじめとする（　３　）と比べてリスクが高いといわれる。リスクの高い（　１　）を展開する理由は、　　①（　４　）※３の活用、②新しい（　５　）の認識、③（　６　）、④（　７　）の分散、⑤（　８　）の追求などがあげられる。【板書】（　１　）を展開する５つの理由 ①（　４　）：企業は経営圧胴を通じて絶えず（　４　）を蓄積している　　　　　　　→この（　４　）を、（　１　）のために有効活用できる ②新しい（　５　）の認識：企業を取り巻く（　９　）を受けて、それに対応する新しい（　５　）を認識し、その（　５　）に経営資源を投入する ③（　６　）：現在主力となっている（　５　）の需要が停滞する局面に入った場合には、新しい（　５　）への進出を考慮する ④（　７　）の分散：（　１　）の展開により複数の事業を営むことによって、ある特定お事業の業績が悪化しても、他の事業でカバーすることができる※４ ⑤（　８　）の追求：複数の事業間での経営資源の共有・補完による（　８　）を得るには、多角化による新事業の展開が有効である※６【発展】※４このような効果を（　10　）という。（　10　）を得るには、事業間の製品あるいは（　11　）が低いことが前提となる。このような多角化を（　12　）という。【発展】※５（　８　）を求める多角化は既存事業と新事業の資源展開において共通点があるため、（　13　）と呼ばれる。

多角化戦略, 市場浸透戦略, 拡大化戦略, 組織スラック（余剰資源）, 事業分野, 主力事業の需要の停滞, リスク, シナジー, 外部環境の変化, ポートフォリオ効果, 市場の関連性, 無関連多角化, 関連多角化

Section３　製品＝市場マトリックス　3．①（　１　）　　　　（　１　）とは、（　２　）※６ともいい、同一企業が（　３　）の事業活動を行うことによって、異なる企業が別個に行うよりも（　４　）が　　　得られることである。　　 ②（　５　）※７※８　　　　　（　５　）とは（　１　）と似た概念であり、企業が（　６　）の事業活動を行うことにより、それぞれの事業を独立して行っているとき　　　　よりも、より（　７　）な事業運営が可能になることをいう。【発展】※６相乗効果と似ている言葉で（　８　）という言葉がある。（　８　）とは、互いに足りないところを補い合うことで、市場における（　９　）や（　10　）に対応することができ、より大きな効果が得られるものである。相乗効果との違いを判断するポイントは、たとえばAとBという事業があった場合に、 AとBの間に（　11　）があるか否かという点である。相乗効果は、AとBという組み合わせだからこそ得られる効果であり（（　11　）がある）、（　８　）はAとBでも得られる効果が、AとCでも同じように得られるような効果である（（　11　）がない）。【発展】※７ Capter 2 のSection 2 で学習した（　12　）は、同じものを数多く作って固定費を分散させることを意味するのに対し、（　５　）は（　13　）のものを作ることによって固定費を分散させることを意味する。（　５　）の源泉には、（　14　）や（　15　）などの有形資源のほかに、（　16　）や（　17　）、（　18　）などの無形資源がある。近年では特に後者が見えざる資産（（　19　））として重要視するようになっている。【過去問】※８・〇か✖か答えよ。ある特定の製品の生産・販売の規模を拡大することによって、生産・販売にかかわるコストが低下する現象は「範囲の経済性」と呼ばれており、コスト・リーダーシップの基盤となる(R3-7-ィ) ・解答：（　20　）【参考】（　21　）と（　22　）：生産にかかる費用は、大きく（　21　）と（　22　）に分けられる。（　21　）とは、生産費用のうち、土地代や設備代などのように、生産数量の変化に関係なく一定額を要する費用のことで、（　22　）とは、生産費用のうち生産数量の変化とともに増減する費用のことである。

シナジー, 相乗効果, 複数, 大きな成果, 範囲の経済性, 複数, 経済的, 相補効果, 需要変動, 資源制約, 直接的な相互作用, 規模の経済, 多様な種類, 販売チャネル, 設備, ブランド, 知識, ノウハウ, 情報的経営資源, ✖, 固定費, 変動費

Section 4　PPM 【ポイント】 ①製品ライフサイクルとは何かを理解する ②PPMとは何かを理解する。　PPM（（　１　））は、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）によって開発された（　２　）であり、企業が（　３　）により（　４　）を展開するときの（　５　）を分析し、各事業への（　６　）を決定するときに利用されるものである。　なお、PPMを学習する前に、①（　７　）、②（　８　）、③（　９　）の３つについて理解しておくことが重要となるので、この３つを先に学習する。 PPMの前提（PPMを勉強する前に）　　　　①（　７　）　　　　　　（　７　）とは、特定の事業を中心として構成される（　10　）のための単位である※１　　　　　　個々の（　７　）は、１つあるいは複数の（　11　）で構成されていて、各（　７　）は独自の目標をもち、（　12　）と（　13　）の策定を　　　　　行う。　　　　②（　８　）とは　　　　　　人の一生のように、製品にも、市場に投入されてから廃棄されるまでの（　14　）がある。それを（　８　）という。　　　　　製品によって（　８　）の長さには差があるが、その間における（　15　）および（　16　）の変化は、一般的に図のような動きをする。　　　　【板書】（　８　）　　　　　（　17　）：製品ができたばかり売上も低く、利益はマイナス　　　　　（　18　）：売上も利益も成長　　　　　（　19　）：売り上げの成長は鈍くなるが利益は最大　　　　　（　20　）：時間の経過と供に売上も利益も衰える

Product Portfolio Management, 戦略策定支援ツール, 多角化, 複数の事業, 総合効果, 資源配分, SBU（Strategic　Business　Unit：戦略事業単位）, 製品ライフサイクル（Product　Life　Cycle：PLC）, キャッシュフロー, 戦略策定, 事業部, 戦略, 計画, 生命周期, 売上, 利益, 導入期, 成長期, 成熟期, 衰退期

Section 4 PPM ②製品ライフサイクル　❷各段階の内容※3 導入期　製品が開発され、初めて市場に投入された時期　　　（1）売上、費用、利益　　　　　　当然、売上高は（　1　）状態。新製品紹介などのための広告宣伝費や営業活動のための費用が多く必要となるため、　　　　　利益は（　2　）となる　　　（2）製品のコストと価格　　　　　　生産量がまだ少ないため大量生産のメリットを活かすことができず、製品のコストは（　3　）なる。そのため、販売価格も　　　　　（　4　）状態が続く　　　（3）顧客　　　　　　新製品に関心の高い（　5　）な顧客だが、その数はまだ（　6　）※4 　　　（4）競合企業と市場の大きさ　　　　　　同業他社は、まだ新製品の開発段階である場合が多く、競合製品により市場に（　7　）してくる企業の数はまだ（　8　）。　　　　　したがって、市場の規模も小さい状態 2.成長期　製品が消費者に認知され、市場に浸透してくる時期　　　（1）売上、費用、利益　　　　　　当初は売上高はまだ（　9　）が、時間の経過とともに需要が急激に増加し、売上高が（　10　）していく。　　　　競争に勝つために多くの広告宣伝費や営業費が必要となるが、利益は売上高の上昇につれて（　11　）に転じ、徐々に（　12　）なっていく　　　（2）製品コストと価格　　　　　　製品の市場への浸透とともに、生産量の拡大と作業の熟練などによりコストが（　13　）※5していく。競合企業との価格競争なども発生　　　　　するため、製品価格もコストの（　14　）とともに（　15　）なっていく　　　（3）顧客　　　　　　比較的早期に新製品を購入したい層が顧客となり、その数も（　16　）していく　　　（4）競合企業と市場の大きさ　　　　　　競合企業により同種の製品が開発され、多くの競合企業が市場に（　17　）する。需要の拡大とともに市場の規模も（　18　）し、　　　　　大きなものとなる　　 3.成熟期　製品がある程度市場に浸透し、需要が一段落する時期　　　（1）売上、費用、利益　　　　　　売上高の伸びが（　19　）、（　20　）のまま推移する。広告宣伝費や営業費もそれほど多くは必要ではなくなるので、利益が（　21　）　　　　　となる局面を迎える※6 　　（2）製品のコストと価格　　　　　　大量生産と作業の熟練などにより、コストは（　22　）レベルで推移する。価格は（　23　）の状態となる　　（3）顧客　　　　　　新製品の購入に保守的な層が顧客となり、その数は（　24　）に推移する　　（4）競合企業と市場の大きさ　　　　　　市場での競争に敗れた企業が（　25　）するため、競合企業の数は（　26　）する。　　　　　市場の規模は（　27　）状態で（　28　）となる　　 4.衰退期　製品んの魅力が薄れ、需要が減少していく時期　　（1）売上、費用、利益　　　　　　売上高は（　29　）するが、固定費は必要であるため、利益も（　30　）していく　　　（2）製品コストと価格　　　　　　コスト、製品価格とも（　31　）状態　　　（3）顧客　　　　　　（　32　）志向の顧客が中心となり、全体としては（　33　）する　　　（4）競合企業と市場の大きさ　　　　　　（　34　）する企業はさらに（　35　）し、市場の規模も（　36　）なっていく　　　

低い, マイナス, 高く, 高い, 革新的, 少数, 参入, 少ない, 低い, 急上昇, プラス, 高く, 低下, 低下, 低く, 増加, 参入, 急成長, 止まり, 高い状態, 最大, 低い, 下げ止まり, 安定的, 撤退, 現象, 大きい, 横ばい, 減少, 減少, 低い, 低価格, 減少, 撤退, 増加, 小さく

Section 4 PPM ②製品ライフサイクル　❸PLCとPPMの関係　　　PPMでは、（　1　）※7という概念を使用する。製品ライフサイクル（PLC）と（　1　）の関係は、次のようになる。【板書】PLCと（　1　）の関係 ①導入期　➡　（　1　）はまだ（　2　）状態 ②成長期　➡　（　1　）が（　3　）状態 ③成熟期、衰退期　➡　（　1　）は（　4　）し（　5　）となる ③（　６　）　（　６　）とは、企業内部への資金の（　７　）※８から起業外部への資金の（　８　）を差し引いた差額のことである。図：製品ライフサイクルとキャッシュフロー参照※９【参考】※８（　９　）は、（　10　）で算定された（　11　）をもとに計算される。（　12　）は、企業が行った研究開発や設備投資、運転資金などから計算される。したがって、（　13　）がプラスであっても、（　９　）がそれを上回っている場合には、（　１　）がマイナスとなる。【発展】※９ PLCの導入期や成長期には、研究開発や設備投資が重点的に行われるため、キャッシュフローが（　14　）となっていることに注意する。

市場成長率, 低い, 高い, 鈍化, 横ばい, キャッシュフロー, 流入額, 流出額, 資金流入額, 企業会計, 利益, 資金流出額, 会計上の利益, キャッシュフロー

2⃣PPMの理論 ①PPMの概要　　PPMでは、（　１　）を縦軸に、（　２　）を横軸にとった下図のようなチャートを作成し事業のバランスを視覚的にとらえてく。【板書】PPM※10※11 画像参照　　❶資金の流れ※12 　　　　資金源である「（　３　）」から得られた資金で、「（　４　）」の（　５　）を上げたり、「（　６　）」の（　５　）を維持したりする。　　❷望ましい移動の方向　　　　「（　４　）」から「（　６　）」へ、「（　６　）」から「（　３　）」に移っていくことが望ましいとされている。「（　３　）」から　　　「（　７　）」にならないように（　１　）の維持を図る。　　　　このチャート上の各カテゴリーに、企業の保有する（　８　）をあてはめて分析を行う。　　❸理想のPPM 　　　　資金源である「（　3　）」をいくつか保有したうえで、将来の資金源になる「（　6　）」と、将来（　6　）になるべき「（　4　）」が　　　（　9　）されているPPMが理想である。【発展】※13 （　10　）は「自社シェア + 自社を除く最大競争相手のシェア」で求める。自社のシェアが最大競争相手のシェアよりも多い場合は、（　10　）は高くなり、左のエリアに位置する。（画像 PPMのイメージ図参照） ②各カテゴリーの内容　　❶問題児（Problem Child）　　　相対的市場占有率　：　（　11　）　　　資金流入　　　　　：　（　12　）　　　市場成長率　　　　：　（　13　）　　　PLC　　　　　　　：　（　14　）　　　資金流出　　　　　：　（　15　）　　　①資金流出が（　16　）、資金流入が（　17　）ため、キャッシュフローが（　18　）。　　　②問題児に投資を行うことによって競業企業から（　19　）、相対的占有率を（　20　）ことにより、資金流入は（　21　）し、　　　　問題児は花形に移行する。　　　③すべての問題児が花形に育つわけではなく、その（　22　）が重要になる。　　　　❷花形（Star）※14 　　　相対的市場占有率　：　（　23　）　　　資金流入　　　　　：　（　24　）　　　市場成長率　　　　：　（　25　）　　　PLC　　　　　　　：　（　26　）　　　資金流出　　　　　：　（　27　）　　　①（　28　）になって市場成長率が（　29　）なると金のなる木に移行するため、花形に投資を（　30　）し、相対的市場占有率を（　31　）　　　　努力をする必要がある。　　　②問題児から花形に移行する場合と、研究開発により花形を作り出す場合がある。

市場成長率, 相対的市場占有率（相対的市場シェア）, 金のなる木, 問題児, 市場占有率, 花形, 負け犬, SBU, バランス良く配置, 相対的市場占有率, 低い, 少ない, 高い, 成長期（初期）, 多い, 多く, 少ない, マイナス, シェアを奪い, 高める, 増加, 選別, 高い, 多い, 高い, 成長期（中、後期）, 多い, 成長期, 低く, 続行, 高く保つ

2⃣PPMの理論 ②各カテゴリーの内容の続き　❸金のなる木（Cash Cow）※15 　　相対的市場占有率　：　（　1　）　　資金流入　　　　　：　（　2　）　　市場成長率　　　　：　（　3　）　　PLC　　　　　　　：　（　4　）　　資金流出　　　　　：　（　5　）　　①資金流入が（　6　）資金流出が（　7　）ことから、（　8　）の源となる。　　②ここで獲得できる（　8　）を、（　9　）や（　10　）、さらに研究開発部門へ投資する。　　③市場成長率が（　11　）しているため、（　12　）。　❹負け犬（Dog）　　相対的市場占有率　：　（　13　）　　資金流入　　　　　：　（　14　）　　市場成長率　　　　：　（　15　）　　PLC　　　　　　　：　（　16　）　　資金流出　　　　　：　（　17　）　　①資金流入、資金流出ともに（　18　）。　　②原則的には、すでに投資した経営資源を回収して（　19　）し、他の事業での有効利用を図る。　　③売上規模は小さくなるが、資金流出が（　20　）ため、（　21　）（利益率が（　22　））事業になる可能性はある。※16 【過去問】※14 ・〇か✕で答えよ市場成長率の高い「花形商品」事業からの大きな余剰資金と「問題児」事業の売却で得た資金は、衰退期に入った業界の「金のなる木」事業に集中的に投入して市場地位を維持することが重要である。(H28-2-ィ) ・回答：（　23　）【過去問】※15 ・〇か✕で答えよ競争優位性のある「金のなる木」事業は、分野の将来性に大きな魅力はなく、さらなる資金投下には資金効率からの判断が必要である(H28-2-ｱ)。・回答：〇

高い, 多い, 低い, 成熟期, 少ない, 多く, 少ない, キャッシュフロー, 花形, 問題児, 停滞, 積極的な追加投資は行わない, 低い, 少ない, 低い, 衰退期, 少ない, 少ない, 撤退, 少ない, 高収益, 高い, ✕

2⃣PPMの理論 ③PPMの問題点※17 　PPMには、下記のような問題点がある。【板書】PPMの問題点 ①企業の経営資源を（　1　）資源という観点からしか考えていない ②各SBU間の（　2　）といった質的な面での評価が軽視されやすい※18 ③PPMはすでに展開したSBUの分析であり、新しい事業分野への展開の手がかりにはなりにくい ④負け犬に配置されたSBUでは、（　3　）※19する可能性がある ⑤金のなる木への投資が行われないため、その（　4　）が早まってしまうおそれがある【過去問】※17 ・〇か✕で答えよプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの考え方は、外部からの資金調達を考慮していないが、事業の財務面を重視して事業間のマーケティングや技術に関するシナジーを考慮している。(H27-1-ｵ) ・解答：（　5　）【参考】※18 負け犬にある低収益の事業とシナジーが起きているため、（　6　）の事業が成り立つ場合もある。PPMだけで考えてしまうと、この質的な部分が見落とされる危険性がある。【用語】※19 （　7　）：もともとは軍隊用語で士気や意欲の意味。類義語にモチベーションという言葉があり、受験生にはこちらのほうが一般的であろう。　　　　　中小企業診断士の試験ではモラールとモチベーションの意味の違いは問われないので、モチベーションの意味でイメージすると学習が　　　　　しやすい。

財務, シナジー, モラールが低下, 衰退, ✕, 金のなる木, モラール

Chapter 3　成長戦略 Section 5　外部組織との連携【ポイント】 ①（　１　）と（　２　）の違いを理解する。 ②M＆Aの手法例をひとつでも多く覚える。 1⃣（　１　）と（　２　）　統合とは、企業が他の企業と同一の事業体になることであり、大きく（　１　）と（　２　）に分類される。 ①（　１　）※１※２　　ある製品が顧客の手に渡るまでにはいくつかの（　３　）・（　４　）を経過する。　（　１　）とは、原材料の生産から製品の販売に至る業務を（　５　）な流れとみて、２つ以上の（　３　）や（　４　）を１つの（　６　）にまとめること　である。つまり、ある活動を（　７　）から（　８　）へ変化させ、いままで外部に任せていた活動を企業自らが行うようになる。 ②（　２　）※３　　同種の製品分野の事業に進出し、（　９　）を拡大することを（　２　）という。企業同士を統合することによって達成することが多く、同種の分野に　おける企業の合併を意味して使われることがある。（　２　）は（　10　）の達成と（　11　）の強化、（　12　）の追求を目的として行われる。【発展】※１（　１　）には２つの方向がある。原材料から製品市場に至る業務の流れのうち、原材料の生産に近いほうを川下というが、川下のほうに向かうものを（　13　）、川上のほうにさかのぼるものを（　14　）という。（　13　）の例：完成品メーカーによる（　15　）など（　14　）の例：小売業者による（　16　）の生産開始など【参考】※２企業が（　１　）を行うのは、それによって得る可能性のある便益（利益や便利さ）が必要な費用を上回ると考えられるからである。たとえば、隣接する２つ以上の（　３　）を統合すると中間在庫や輸送コストを節約できたり、全体の業務の調整と管理が容易になったりといった便益を得ることができる。【アドバイス】※３モノが流通していく方向を垂直方向と考えることができ、具体的には（　17　）→（　18　）→（　19　）→（　20　）といったイメージになる。それに対して水平方向は、たとえば、自社が製造業であれば、（　21　）というイメージになる。

垂直統合, 水平統合, 生産段階, 流通段階, 垂直的, 企業内, 市場取引, 組織内取引, 事業範囲, 規模の経済, 競争的地位, 範囲の経済（あるいはシナジー効果）, 前方統合, 後方統合, 直営店舗展開, 自社ブランド, 原材料の供給, 製造, 物流, 販売, 同業他社（製造業）

2⃣M＆A 　　M&Aとは、（　１　）の略で、企業の（　２　）のことであり、企業が行う（　３　）の手段である。※４〈M＆Aの形態〉 ①（　４　）　　企業が他企業と高いの資本と組織を法的に完全に一体化させる行為であり、２社以上の企業が合体して１社になること ②（　５　）　　ある企業の発行株式を取得して子会社化する方法、新株発行増資を引き受けて会社の経営権を握る方法、株式交換によって株式を取得し　　子会社化する方法などがある ③（　６　）　　ある事業に関する「営業資産」を買い手に譲渡すること　　営業譲渡の対象である「営業資産」の中には、設備や建物だけでなく、特許、ブランドなども含まれる ④（　７　）　　複数の企業が共同で出資して企業を設立し、その企業に経営資源を集めて事業を展開すること ⑤（　８　）　　複数の企業が契約に基づいて実現する協力関係のこと　　経営権の移転を伴わず、経営の独立性を維持していることが特徴※５※６〈M＆Aの手法例〉 ①（　９　）　　買収側の企業が、被買収側の企業の株式を、価格、株数、買付期間などを公開して、株式市場を通さず直接株主から買い取る方法 ②（　10　）　　買収側の企業が、被買収側の企業の資産や収益力を担保にして、銀行借入や社債発行を行い、この資金で相手を買収する方法 ③（　11　）※７　　子会社などにおいて、現在行っている事業の継続を前提として、現経営陣が株式や部門を買い取って経営権を取得すること ④（　12　）　　MBOの一類型であり、買収対象企業の（　13　）が買収を行うこと　　※（　13　）：同一業界の経験を有する者や、企業再建の経験を有する者などで構成されるチームのこと ⑤（　14　）　　会社の従業員が、その会社の事業を買収したり経営権を取得したりすること【参考】※４ M＆Aは事業の（　15　）をスピーディーに行い、（　16　）を強化することができるが、M&Aを実施するにあたっては（　17　）が重要になる。（　17　）とは、買収側が買収対象企業について、（　18　）や（　19　）などについて検証し、買収の（　20　）をひょうかすることである。【発展】※５（戦略的提携（アライアンス））パートナーとなる企業同士がお互いに（　21　）を補完しあうことで、スピーディーな事業展開を図ることが可能になる。なお、通常は企業同士を緩やかに結びつける関係であり、やがて提携関係を解消してライバル企業同士に戻ることもある。そのため、（　22　）を取りながらも相手の技術やノウハウをより多く吸収しようという競争が繰り広げられるという、協調と競争が併存した状況になることが多い。【過去問】※６・〇か✖か答えよ。戦略的提携は、共同開発や合弁事業設立のように、企業が独立性を維持して緩やかな結びつきを構築するが、資本参加や当該企業同士の組織的な統合を通じて経営資源の合体を図る(R元-5-ィ) ・解答：（　23　）【過去問】※７・〇か✖か答えよ。 MBOではオーナー社長は社外の第三者に株式を売却して、役員でない従業員に経営を引き継がせる(H29-6-ゥ) ・解答：（　24　）

Mergers & Acquisitions, 合併・買収, 統合, 合併, 株式買収, 営業譲渡（事業譲渡）, 合弁（ジョイントベンチャー）, 戦略的提携（アライアンス）, TOB（Take Over Bid）, LBO（Leveraged Buy Out）, MBO（Management Buy Out）, MBI（Management By In）, 外部マネージメントチーム, EBO（Employee Buy Out）, 再構築, 競争力, デューデリジェンス（due dilligence）, 資産価格, 将来の収益, 妥当性, 経営資源, 協調関係, ✖, ✖

【ミニテスト】・〇か✖で答えよ。ドメインと設定が狭いと、多様な顧客ニーズに合わせることができる。事業ドメインは、展開していく事業の範囲や事業ポートフォリオを規定することである。コアコンピタンスとは、経営資源を組み合わせて企業の独自性を生み出す組織能力のことで、企業の持続的な競争優位性の源泉を表すものである。 VRIO分析のVは資源の希少性、Rは資源の価値、Ｉは資源の模倣困難性、Ｏは組織である。これらの４つの視点で自社の経営資源を分析する手法である。既存市場に既存製品を投入し続ける戦略を、市場新党戦略という。シナジーとは、同一企業が複数の事業活動を行うことによって、異なる企業が個別に行うよりも大きな成果が得られることである。製品ライフサイクルの成長期では、売上の伸びは止まるが利益は最高となる局面を迎える。ＰＰＭでは、資金流入の多い「金のなる木」だけを保持することが望ましい。ＰＰＭでは、シナジーのような質的な面での評価をあまりしていない。ＰＰＭの考え方では、負け犬の事業はすべて撤退すべきである。小売店が同業種の小売店と統合し事業範囲を拡大するのは、垂直的統合である。従業員が、自分の会社を買収して経営権を取得するのはＥＢＯである。

✖, ✖, 〇, ✖, 〇, 〇, ✖, ✖, 〇, ✖, ✖, 〇

Chapter 4 Section 1 研究開発 ①基礎研究、応用研究、開発研究のそれぞれの特徴を比較しながら理解をする ②コア技術戦略とは何かを理解する 1⃣研究の分類　研究開発は大きく、①（　１　）②（　２　）③（　３　）に分類される※1。【参考】※1 現在では、すべての研究を自社で行うだけでなく研究開発の部分的な（　4　）や（　５　）の実施など、多様な（　６　）との連携も一般的になった。 ①（　１　）　　特別な応用、用途を直接に考慮することなく、仮説や理論を形成するため、もしくは現象や観察可能な事実に関して新しい知識を得るために行われる　（　７　）・（　８　）な研究である。 ②（　２　）　　基礎研究によって発見された知識を利用して、特定の目標を定めて実用化の可能性を確かめる研究、およびすでに（　９　）されている方法に関して　新たな（　10　）を探索する研究である。 ③（　３　）　　基礎研究や応用研究、および実際の経験から得た知識の利用であり、材料、装置、製品、システム、工程などの（　11　）または（　12　）を　狙いとするものである。 2⃣コア技術戦略　　コア技術戦略とは、技術的には（　13　）し、その技術を応用して（　14　）な製品展開、市場展開を図ろうというものである。　　一般に、独自技術による（　15　）と、（　16　）への（　17　）の間には（　18　）※2の関係がある。　競争優位を勝ち得るために特定の技術に集中的に取り組めば、市場環境の変化に対応できない場面も出てくる。逆に市場の動向に合わせて、多様な　技術や製品の開発に取り組めば、独自技術で真の優位性を持つことは難しい。　　コア技術戦略は、このような（　18　）の関係にある２つの（　19　）を満たすための戦略である。【用語】※2 （　18　）：一方を強めればもう一方を犠牲にせざる負えない関係。一般的に両立をすることは難しいが、両立することができればほかに真似できない　　　　　　強みが構築できる。【板書】コア技術戦略のメリット※３ ①特定技術分野への集中によって（　20　）を獲得しつつ、そこからさまざまな製品を開発・導入することによって（　21　）できる ②技術を多様な製品に応用することで（　22　）が深まり、それをフィードバックすることでコア技術が鍛えられる　→つまり、コア技術の体系の深さ・広さが増し、質的にも高度なものに深化する ③多くの製品を開発・導入することによって当該技術に関連する市場を（　23　）することができる【発展】※３コア技術戦略を有効に推進するにあたっては、（　24　）を作成する必要がある。（　24　）とは、将来におけるコア技術の進展を予想し、具体的な達成目標や優先順位、達成した場合の（　25　）や（　26　）を示し目標達成までの道のりを時系列で表現したものである。

基礎研究, 応用研究, 開発研究（あるいは開発）, 外部委託, 共同開発, 外部組織（企業だけでなく大学や研究所等）, 理論的, 実験的, 実用化, 応用方法, 刷新, 改良, 特定分野に集中, 多様, 競争優位性の構築, 市場・顧客ニーズ, 柔軟な対応, トレードオフ, 成長要件, 技術優位性, 集中のリスクを分散, 技術的知識, 自ら創造, 技術ロードマップ, 波及効果, 製品展開

Chapter 4 技術経営 Section 2 イノベーション【ポイント】 ①イノベーションとは何かを理解する ②「技術開発のS字カーブ」「技術革新の非連続性」「革新者のジレンマ」について理解する　　現在、多くの産業は、グローバル競争の激化、製品ライフサイクルの短縮化などといった環境の（　１　）にさらされており、　企業が継続的な（　２　）を推進する重要性はますます高まっている。（　２　）は技術革新に限られないが、ここでは技術分野に焦点をあてる。 1⃣（　２　）の定義　　（　２　）とは、（　３　）を実行に移すことで企業に新たな利益をもたらす（　４　）のことだが、経済学者のJ.A.シュンペーターは、　（　２　）を「（　５　）」の遂行であるとし、「（　５　）」として次の５つをあげている。　　①新しい生産物または生産物の新しい品質の創出と実現　　②新しい（　６　）の導入　　③産業の新しい（　７　）の創出　　④新しい（　８　）の開拓　　⑤新しい（　９　）の開拓 2⃣（　２　）の進化と普及（　10　）のS字カーブ　　　　１つの製品の技術進歩のパターンを経時的に追っていくと、次の図のようにS字の曲線をたどることがある。技術開発のために投入された　　　資源や時間を横軸にとって、（　11　）を縦軸にとると、当時（　12　）ペースでしか進まない技術進歩が、やがて（　13　）し、　　　しばらくすると再び（　1４　）するというパターンである。　 2.技術革新の（　15　）　　　技術進歩はS字のカーブを描くことが多いですが、このような（　16　）において技術の交代はどのように進むのでしょうか。　　次の図は、既存の技術体系より高水準の性能を実現することによって取って代わるとき、それぞれのS字カーブは（　17　）である場合が　　ほとんどである。※1 また、この際に、技術とともに主役である企業も交代することが多いです。この理論としては、既存の技術体系において　　主役である企業は、その技術に（　18　）し、技術の（　19　）や新技術の（　20　）、他の企業が開発した後発技術に追い抜かれてしまう　　といったことや、（　21　）が考えられる。　 3.（　21　）※２　　❶（　21　）は、主に（　22　）との関係に基づくジレンマである。過去にイノベーションを達成して市場を席巻した企業（つまり（　23　））が　　　が、やがて（　22　）からの要望に対応するために持続的なイノベーションに（　24　）し、破壊的イノベーション（次世代の技術）に（　25　）　　　状態を指す。※３　　❷（　21　）が起きる理由　　　　顧客に自社製品技術がしじされている以上、それを否定するようなイノベーションを自ら興すことはでいない。　　　　そもそも、主要顧客の要望に沿った製品を提供したほうが（　26　）が高くなる。よって、開発当初は既存技術に比べて技術レベルが　　　はなはだ低く、現在の主要顧客から望まれてもおらず、今後の展望についてもリスクが高いような（　27　）（つまり（　28　））の推進は、　　　合理的ではないためにしにくくなる※4。【参考】※１たとえば、真空管はトランジスタ、そして集積回路に取って代わられたが、これらの新旧交代は、技術体系がまったく異なるという意に出非連続的である。【過去問】※２・〇か✖で答えよ破壊的技術が登場した初期段階においては、破壊的技術を利用した製品の性能の方が将来的技術を利用した製品の性能よりも低い。(R4-9-a) ・解答：（　29　）【過去問】※3 ・〇か✖で答えよ開発時の技術が顧客の支持を受けるほど、その後の技術発展の方向の制約がされやすく、技術分野が固定化されやすく、技術分野が固定化されて企業の競争優位が失われていく。(H20-7-ァ) ・解答：（　30　）

不確実性, イノベーション（革新）, 創造的なアイデア, 変革, 新結合, 生産方法, 組織, 販売市場, 買い付け先, 技術進歩, 技術成果, 緩やかな, 加速, 鈍化, 非連続性, イノベーション・ライフサイクル, 非連続, 固執, 老化, 存在に気がつかず, 革新者のジレンマ（イノベーションジレンマ）, 主要顧客, 現在のリーダー, 邁進, 対応できなくなる, 利益率, 新技術, 破壊的イノベーション, 〇, 〇

Chapter 4　技術経営 Section 2 　イノベーション 3⃣イノベーションを推進するための仕組み ①（　１　）※5 　ヘンリー・チェスプローが提唱している（　１　）とは、知識の（　２　）と（　３　）を自社の目的にかなうように利用して（　４　）を加速するとともに、イノベーションの（　５　）促進する市場を拡大することである。従来から取引関係のある組織体との連携だけでなく、新たな（　6　）と連携してイノベーションを創出していく。 ②（　７　）　（　７　）とは、（　8　）で生まれた（　9　）や（　8　）市場向けに開発した製品などを、先進国にも導入して世界に普及させることである。なお、類似した用語に（　10　）がある。これは、競争企業が販売している製品を（　11　）、（　12　）し、その企業のノウハウを解明することである。 ③（　13　）※6 　　（　13　）とは、（　14　）と（　15　）の要素とを結びつけ、調整することである（（　16　））。　　主として情報の交換にかかわるもので、　　①環境の変化についての情報を（　17　）して組織に取り入れること、　　②組織に有利に働く情報を（　18　）に送り込むこと、である。　　このような（　19　）をはじめとした（　20　）における関連する領域と（　21　）をもつことは、（　22　）に寄与することになる。【過去問】※６・〇か✖で答えよ製品イノベーションを戦略的に達成するには、バウンダリー・スパンニングが必要となるが、バウンダリー・スパンニングは、技術、マーケティング、生産の各担当者が、互いにアイデアや情報を共有することである。(H30-8-ェ) ・解答：（　23　）

オープン・イノベーション, 流入, 流出, 社内イノベーション, 社外活用, 協業先, リバース・イノベーション, 新興国, 技術革新（イノベーション）, リバース・エンジニアリング, 分解, 解析, バウンダリー・スパンニング, 組織, 外部環境, 外部環境との橋渡し役, 察知, 環境, 情報交換, 外部環境, 卓越した連携, イノベーション推進, ✖

Chapter 4　技術経営 Section　3　製品アーキテクチャ【ポイント】 ①モジュール型アーキテクチャとは何かを理解する。 ②インテグラル型アーキテクチャとは何かを理解する。 ③それぞれの特徴を比較して理解を深める。　製品アーキテクチャーとは「どのようにして製品を（　１　）に分割し、そこに（　２　）を配分し、それによって必要となる部品間の　（　３　）※１（つなぎ目）をいかに（　４　）するか」に関する基本的な（　5　）のことである。大きく（　6　）と（　７　）に　分かれる。 1⃣（　8　）　　（　8　）とは、全体システムを明確に定義された（　３　）により、（　9　）となるような（　10　）に分解するという設計思想である。※2 【板書】（　8　）※3 　　　　　　　　　ｌーー　モニタ― パソコンの本体ーーーーー　キーボード　　　　　　　　　ｌーー　マウス＜モジュール化のメリット・デメリット＞・メリット　　◆構成要素間の調整等にかかるコストを（　11　）できる　　◆モジュールの（　12　）されると、全体に対する変化を部分（　13　）に（　14　）することができる　　◆システムの（　15　）を容易に確保できる　　　→さまざまな（　16　）が可能である・デメリット　　◆各モジュールの独立的な開発を促すためには（　３　）を（　17　）しなくてはならないため、（　3　）の（　18　）が（　19　）される　　◆（　20　）モジュールを扱うには、（　3　）に（　21　）をもたせなくてはならず、結果、（　22　）に（　23　）が生じることになる　　　　（（　22　）が（　23　）を許容できることが前提）　　◆（　24　）で同じようなb品を用いることになるため、（　25　）※4が生じやすい【用語】※１（　３　）：部品と本体の接触面やつなぎ目の意味。たとえば、コンピューターの本体と周辺機器（マウスやキーボードなど）の接続部分のこと【参考】※2 CPU、OS、ハードディスク、RAMといった、パソコンの部品は、それぞれ別のメーカーが（　26　）することなく開発・製造しているが、これは各メーカーが事前に定められた仕様に基づいてモジュール化された（　27　）によって活動をしているからである。【発展】※3 （　28　）：複雑な構造をもつ製品や（　29　）について、ある設計思想に基づいて一定の単位（モジュール）に分解し、各モジュール間を　　　　　　社会的に共有されているオープンなインターフェースで結合していくことによって汎用性をもたせ、さらなる価値の増大を図る　　　　　　（　30　）をいう。製品を例にとると、自社製品と接続仕様（インターフェース）を公開することで、業界他社が競って自社製品と　　　　　　互換性をもつ補完製品を開発してくれるよう促し、結果的に自社製品の（　31　）を図っていこうというものである。【用語】※4 （　32　）：製品の規格化・標準化が進み、差別化が困難になり、（　33　）が生じること。

構成部品, 機能製品, インターフェース, 設計・調整, 設計思想, モジュール（モジュラー）型, インテグラル型（統合型、擦り合わせ型）, モジュール化（モジュール型アーキテクチャ）, 相互調整が不要, 下位システム（モジュール）, 削減, 独立性が確保, モジュール, 集中, 多様性, 組み合わせ, 長期間固定, 進化, 抑制, 幅広い, 汎用性, 全体システム, 無駄, 完成品メーカー, コモディティ化, 相互調整, 分業構造, オープンアーキテクチャ戦略, ビジネスプロセス, 企業戦略, 高付加価値化, コモディティ化, 価格競争

2⃣（　１　）　（　１　）とは、製品の機能が（　2　）にまたがって複数に配分されており、（　３　）間のインターフェースも事前に（　４　）ような製品設計思想　のことをいう。その結果、モジュール型のアーキテクチャとは異なり、１つの（　３　）に変更を加えると他の（　３　）（　５　）を加えなくては　ならない。※5※6 【板書】（　１　）　　　（　6　）　　ーーー　　（　7　）　　　　ｌ　　　　 ✖ l 　　　（　8　）　　ーーー　　（　9　）＜インテグラル型のメリット・デメリット＞・メリット　　◆製品としての（　10　）（（　11　））を追求でき、（　12　）や（　13　）の開発に適している　　◆システム全体の（　14　）が可能になる（（　15　）全体システムの設計が可能）　　◆構成要素間に（　16　）があるため、システム全体の（　17　）になり、（　18　）が確保できる・デメリット　　◆構成要素間に（　16　）があるため、（　19　）がかかる　　◆あるいは、部分の変更によってシステム全体の変更を促すケースが発生する　　◆上記の結果、システムの（　20　）を追求しにくく、進化に（　21　）【参考】※5 自動車は、タイヤ、サスペンション、シャシー、ボディ、エンジン、トランスミッションなど、すべての部品が相互に微妙に調整し合って、 1つの製品システムとしてのパフォーマンス水準を達成している。よって、ボディを交換すると、タイヤ、サスペンション、シャシー、エンジン、トランスミッションをすべて交換するといった事態も想定され、各部品の開発者は相互に緊密な連携を取る必要がある。【発展】※6 日本の自動車産業において、（　22　）というクローズな取引関係が見られることがあるのは、自動車が（　23　）であり、完成車メーカーと系列部品メーカー間で緊密な協力が必要となるからであると解釈できる。なお、近年は自動車産業においても（　24　）の動きが見られ、特に次世代自動車（ハイブリッド車、電気自動車、燃料電池車など）においては電子機器部品が多く使用されることから、その傾向が顕著である。

インテグラル型アーキテクチャ, 複数のコンポーネント（部品）, コンポーネント, 標準化されていない, すべてに変更, エンジン, ボディ, シャシー, タイヤ, まとまりのよさ, プロダクトインテグリティ, 小型化製品, 軽量化製品, 最適設計, ムダのない, 相互依存性, 模倣が困難, 持続的な競争優位, 調整（擦り合わせ）コスト, 多様性, 時間がかかる, 系列取引, インテグラル型, モジュール化

Chapter 4　技術経営 Section 4　（　１　）と（　2　）戦略【ポイント】 ①（　１　）戦略とは何かを理解する ②（　3　）がなぜ（　１　）競争において重要かを理解する　企業が技術面において競争優位を獲得する手法として、他社の模倣を防ぐ（　2　）、自社の（　4　）を業界標準にする（　1　）などがある。 1⃣（　5　）　　（　6　）などの（　7　）を（　8　）につなげるための戦略目標は、次のようになる。　①自社のイノベーションに対する他社の（　9　）を防ぐ。　②他社による（　10　）の（　11　）を防ぐ。　③業界における（　12　）（（　1　）など）を（　13　）に確立する。　④他社に対する（　14　）を回避する。　⑤（　15　）※1における（　16　）を確保する。　⑥（　17　）による収入を確保する。 2⃣（　18　）　　１．（　１　）　　　　（　１　）とは、市場競争の結果、需要者や供給者によって認められた（　19　）である。　　　　自社が採用する規格を（　１　）とするために、（　20　）に属する複数の企業が（　21　）や（　22　）※4供給などを通じて戦略的に　　　　（　23　）をとる場合が多いですが、その一方で、同じ陣営内においても、最終的な（　24　）の勝者の座を狙って激しい競争が展開される。　　　２．（　25　）　　　　　ソフトウェアやソフトウェアが絡む製品の規格競争においては、（　25　）に留意する必要がある。（　25　）とは、同じネットワーク　　　　（あるいは規格）に（　26　）が多いほど、そのネットワークに（　26　）の（　27　）が高まることを指す。（　25　）がある製品では、　　　　（　28　）にかかわりなく、ある技術、規格がいったん（　29　）で優勢になると、その規格の製品を購入したほうが（　30　）が高いため、　　　　雪だるま式にユーザーが増えていくというパターンが生じる※5※６。【板書】※画像参照【用語】※1 （　31　）：特許の企業間での相互使用契約のこと【発展】※2 今日では、規格競争に敗れた場合のダメージを回避するために、市場での競争を経ることなく、事前に複数の企業が協議を通じて1つの規格を標準とする場合も多い【過去問】※3 ・〇か✖で答えよ他社に先駆けてデファクト・スタンダードを獲得することは新事業における競争優位につながるため、デファクト・スタンダードの決定に重要な役割を果たすISOのような国際的な標準化機関との間で調整や協議」を進める必要がある。(R5-8-ォ) ・解答：（　32　）【用語】※4 （　22　）：相手先ブランドによる自社製品の生産のこと。（　22　）生産によって、受託側は設備の稼働率および生産量を向上させることができ、　　　　　　委託側は自社で設備投資をせずに販売量を拡大することができる。【参考】※5 家庭用VTRでは、品質面ではベータ規格よりやや劣るとされていたVHS規格のビデオデッキやビデオテープのほうが導入当初の普及が速く、レンタルや他社とのやりとりの面で利便性が高かったことから規格競争を制した。【過去問】※6 ・〇か✖で答えよ技術規格が定まらない新規技術分野では、いくつかの企業が連携して技術規格の標準化を目指す動きが活発であるが、その帰趨は技術の優位性に依存している。(H22-6-ェ) ・解答：（　33　）

デファクトスタンダード, 知的財産, ネットワーク外部性, 技術規格, 知的財産戦略（特許戦略）, 特許権, 知的財産権, 企業収益, 模倣, 関連技術, 特許化, 技術的な標準, 自社中心, 特許侵害リスク, クロスライセンス契約, 優位性, ライセンス供与, デファクトスタンダード競争, 事実上の業界標準, 同一規格陣営, 技術供与, OEM（Original Equipment Manutacturing）, 協調行動, 規格競争, ネットワーク外部性, 参加するメンバー, 効用, 品質の優劣, シェア上, 利便性, クロスライセンス, ✖, ✖

Chapter 4　技術経営 Section 5　ベンチャー企業のマネジメント【ポイント】 ①ベンチャー企業が直面する関門の「魔の川」、「死の谷」、「ダーウィンの海」のそれぞれの特徴を比較しながら理解する。　　社会全体におけるイノベーションを活性化させるためには、多くのベンチャー企業の誕生が望まれる。ここではベンチャー企業のマネジメントに　ついて学習する。 1⃣ベンチャー企業の成長ステージと課題　　ベンチャー企業の成長ステージは、企業までの「（　1　）」、企業から製品やサービスの販売を開始し、事業が軌道に乗るまでの「（　2　）」、　製品が市場や顧客に受け入れられ、規模が急拡大する「（　3　）」、市場や製品が成熟化し、規模拡大が鈍化する「（　4　）」に分けることができる。　各成長ステージにはつねに経営の危機が潜んでいるが、特に（　2　）における危機は企業体力がないため、即倒産に至る可能性をはらんでいる。　　ベンチャー企業は多くの場合、技術面などを強みに創業するが、それだけでは事業をして成立させることは困難である。そのため、（　5　）を　明確にし、綿密な（　6　）を立案することが大切になる。また、事業を軌道に乗せていくには、（　7　）の正確な把握と（　8　）の向上、　タイミングの良い（　9　）の調達などが課題になる。 2⃣ベンチャー企業が直面する関門※1 　　ベンチャー企業がイノベーションを実現し、それを事業化し、事業として存続させるためには、以下のような関門を乗り越えていく必要がある。　　①（　10　）　　　　（　10　）とは、（　11　）研究で開発されたシーズの社会的な有用性が識別しにくいことで直面する関門である。つまり、（　12　）が　　　（　13　）から（　14　）を目指す（　15　）へと進めるかどうかということである。　　②（　16　）　　　　（　16　）とは、（　17　）研究と製品開発の間で十分な資金や人材などの資源を調達できないことで直面する関門である。　　　つまり、（　15　）へと進んだプロジェクトが（　18　）へ進めるかどうかということである。　　③（　19　）　　　　（　19　）とは、（　20　）を成し遂げた後も市場における激しい競争に哂されることで直面する関門である。つまり、（　20　）されて　　　市場に投入された製品やサービスが、他社との競争に打ち勝ち、（　21　）から受け入れられるかどうかということである。（　20　）できた　　　としても、その事業を軌道に乗せるには（　22　）に打ち勝つ必要がある。

シード期, スタートアップ期, 急成長期, 安定成長期, 事業コンセプト, 事業計画, 経営実態, 管理システム, リスクマネー, 魔の川（デビルリバー）, 基礎, 研究開発プロジェクト, 基礎研究, 製品化, 開発段階, 死の谷（デスバレー）, 応用, 事業化段階, ダーウィンの海, 事業化, 顧客, 市場競争

【ミニテスト】開発研究とは、新しい知識を得るために、主に大学や研究所で行われる理論的、実験的な研究である。コア技術戦略とは、技術的には特定分野に集中し、その技術を応用して多様な製品展開、市場展開を図ろうというものである。イノベーションとは、創造的なアイデアを実行に移すことで企業に新たな利益をもたらすすべての変革のことである。技術開発のために投入された資源や時間を横軸にとって、技術進歩を縦軸にとると、当初緩やかなペースでしか進まない技術進歩が、やがて加速し、しばらくすると再び鈍化するというパターンを、技術進歩のS字カーブという。モジュール型アーキテクチャでは、構成要素間の依存関係は高く、製品メーカーと部品メーカーの調整が常に必要である。デファクトスタンダードとは、市場競争の結果、需要者や供給者によって認められた事実上の業界標準のことである。後発の技術体系が、成熟した既存の技術体系より高水準の性能を実現することによって取って代わるとき、それぞれのS字カーブは（　A　）である場合がほとんどである。（　B　）とは、過去にイノベーションを達成して市場を席巻した企業がやがて主要顧客からの要望に対応するために持続的なイノベーションに邁進し、破壊的イノベーションに対応できなくなる状態を指す。デスバレーは、基礎研究で開発されたシーズの社会的な有用性が識別しにくいことで直面する関門である。

✖, 〇, 〇, 〇, ✖, 〇, A：非連続, B：革新者のジレンマ, ✖

■組織論 Chapter 1　組織構造論 Section 1　組織構造の設計原理【ポイント】 ①組織構造の5つの設計原理、それぞれを理解する ②機能別組織、事業部制組織、マトリックス組織の３つの組織形態の特徴を比較して、それぞれを理解する 1⃣組織構造の設計原理※1 　　ここでは、組織構造を決定するときに適用される5つの原則について学習する ①（　1　）の原則 ❶（　1　）とは、（　2　）とほぼ同じ意味で、組織の活動が特殊化された（　3　）（営業に特化した営業部、人事に特化した人事部、経理に特化した　経理部など）に（　4　）された状態をいう。 ❷（　1　）のメリット　　　特定の業務（職務）に専念することになり、各部門（担当者）は得意とする知識・能力の（　5　）、（　6　）による迅速な業務（職務）の習熟、　　専門家した手段と方法の使用による大きな効果を生み出すことが可能になる。 ②（　7　）の原則　（　7　）の原則とは、各組織構成員に与えられる権限の大きさが、担当する職務に相応しているとともに、それと（　8　）の責任が負わされなければ　ならないというものである※3※4 　　●（　9　）＝（　10　） ③（　11　）の原則（（　12　））　　　（　11　）（管理の幅、あるいは（　12　）とは、1人の上司が有効に指揮監督できる（　13　）である。【板書】（　11　）の原則（　11　）を広げる＝1人の上司（管理者）に対しての部下の数を増やす　　　　　　　　　　　　　⇩ 　　　　　階層数（管理者の数）を削減することができる ★ただし、1人の管理者が直接的に管理できる部下の人数には（　14　）があるので、これを超えて部下をもつと（　15　）する（　11　）の原則＜管理者の（　11　）を拡大する方法＞ 1⃣管理者の（　16　）※5を高める 2⃣下位メンバーの（　17　）や（　18　）を高め、（　19　）※6への適切な（　20　）をもたせる 3⃣作業の（　21　）を進める 4⃣（　22　）※7部門の創設など、管理者の（　16　）を補強する構造を構築する【発展】※2 （　1　）とは、（　23　）、（　21　）と関連が強い。（　23　）とは、命令や支持、手続きなどが文書化される程度のことで、（　21　）とは標準的なルールおよび手続きによって作業が処理される程度のことである。【用語】※3 （　9　）：意思決定を行い、その内容を実現するうえで、他の人々をこの意思決定に従わせることを公に認められている権利。（　10　）：割り当てられた職務に対して期待されているせいかを上げる義務【発展】※4 （　9　）と（　10　）は、一般的に組織内の階層構造に基づいて付与されるため、（　24　）とよばれることもある。

専門化, 分業化, 役割, 分割, 集中利用, 反復, 権限責任一致, 等量, 権限, 責任, 統制範囲, スパンオブコントロール, 直接の部下の人数, 一定の限界, 管理効率が低下, 例外処理能力, 知識, 熟練, 例外事項, 判断力, 標準化, スタッフ, 公式化, 階層性の原則

■組織論 Chapter 1　組織構造論 Section 1　組織構造の設計原理 ④（　1　）の原則　　（　1　）の原則とは、組織の秩序を維持するために、各組織構成員はつねに特定の（　2　）からだけ命令を受けるようにしなければならない　というものである。 ⑤（　3　）の原則 ❶組織における意思決定 ①（　4　）　　（　5　）が主に従事する意思決定であり、日常的な経営活動の（　6　）や（　7　）を最大にするための（　8　）、（　9　）な意思決定である。 ②（　10　）　　（　11　）が主に従事する意思決定であり、（　12　）を通じて決定された（　13　）を実行するために必要な（　14　）をするといったことである。　また、（　15　）と（　4　）の間に位置するものであるととらえることができる。 ③（　15　）　　（　16　）が主に従事する意思決定であり、（　17　）についての（　18　）、（　19　）な意思決定である。 ❷（　3　）の原則　　経営者は、（　4　）や（　10　）から解放され、（　15　）に専念できるようにする必要がある。　　（　3　）の原則とは、「経営者は日常反復的な業務の処理を下位レベルの者に（　20　）し、（　21　）業務の処理　　（（　15　）および（　22　）※8※9）に専念すべきである」というものである。　　（　23　）ともいわれる。【発展】※8 組織における意思決定（　22　）：環境が絶えず変わり、過去の経験に頼ることができないような１回限りの（　24　）で、問題発生の原因と結果などが不明確であり、　　　　　　既存の（　25　）に頼ることができない意思決定。（　15　）（企業の基本的な方向性と枠組みに関しての意思決定）がこれにあたる。（　26　）：通常の企業環境のもとで、問題が反復して発生し、また問題発生の原因と結果などが明確であり、あらかじめ定められた手続きにより行うことの　　　　　　できる意思決定。（　4　）（各業務の具体的な（　27　）と（　28　）を行う意思決定）がこれにあたる。【発展】※9 経営者の意思決定は、（　15　）および（　22　）である。ただし、（　3　）の原則を満たしていないと、（　26　）に（　29　）されて、（　22　）が（　30　）になってしまう。これにより、（　31　）が事実上消滅してしまうことを、（　32　）とよぶ。

命令統一性, 1人の上司, 例外, 業務的意思決定, ロワーマネジメント, 能率, 収益性, 短期的, 定型的, 管理的意思決定, ミドルマネジメント, 戦略的意思決定, 経営戦略, 資源の調達, 戦略的意思決定, トップマネジメント（経営者）, 今後の戦略, 長期的, 非定期的, 委譲, 例外的な, 非定型的意思決定, 権限委譲の原則, 非反復的問題, 行動プログラム, 定型的意思決定, 目標設定, コントロール, 忙殺, 後回し, 将来の計画策定, 計画によるグレシャムの法則

■組織論 Chapter 1　組織構造論 Section 1　組織構造の設計原理 2⃣組織構造の形態　　ここでは組織構造の形態について学習する。最初に組織編制にあたっての基本概念である「（　1　）と（　2　）」にちて触れ、　それをふまえて編成される組織構造の一般的な形態を取り上げる。 ①（　1　）と（　2　）　　（　1　）と　（　2　）は、組織構造を決めるうえでの（　3　）であり、その違いは（　4　）と（　5　）から生まれる。　　（　1　）とは、経営活動の（　6　）である※10。　　（　2　）は、（　1　）の活動を支援していく職能であり、いわば（　7　）である※11。【板書】★画像参照（　1　）→ ◆欠けると、経営活動そのものが成り立たなくなってしまうような職能（　2　）→ ◆（　8　）に関する（　9　）・（　10　）を行う機能　　　　　 ◆（　1　）への直接的な命令の権限をもたない ②組織構造の一般形態※12 ❶（　11　）　　企業の代表的な機能としては、人事、営業、製造、購買、研究開発、経理、財務などがある。（　11　）とは、これら個々の機能を単位化した組織である。　つまり、企業の部門が人事部、営業部、製造部、経理部など、機能の名称で構成されている組織のことをいう。　　また、権限が上位レベルに集中した（　12　）の組織形態である。【アドバイス】※12 「組織構造の形態」は、（　13　）と（　14　）の比較をしながら、それぞれの特徴を押さえたうえで、（　15　）について学習すると理解がしやすい。【板書】（　11　）※13　→ 画像参照＜（　11　）のメリット・デメリット＞・メリット　　◆分業により各機能の熟練が形成され、（　16　）が発揮できる（（　17　）の原則）　　◆業務集中による（　18　）が発揮できる　　◆（　19　）の単純な階層構造であり、組織の統制を図りやすく（（　20　））トップは広い範囲の情報を集めたうえで（　21　）な意思決定ができる　　◆（　22　）を導入する前と比べて、トップは（　23　）から解放され、（　24　）に専念（（　25　））しやすくなる（ただし、限界はある）・デメリット　　◆（　26　）の調整などトップの（　27　）が大きく、トップの意思決定に（　28　）が生じる可能性があり、（　29　）や（　30　）への対応が　　　遅れる懸念がある。　　◆（　26　）で（　31　）可能性があり、組織内の（　32　）が停滞し、（　33　）な対応や組織内の（　34　）が困難になる懸念がある　　◆機能部門管理者が担当領域に専門化してしまい、（　35　）がある人材が（　36　）　　◆各機能部門の利益責任の所在が（　37　）である【過去問】※13 ・〇か✖で答えよ職能部門別組織は、範囲の経済の追求に適している。(R4-13-ィ) ・解答：（　38　）

ライン, スタッフ, 基本概念, 職能の内容, 権限関係, 基本的職能, 間接的職能, 専門領域, 助言, 補佐, 機能（職能）別組織, 集権管理型, 機能別組織, 事業部別組織, マトリックス組織, 専門性, 専門化, 規模の経済性, トップ権限集中型, 命令統一性の原則, 大局的な, 機能別組織, 定型的意思決定, 全社的意思決定, 例外の原則, 機能部門間, 負担, 遅れ, 環境変化, 顧客ニーズ, 垣根が生じる, 人事交流, 部門横断的, 情報共有, 全社的なマネジメント力, 育ちにくい, 不明確, ✖

Chapter 1 組織小僧論 Section 1 組織構造の設計原理 2⃣組織構造の形態 ❷（　1　） ①（　1　）の特徴　　（　1　）とは、事業部とよばれる管理単位を本社の（　2　）の下に編成し、組織の（　3　）に権限を大幅に委譲し、現場の状況に即応する　（　4　）の組織形態である。各事業部は（　5　）（（　6　））によって管理される。 ②（　7　）の基準　　事業部は、（　8　）、（　９　）、（　10　）などを基準に編成され、大幅な権限が委譲されている。各事業部は、事業部単位の（　11　）を行い、　企業全体の利益向上に貢献する。このような事業部を（　12　）（（　13　））とよぶ。＜（　1　）のメリット・デメリット＞・メリット　　◆（　2　）が（　14　）の仕事から解放され、（　15　）に多くの時間をあてられる　　◆（　16　）に即応した弾力的で（　17　）な意思決定が可能である　　◆下位管理者の（　18　）が高まるとともに、管理者の能力を高め、（　19　）が可能となる・デメリット　　◆研究開発、購買などの職能が各事業部で（　20　）して行われ、（　21　）がかさむ　　◆各事業部がそれぞれの利益の達成にこだわり、視野が狭く、（　22　）に陥りやすい　　◆事業部間の競争が激化し、（　23　）をもたらしやすい ❸（　24　）　　（　24　）とは、（　25　）あるいは（　26　）ともいわれる。プロジェクトチームが恒常的に組織内に埋め込まれたようなもので、　（　27　）と（　28　）のもつ利点を同時に狙った組織形態である。　（　24　）は大規模なイメージがあるが、必ずしも大きい組織ばかりではない。（　24　）の最大の狙いは（　29　）の追求である。　そのため、限られたリソースを最大限に活用したい中小企業にとっても適した組織形態といえる。【板書】（　24　）→ 画像参照＜（　24　）のメリット・デメリット・メリット　　◆職能、製品など（　30　）に基づいた（　31　）を図ることができる　　◆人的資源が（　32　）でき、また、課題に（　33　）に対応できる　　◆（　34　）により情報処理が（　35　）する・デメリット　　◆組織構成員が2人以上の上司から指示を受ける、いわゆる（　36　）のため、組織内に（　37　）※18※19が発生しやすい　　◆命令系統の錯綜により、責任の所在が（　38　）になる　　◆複数の管理者間での（　39　）が増大する【用語】※18 （　37　）：相対立する目標、態度、行動から生まれる葛藤や対立のこと。組織間、集団内、個人間だけでなく個人内でも生じるもので、　　　　　　あらゆるレベルで不可避的に発生する。

事業部制組織, トップマネジメント, 下位レベル, 分権管理型, 資本利益率, ROI, 事業分割, 製品・サービス, 地域, 顧客, 計画・統制, プロフィットセンター, 利益責任単位, 業務的管理, 戦略的意思決定, 現場の状況, 迅速, モチベーション, 次代の経営者の養成, 重複, コスト, 短期的な判断, セクショナリズム, マトリックス組織, 横断型組織, 格子型組織, 職能別組織, （製品別）事業部組織, 範囲の経済性, ２次元, 組織的統合, 共有, 柔軟, 情報の共有, 迅速化, ワンマンツーボスシステム, コンフリクト, 不明確, 意見の対立

【ミニテスト】組織構造の設計原理で考えれば、各組織構成員に与えられる権限の大きさは、担当する職務の責任よりも大きくなければならない。下位メンバーの知識や熟練を高め、例外事項への適切な判断力をもたせることは、管理者の統制範囲を拡大する機能別組織では、分業により各組織の熟練が形成され、専門性が発揮できる事業部制組織では、トップマネジメントが業務的管理の仕事から解放され、戦略的意思決定に多くの時間があてられる。マトリックス組織の最大の狙いは、規模の経済性の追求であるマトリックス組織は、大企業でのみ採用される専門化は、公式化と（　A　）と関連が強い例外の原則とは、「経営者は日常反復的な業務の処理を下位レベルの者に（　B　）し、例外的な業務の処理（戦略的意思決定および非定型的意思決定）に専念すべきである」というものである。権限（　B　）の原則といわれることもある。

✖, 〇, 〇, 〇, ✖, ✖, A：標準化, B：委譲

Chapter 2 組織行動論 Section 1 モチベーション理論 ※1 【ポイント】 ①マズローの欲求段階説を中心に、内容理論、過程理論、内発的動機づけ理論の一つひとつの理論を理解する。 1⃣（　1　）　　（　2　）のうち、（　1　）とは、人は何（WHAT）によって動機づけられるのかについての理論である。　ここでは代表的な（　1　）について取り上げる。 ①マズローの（　3　）※2 　　マズローは、人間のもつ欲求を、いかに示すような（　4　）から（　5　）にかけて（　6　）でとらえている。【板書】マズローの（　3　）→ 画像参照 ①（　7　）　　食物、水などの人間の生存にかかわる本能的欲求 ②（　8　）　　安全ないし安定した状態を求め、危険を回避したいという欲求 ③（　9　）　　集団や社会に所属、適合し、そこで他社との愛情や友情を充足したいという欲求 ④（　10　）　　他社から尊敬されたい、あるいは自分が他社より優れていると認識したいという欲求 ⑤（　11　）　　自己の向上、あるいは自己の潜在能力を実現したいという欲求【板書】マズローの（　3　）の特徴 1⃣（　12　）が満たされることで（　13　）の欲求が生まれる（左図の階段を上るイメージ）　　☆ただっし、高次の欲求が満たされないからといって、（　12　）をより（　14　）（階段は降りない） 2⃣それぞれの欲求が同時に存在したり並行したりは（　15　）（左図の階段を1段ずつ上るイメージ） 3⃣自己実現の欲求は最も高次で人間的な欲求であり、満たされるほどいっそう関心を（　16　）されるような（　17　）　それ以外の４つの動機は、（　18　）といい、自分以外のものでしか満たすことはできない【参考】※1 （　2　）は、さまざまな理論が展開されていったが、それらは別々に展開されたわけではなく、他の理論を発展させたりするなど相互に関連している【参考】※3 （　9　）は（　19　）と訳されることもある【参考】※4 （　10　）は、（　20　）もしくは（　21　）と訳されることもある

内容理論, モチベーション理論, 欲求段階説, 低次, 高次, 5段階, 生理的欲求, 安全の欲求, 所属と愛の欲求, 尊重の欲求, 自己実現の欲求, 低次の欲求, 上の段階, 満たそうとはしない, しない, 強化, 成長同期, 欠乏動機, 社会的欲求, 自我の欲求, 自尊欲求

Chapter 2 組織行動論 Section 1 モチベーション理論 1⃣内容理論 ②アルダファーの（　1　）※5 　　マズローの欲求段階説を（　2　）したものである。マズローの欲求段階説は５つの欲求だが、（　3　）は３つの要求　（（　4　）、（　5　）、（　6　））となる【板書】（　1　）の３つの要求 1⃣（　4　）：基本的な（　7　）の欲求 2⃣（　5　）：人間関係にかかわる（　8　）の欲求 3⃣（　6　）：人間らしく生きたい（　9　）の欲求＜マズローの欲求段階説との違い＞※6 ①３つの欲求が、同時に存在したり並行したりすることが（　10　） ②（　11　）と（　12　）の間が（　13　）に移行できるたとえば、成長の欲求が満たされなければ、それに対する関心が低くなり、関係の欲求が強くなる【過去問】※5 ・〇か✖で答えよアルダファーが提唱したERG理論は、欲求を存在欲求・関係性欲求・成長欲求の３つの次元に分類し、低次の欲求が満たされないと高次の欲求はモチベーション要因とはならないと主張した。(H19-15-ｱ) ・解答：（　14　） ③アージリスの（　15　） ❶特徴　　アージリスは、マズローのいう自己実現の欲求に着目して理論を展開した。アージリスは、個人の人格は、次の図に示すような、（　16　）から（　17　）　へ向かおうとする欲求によって変化すると述べている。【板書】アージリスの（　15　）モデル　　　　　未成熟　　　　　　　　　　　成熟　　　　受動的行動　　　　→　　　　（　18　）　　　　依存的　　　　　　→　　　　（　19　）　　　　単純な行動　　　　→　　　　（　20　）　　　　浅い関心　　　　　→　　　　（　21　）　　　　短期的展望　　　　→　　　　（　22　）　　　　従属的地位　　　　→　　　　（　23　）　　　　自覚の欠如　　　　→　　　　（　24　） ❷具体的方法　　アージリスは、（　25　）に基づく行動は、組織構成員に未成熟な特質を要求することになり、成熟を求める組織構成員のモチベーションを低下　させると述べている。そのため、組織構成員の（　26　）を満たし、組織の健全化を図るためには、組織構成員の（　27　）※7を行う必要があると　述べている。【用語】※7 （　27　）：職務に対する単調感などを和らげるために、職務の構成要素となる（　28　）を増やして仕事の範囲を拡大する方法　　　　（職務の（　29　）。100ページの板書参照）。

ERG理論, 修正, ERG, E：Existence, R：Relatedness, G：Growth, 存在, 関係, 成長, あり得る, 上位欲求, 下位欲求, 可逆的, ✖, 未成熟＝成熟理論, 未成熟, 成熟, 能動的行動, 自律的, 多様な行動, 深い関心, 長期的展望, 優越的地位, 自覚と自己統制, 管理原則, 自己実現欲求, 職務拡大（ジョブエンラージメント）, 課業の数, 水平拡大

Chapter 2　組織行動論 Section 1　モチベーション理論 1⃣内容理論 ④マクレガーの（　1　） ❶特徴　　マクレガーの（　1　）は、（　2　）に基づくモチベーション理論を述べたものである。（　1　）における（　2　）は以下のようになる。【板書】（　1　）における（　２　）（　3　）における（　2　）　◆人間は生まれつき仕事が嫌いで、できることなら仕事を（　4　）と思っている　◆人間は命令され、統制されないと、その能力を発揮しない　◆人間は（　5　）されることを好み、（　6　）を回避したがる（　7　）における（　2　）　◆人間は生まれつき仕事が（　8　）というわけではない　◆人間は自分が進んで身を委ねた目標のためには、それを達成して獲得する（　9　）次第で、（　10　）に働く　◆人間は（　11　）次第で自ら（　12　）をとろうとする ❷具体的方法　　（　3　）の（　２　）に基づけば、人は低次の欲求しかもたないことになり、この場合には（　5　）と（　13　）による管理が必要であると　　した。しかしながら、組織構成員の低次の欲求はｓでに満たさ令弟場合も多く、仕事への意欲を高めるには、（　7　）の（　2　）に基づいて　　（　14　）の欲求を満たしていく必要があると述べている。【板書】（　1　）において仕事への意欲を高める方法＜（　7　）の（　2　）に基づいた方法＞　①（　15　）（（　16　））　　　個人目標を（　17　）に設定し、（　18　）によってその実現を図っていこうとする制度　②（　19　）　③（　20　）

X理論・Y理論, 人間観, X理論, したくない, 命令, 回避, Ｙ理論, 嫌い, 報酬, 献身的, 条件, 責任, 統制, 高次, 目標管理制度, MBO：Management By Objectives, 主体的, 自己統制, 権限委譲, 職務拡大

Chapter 2　組織行動論 Section 1　モチベーション理論 1⃣内容理論 ⑤ハーズバーグの（　1　）　❶特徴　　ハーズバーグは、マグレガーが示した高次の欲求を満たすためには、職務に関連した（　2　）が必要であるということを（　3　）により一層明確にした。　　この研究によって、職務に対して満足をもたらす要因と、職務に対して不満をもたらす要因との間の違いが発見された。【板書】ハーズバーグの（　1　）※8 　■（　4　）をもたらす要因　　組織構成員の（　5　）態度を引き出すもの＝（　6　）（　7　）、（　8　）、（　9　）、（　10　）、（　11　）など　■（　12　）をもたらす要因　　職務（　12　）を防止することはできるが、組織構成員の（　5　）態度を引き出すにはほとんど効果のないもの＝（　13　）（　14　）、（　15　）、（　16　）、（　17　）、（　18　）、（　19　）など【参考】※8 （　6　）は「あるとプラス」、（　13　）は「ないとマイナス」のイメージをもつ。そのため、組織構成員の不満をなくすために、（　6　）を改善しても意味はない。同じ理由で、いくら（　13　）を解消しても、組織構成員の（　5　）な行動は引き出せない。 ❷具体的方法　　（　1　）においては、にん減の高次の欲求を満たすためには、（　6　）を積極的に改善していかなければならないとしている。　　その具体的方法として（　20　）（（　21　））※9などがある。　　　・（　23　）：仕事の範囲を拡げて職務の単調感を和らげる　　　・（　20　）：仕事の責任や権限を拡げて職務の質を上げる【用語】※9 （　20　）：仕事に計画、準備、統制といった内容を加え、責任や権限の範囲を拡大して、仕事そのものを質的に充実させて仕事の幅を日遂げようとする　　　　　　方法。いわば職務の（　22　）。 ⑥（　23　）　　マクレランドやアトキンソンらによる（　23　）における高い（　24　）をもつ人間観は、次の通りである。【板書】（　23　） 1⃣ 問題解決の責任を（　25　）ではなく（　26　）に帰属させる傾向がある 2⃣ 自らの能力や努力によってコントロールが及ばないよな極端な（　27　）に依存した状況では、失敗への恐れが成功への期待度を（　28　）ために　動機づけられない 3⃣ ただし、適度なリスク、つまり成功への期待度が失敗へのおそれを上回るようなリスク（成功率（　29　）を基準とする）は負う 4⃣ 成果に対する貢献度の（　30　）を切望する【過去問】※11 ・〇か✖で答えよ職務拡大に関する記述として適切かどうかを答えよ。職務の計画、実態、評価を自分自身で管理できるようにする。(H27-17-ｴ) ・解答：（　31　）

動機づけ＝衛星理論（二要因論）, 動機づけ, 実証研究, 満足, 積極的, 動機づけ要因, 達成感, 承認, 仕事そのもの, 仕事への責任, 昇進, 不満, 衛星要因, 会社の方針, 上司の監督, 給与, 人間関係, 労働条件, 作業環境, 職務充実, ジョブエンリッチメント, 質的・垂直的拡大, 達成動機説, 達成動機, 集団, 個人, 偶然性, 上回る, 50%, 具体的なフィードバック, ✖

Chapter 2　組織行動論 Section 1　モチベーション理論 2⃣過程理論　　過程理論とは、人はどのように（HOWやWHY）動機づけられるのか（個人の気持ちの流れ）についての理論である。　ここでも代表的な過程理論について取り上げる。 ①（　1　）　　（　1　）とは、個人の行動は、適切な（　2　）を適宜うけとることで、その行動はいっそう頻出し、（　2　）を与えられなかったり　罰せられたりすると、その行動は控えられてしまうという理論である。【板書】（　1　）（　2　）はつねに与える（（　3　））より、（　4　）与える（（　5　））ほうが効果が（　6　）（　7　）動機づけ要因（金銭など他人からもたらされる動機づけ要因）を対象にしている ②（　8　）　　（　8　）とは、個人の動機づけを、（　2　）を他人と比較する過程において生じる（　9　）な（　10　）に焦点をあてながら説明しよう　という理論である。【板書】（　8　） 1⃣ 従業員は職務状況に投入するもの（インプット）とそこから得るもの（アウトプット）の（　11　）を他人のそれと比べる 2⃣ 自分の（　11　）が比較相手のそれと等しければ（　12　）であると感じ、そうでなければ（　13　）を感じる※12 3⃣ （　13　）を感じた場合は、それを（　14　）しようとする【発展】※12 （　1　）では、比較相手と比較して自分が有利であっても不公平を感じ、是正しようとする。 ③（　15　）　　（　15　）とは、（　2　）を獲得できる（　16　）である（　17　）と、その（　2　）がもつ魅力の度合いである（　18　）との　（　19　）が、　その活動に対する動機づけの強さを決定するとするものである。（　15　）は、（　1　）や（　8　）同様、（　2　）を動機づけの要因としている。　また、人間を、自己の快楽を求め、不快なことは避けるという打算的で心理的快楽主義をもつ存在であると想定している。　　（　15　）については、以下の2つを取り上げる。 ❶ブルームの（　15　）　　以下の２つの積によって動機づけられるとしている。　①努力が特定の報酬をもたらす（　20　）　②報酬の（　21　）　　動機づけられるためには、（　22　）と（　23　）の両方が大きい必要がある。 ❷ローラーの（　15　）※13 　　ブルームの（　15　）における「（　22　）」を以下の2つの積であるとしている。　①努力をすれば業績が向上するという（　22　）（業績が向上するという（　24　））　②業績が望ましい報酬の入手につながるという（　22　）（業績向上を前提として、報酬が得られる（　24　））　　動機づけられるためには、上記の２つともが（　25　）で（　22　）できる必要がある。【板書】→　画像参照【過去問】※13 ・〇か✖で答えよ期待理論に基づいたリーダーシップ行動を説明するものとして、適切かどうかを答えよ。与えられた目標にとらわれることがないよう、報酬を目標の達成と切り離して処遇する (H25-13-ｱ) ・解答：（　26　） ④（　27　）　　（　27　）とは、目標が作業への動機づけの重要な源になるというものであり、以下の２つの条件を（　28　）満たす場合に、　最も大きく動機づけられ、また（　29　）にもつながる。　　①（　30　）目標であること　　②その（　30　）目標を（　31　）こと　　なお、従業員を自身の目標設定の場に参加させることは、目標が受け入れられる確率は上がるが、必ずしも高い業績につながるとは限らない。

強化説, 報酬, 連続強化, 何回かに1度, 部分強化, 高い, 外発的な, 公平説, 主観的, 公平感や不公平感, 比率, 公平, 不公平, 是正, 期待理論, 主観的確率, 期待, 誘意性, 積和, 主観的確率（期待）, 主観的魅力（誘意性）, 期待, 誘意性, 主観的確率, 高い確率, ✖, 目標設定理論, ともに, 高い業績, 難しい, 受け入れている（納得している）

Chapter 2　組織行動論 Section 1　モチベーション理論 3⃣（　1　）　　（　1　）とは、（　2　）では説明できないような、明白な報酬のない、あるいは業績と報酬が明確な対応関係にないような達成行動について　説明するものである。人は目に見える報酬が与えられない仕事にも意欲的に取り組むことがあり、このような場合、報酬に相当するような感覚を　自分自身の内部から引き出す。　❶（　3　）要因仕事そのものの（　4　）や（　5　）仕事に従事することから得られる（　6　）や（　7　）（　8　）の感覚　❷（　9　）要因　　　金銭に代表される、他人（自分自身の外部）からもたらされるものである※14。【発展】※14 （　3　）要因では、外的な報酬はむしと（　3　）を低下させるので好ましくない。ただし、外的な報酬のひとつである（　10　）についてはそのようなことはないとしている。【板書】職務特性モデル ①（　11　）：業務に必要なスキルがバラエティーに富んでいる ②（　12　）※15：社内の業務の流れの多くにかかわっている ③（　13　）：業務の出来栄えによる社内外へのインパクトが大きい ④（　14　）：自分なりに工夫してできる程度が高い ⑤（　15　）：業務そのものから得られる手応えが感じられる　　　　　　　※まわりの人間からのフィードバックではない【過去問】※15 ・〇か✖で答えよ仕事を構成する中核的職務特性に関する技術として、適切かどうかを答えよ。自らがかかわる仕事が自己完結していて、全体像がつかめる「タスク完結性」。(H26-16-ｵ改

内発的動機づけ理論, 過程理論, 内発的動機づけ, 面白さ, 楽しさ, 有能感, 満足感, 自己決定, 外発的動機づけ, 言語報酬（資質など）, 技術多様性, タスク完結性, タスク重要性, 自律性, フィードバック, 〇

Chapter 2　組織行動論 Section 2　集団のダイナミクス【ポイント】 ①集団浅慮（グループシンク）とは何かを理解する ②どのようなときにコンフリクトが起こるのかを理解す④ 1⃣（　1　）と（　2　）　　経営組織には（　1　）（（　3　））※1 と（　２　）（（　4　））※２とが存在し、従来の（　1　）だけを対象にした管理だけでなく、　（　2　）の機能を重視した管理の必要性が指摘されている。【用語】※1 （　1　）：ルールに基づいて構成され、公に認められた組織。例：営業部、経理部、プロジェクトチームなどの会社で決められた組織【用語】※2 （　2　）：（　1　）の中に自然発生的に生まれた集団。例：会社の中でのいつも飲み会する仲間。趣味が同じで週末に一緒に遊びに行く仲間など。 2⃣（　5　）　　組織は、少人数の（　6　）の集合体であるととらえることができる。複数の（　7　）は、（　8　）や（　9　）の原則に従って、　より大きな集団にまとめられる。たとえば、係が課になり、課が部となって、それらの総体が組織となる。この組織と（　6　）との関係を　扱ったものに、リッカートの（　5　）がある※3。【アドバイス】※3 （　7　）を組織の中の構成単位とし、構成単位の連携を「（　10　）」で行うという考え方で、これによって集団の（　11　）による意思決定が促進されるというものである。（　10　）とは、組織内の（　12　）をつなぎとめ、上下左右の（　13　）としての役割を果たすもので、この機能は（　14　）などのリーダーによって果たされる。 ★画像参照 3⃣（　15　）（（　16　））　　多様な個人が（　7　）を形成すると、個人や組織には見られない固有の特性が発生する。たとえば、集団の中では、独自の（　17　）や（　18　）　が形成され、各メンバーに対してこれに従うよう圧力が生じたりする。このことについて、（　19　）と（　20　）（（　21　））の2点から考慮する。 ①（　19　）　　（　19　）とは、集団の各メンバーが互いに（　22　）程度（（　23　））のことである。（　19　）が（　24　）ほど、集団メンバーに対して　（　17　）や（　18　）に従うよう圧力が働く。 ②（　20　）（（　21　））※4 　　（　20　）とは、集団で意思決定を行うと、かえつて（　25　）に決定がなされてしまうという現象のことをいう。自分の所属する集団に対する　「（　26　）」、「（　27　）」、「（　28　）」、「（　29　）」によってもられされる。また、そのうえで出された結論が（　30　）なものになる　ことを（　31　）といい、極端に（　32　）ものになる場合（（　33　））と、極端に慎重になる場合の2つがある※5。【過去問】※4 グループシンクの表記として、下記の記述は正しいか。創業以来の企業の価値観は、現在も社員の間で共有されているが、伝統的な価値観に基づく戦略による過去の成功が現在の戦略による過去の成功が現在の戦略を機能させていない根本的原因となっていることを誰も認めようとはしない。(R2-10改題) ・解答：（　34　）【参考】※5 特に集団が外部と悶絶している場合に、集団の（　19　）が高く、かつストレスをもたらす要因（（　35　））がある場合などにおいて、（　20　）が発生しやすくなる。

フォーマル組織, インフォーマル組織, 公式組織, 非公式組織, 連結ピン・モデル, 職場集団, 小集団, 分業化, 専門化, 連結ピン, メンバー参画, 集団間, コミュニケーションセンター, 管理者・監督者, グループダイナミックス, 職場集団の行動様式, 集団基準, 集団規範, 集団の凝集性, 集団浅慮, グループシンク, 引き合う, 集団の団結の度合い, 高い, 規格的, 過剰評価, 閉鎖的な発想法, 画一性や同調への圧力, 挑発的な外部環境の知覚, 極端, グループシフト, リスクの高い, リスキーシフト, 正しい, ストレッサー

Chapter 2　組織行動論 Section 2　集団のダイナミクス 4⃣（　1　）（（　2　））※６　　（　1　）とは、相対立する目標、態度、行動などから生まれる（　2　）や（　3　）のことである。（　1　）は、個人間、集団内、集団間、組織間　だけでなく個人内でも生じるもので、あらゆるレベルで不可避的に発生する※7。 ①（　1　）の発生要因（　1　）は、主に次のような場合に発生する。【板書】（　1　）の発生要因組織内の限られた資源の配分について関係者間での合意が形成されない場合互いが自立性を求めたり、パワー（ある個人や集団に何かをさせたり、何かをさせない力）を確保したりしようと意図した場合組織内の個人や作業集団間で（　4　）を確立するに至らず、（　5　）が成立しない場合※8 互いの部門（あるいは担当者）が（　6　）な関係にある場合タスク（　7　）※9が高い場合 ②（　8　）の方向性※10 　　（　1　）の解消には限界があるが、次のようなマネジメントの方向性を示すことができる。【板書】（　8　）の方向性（　9　）：自らの利得にこだわり、（　10　）（　11　）：自らの利得を捨て、（　12　）（　13　）：自らや相手の利得が（　14　）を止める（　15　）：自らも譲るが、相手も譲るように仕向ける。適当なところで（　16　）をつける（　17　）：自分の利得も相手の利得も大きくなるような方法を一緒に見つけようと働きかける。【発展】※7 （　1　）というと否定的な側面のみに目が行きがちだが、組織内のさまざまな見解の存在は、（　18　）や（　19　）に貢献することがあるため、積極的に活用するような管理が望まれる。【過去問】※8 ・〇か✖で答えよ組織全体の目標の操作性が低く、曖昧さが増すと、部門目標間の差異が許容される程度が高くなるので、部門間コンフリクトは少なくなる。(R3-19-ィ) ・解答：（　20　）【用語】※9 （　21　）：仕事や作業において、意思決定者が結果をコントロールできない度合いのこと。これが低いと（　1　）が発生する余地は少ないが、　　　　　　これが高くなると、仕事や作業の結果だけでなく、進め方等においても関係者の意見が増え、（　1　）が発生しやすくなる。【過去問】※10 ・〇か✖で答えよ部門間コンフリクトが発生した場合、政治的もしくは交渉による解決策を見出すことが、コンフリクトの原因の解消に有効である(R13-9-ｴ) ・解答：（　22　）

コンフリクト, 葛藤, 対立, 共通の目標, 協力関係, 相互依存的, 不確実性, コンフリクトマネジメント, 競争, 競い合う, 和解, 相手に譲る, 回避, 表立つ, 妥協, 折り合い, 協力, 組織の活性化, 新しい価値の創造, ✖, タスク不確実性, ✖

Chapter 2　組織行動論 Section 3　リーダーシップ理論【ポイント】 ①リーダーシップの5つの行動類型論のそれぞれの特徴を比較しながら理解する。 ②リーダーシップの2つのコンティンジェンシー理論（状況適合論）のそれぞれの特徴を比較しながら理解する　　リーダーシップとは、対人的な影響関係をとらえるためには不可欠の概念であり、組織の職場集団や人間関係のなかで、最も重視されてきた　分析概念である。今日に至るまでのリーダーシップ論の変遷に沿って学習する。 1⃣リーダーシップの（　1　）　（　1　）とは、初期のリーダーシップ研究アプローチであり、実際に優れた功績を残したリーダーをもとに、そのパーソナリティとリーダーシップとの相関関係を明らかにしようとするものである。しかし、パーソナリティを要素に分解することが難しく、科学的に証明される統一的な結論を導くことができなかった。 2⃣リーダーシップの（　2　）　（　2　）とは、パーソナリティという個人の内面的なものではなく、行動パターンという外面的なものからリーダーシップの（　3　）を図り、そこからリーダーシップの本質を探ろうとするものである。（　2　）の特徴は、（　4　）と（　5　）の両方を高めるようなリーダーシップの類型を究明することにある。 ①レビンの（　6　）　　レビンは、集団の動きについての科学的実験を行い、そのなかで、（　7　）が、集団の成果に影響することを明らかにした。　また、（　8　）と（　9　）が個人行動の変容とその定着に大きく作用することも明らかにした。　　レビンはリーダーシップのタイプを、次の3つに分け、それぞれのタイプと成果との関係を調査した。【板書】レビンのリーダーシップのタイプ（　10　）型リーダーシップ：リーダーは援助し、集団で（　11　）し決定する（　12　）型リーダーシップ：リーダーがすべてを（　13　）に決定する（　14　）型リーダーシップ：すべてを個々人で（　15　）する ★　結論としては、（　10　）型リーダーシップが、集団の（　16　）、メンバーの（　17　）や（　18　）、（　19　）のいずれにおいても、　他のリーダーシップスタイルよりも優れているとしている。 ②（　20　）　　オハイオ州立大学で行われた研究であり、最終的にリーダーシップ行動の大部分を実質的に説明するものとして、「（　21　）」と「（　22　）」　という2つのカテゴリーに絞り込んだ。【板書】（　20　）の2つのカテゴリー（　21　）：目標達成を目指すなかで、自分（リーダー）と部下の役割を（　23　）し（　24　）すること（　22　）：部下の感情への（　25　）や（　26　）の尊重など、（　27　）の関係をもつこと ★　結論としては、「（　21　）」と「（　22　）」の両方に対して（　28　）を示すリーダーのもとでは、部下の業績と満足度が高まる可能性が　高いとしている※1。【参考】※1 ただし例外も多く、（　29　）をこの理論に組み込む必要性があることがわかった。

資質特性論, 行動類型論, 類型化, 組織の効率, 構成員の満足度, リーダーシップ類型論（アイオワ研究）, リーダーシップ・パターン, 集団規範の形成, 自発的意思決定, 民主, 討議, 独裁, 独裁的, 放任, 自由決定, 凝集性, 積極性, 満足度, 集団の作業成果, オハイオ研究, 構造造り, 配慮, 定義, 構築, 感情, アイデア, 職務上, 高い関心, 状況要因

Chapter 2　組織行動論 Section 3　リーダーシップ論 2⃣リーダーシップの行動類型論 ③（　1　）　　ミシガン大学で行われた研究であり、リッカートがまとめあげた。リッカートは、「（　2　）」「（　3　）」「（　4　）」「（　5　）」の　4つの（　6　）を示している。また、最終的にリーダーシップ行動の側面として「（　7　）」と「（　8　）」という2つにたどり着いた。【板書】（　1　）の2つのタイプ（　7　）：部下のニーズへの関心、個性の違いの受容など、人間関係を重視する（　8　）：仕事の技術的あるいはタスク上の側面を重視する ★　結論としては「（　5　）」の組織が理想形であり、このタイプの組織におけるリーダーシップの特性から、（　7　）のリーダーが好ましいとしている ④（　9　）　P（performance）は（　10　）、M（maintenance）は（　11　）であり、Pが（　12　）、Mが（　13　）におおむね対応する。 ★　結論としては、（　14　）高いリーダーシップスタイルが、（　15　）や（　16　）などに対して有効であるとしている。 ⑤（　10　）　　ブレーク＆ムートンによって図式化されたマトリックス図であり、「（　17　）」と「（　18　）」の2つのスタイルに基づいている※2。 ★　結論としては（　19　）の（　20　）が理想的なリーダーシップスタイルであるとしている。 3⃣リーダーシップの（　21　）（（　22　））※3 　　行動類型理論においては、ベストなリーダーシップスタイルが明らかにされたが、現実には、そのようなリーダーシップが有効でないケースも存在した。　そこで、リーダーの行動の分析だけでなく、（　23　）にも目を向ける必要があることが認識されはじめ、（　22　）が展開されるようになった。　　この理論の特徴は、（　24　）によって、有効なリーダーシップスタイルが異なるとする点であり、（　25　）とよばれている。 ①（　26　）※4 　　フィードラーは、効果的な集団業績のためには、リーダーが部下と接する際の「（　27　）」と、りーだーが置かれている「（　28　）」とが適合　していることが重要であることを示している。【板書】フィードラー理論の「（　27　）」と「（　28　）」 2つのスタイル（　29　）（　31　） 3つの状況要因リーダーと集団との人間関係の良好さ仕事内容の明確化の程度リーダーの権限の強さ ★　結論としては、（　29　）のスタイルのリーダーは、3つの（　30　）において、統制がしやすい場合としにくい場合に効果的な業績をもたらす（　31　）のスタイルのリーダーは、3つの（　30　）において、統制のしやすさが（　31　）の場合に効果的な業績をもたらすとしている。【発展】※3 同じ（　22　）でも、フィードラー理論では、リーダーは自らのスタイルを変えることはできないとされているため、効果的なリーダーシップを発揮するには、異なるスタイルを有するリーダーに代えるか、リーダーのスタイルに沿うように状況を変える必要がある。一方の（　32　）では、リーダーは状況に応じて自らのスタイルを変えることができるとされているため、特定のリーダーが状況に応じてスタイルを変えることにより、効果的なリーダーシップを発揮することができるとしている点で異なっている。【過去問】※４・〇か✖で答えよ F.フィードラーの研究によると、組織が未成熟で管理体制が厳しい場合と、組織が成熟しており管理体制が緩やかな場合においては、人間関係志向型のリーダーシップ行動が集団の業績を高める。(R元-17-ｱ) ・解答：（　33　）

ミシガン研究, 独善的専制型, 温情的専制型, 相談型, 参加型, 組織類型, 従業員志向型, 生産志向型, PM理論, 目標達成機能, 集団維持機能, 構造造り, 配慮, PとＭがともに, 職務満足, チームワーク, 人への関心, 生産への関心, ９・９型, チームマネジメント型, コンティンジェンシー理論, 状況適合論, リーダーが置かれている状況, 状況の特性, リーダーシップのコンティンジェンシー理論, フィードラー理論, スタイル, 状況, 仕事中心型, 従業員中心型, 中程度, パス・ゴール理論, ✖

Chapter 2　組織行動論 Section 3　リーダーシップ論 2⃣リーダーシップの行動類型論 ②（　1　）（（　2　））　　（　1　）における望ましいリーダーは、部下の認知する報酬を大きくさせ、その報酬に至る（　3　）を明確にして障害を少なくし、　その途上で（　4　）の機会を増加させることで、これらの報酬に容易に到達できるよう導くものである。　　そして、望ましいリーダーシップ行動は、「（　5　）の特徴」と「（　6　）の特徴」という2種類の（　7　）に応じて、以下の4つに分類される。＜（　1　）における４つのリーダーシップ＞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ①（　8　）※5 リーダーの特徴：部下の活動の計画、組織化、統制、調整部下の行動への影響：タスクが高度に構築されているときよりも、曖昧であったり、相当な（　9　）が存在したりするなど部下のストレスが多いときに、　　　　　　　　　　部下のより大きな満足につながる。ただし、（　10　）や（　11　）をもつ部下や自らの状況を（　12　）できると考えている部下には　　　　　　　　　　くどくなる可能性が高い。 ②（　13　）リーダーの特徴：部下の欲求に関心をもち、友好的で楽しい環境づくりをする部下の行動への影響：部下が明確化されたタスクを遂行しているとき、あるいは公式の権限関係が明確かつ官僚的であるほど高業績と高い満足をもたらす。 ③（　14　）リーダーの特徴：部下と情報を共有したり、意思決定に彼らのアイデアを反映させたりする部下の行動への影響：自らの状況を（　12　）できると考えている部下にとって満足度が高くなる。 ④（　15　）※6 ｋリーダーの特徴：部下の最大の努力を期待して挑発的な目標を設定し、絶えず成果の向上を求める部下の行動への影響：タスクが曖昧な状況でも努力すれば高業績につながるという部下の期待を増加させる。【過去問】※5 ・〇か✖で答えよ構造化されたタスクに携わる従業員に対しては、指示型リーダーシップによる業務遂行が有効である。(H30-16-ｱ) ・解答：（　16　）【過去問】※6 ・〇か✖で答えよパス・ゴール理論によると。「困難な目標を設定し、部下に全力を尽くすよう求める」という達成志向型のリーダーシップはタスクが構造化されていないときに、努力すれば高い業績につながるというフォロワーの期待を高める。(R元-17-ｳ) ・解答：（　17　）

パス・ゴール理論, ハウスの目標ー経路理論, 経路, 個人的満足, 仕事環境, 部下, 状況変数, 指示型, コンフリクト, 高い能力, 豊富な経験, コントロール, 支援型, 参加型, 達成志向型, ✖, 〇

Chapter 2　組織行動論 Section 4　組織文化と戦略的な組織変革【ポイント】 ①組織文化とは何かを理解する ②組織のどのようなときにどのような組織学習が必要なのかを知る ③革新的（戦略的）組織変革が必要なのに、どうして実現しないのかを理解する。　　組織が環境変化に適応し、成長を遂げるためには、せんりゃじゅ的な（　1　）が必要になる。（　2　）とは、組織の戦略、構造、文化、プロセス　などを抜本的に変革することだが、その鍵は（　3　）の意図的な変革、すなわち（　4　）への変革を総合的に行うことである。　環境変化に対する長期適応を図るためには、既存の枠を超えた（　5　）（（　6　））が必要となる。　　ここでは、（　3　）、（　5　）、そして戦略的な（　1　）について、順に学習する。 1⃣（　3　）　　（　3　）とは、組織メンバー間で共有された（　7　）や（　8　）、あるいは習慣となった（　9　）の集合体のことをいう。　（　3　）には、組織メンバーに対し、（　10　）や（　11　）、（　12　）のベースを提供し、組織的な目標に対する（　13　）を高めるという　効果がある。　　組織文化は、置かれている環境から求められていること（ニーズ）と、その環境に適応するための戦略によって、以下の4つに分類される。＜（　3　）の類型＞ ①（　14　）：顧客ニーズに対する柔軟な対応や変革を起こすなど、外部環境に戦略的主眼が置かれている文化である。つまり、環境変化にいち早く対応し、　　　　　　　また、積極的に変化を生み出すものであるため、（　15　）、（　16　）、（　17　）が評価される。 ②（　18　）：組織メンバーの関与と参加が推奨される文化であり、従業員のニーズを重視するものである。 ③（　19　）：売上、収益、市場シェアといった目標の達成に重点が置かれている文化である。 ④（　20　）：組織内部の状況と、安定した環境との整合性を取ることを重視し、秩序だったタスクの遂行が推奨される文化である。　強力な（　3　）は、組織的な目標に対する一体感を高めるという効果がある一方で、組織メンバーに対する同調の圧力（　21　）を通じ、思考様式の（　22　）や組織の（　23　）をもたらす場合がある。これらをただ放置するのではなく、（　3　）の積極的なマネジメント、すなわち組織変革や（　24　）※1が必要になってくる。【板書】強い組織文化の形成要因組織メンバーが物理的に（　25　）していること組織メンバー間の（　26　）が高い、つまり、性や年齢、学歴、職能などの特性、興味や関心が似通っていること組織内のタスクが（　27　）（つまり、（　28　）関係）にあること同質の情報を組織内に満遍なく伝達できる（　29　）が発達していること研修、会社主催の行事、社是、社訓の徹底など組織文化の浸透と組織メンバーの（　30　）を高揚させる技法がとられていること【用語】※1 （　24　）：組織活性化の方策のひとつであり、環境変化に効果的に適応できるように、これまでの組織の信条や規範、態度などの変革を意図した　　　　　　複合的な教育戦略である。その方法には、教育訓練方式とコンサルティング方式の2つがある。【発展】※2 （　24　）では、メンバーの（　31　）を低め、（　32　）を高めることになる。（　32　）とは、組織の構成員の価値観や目的が組織の理念や目的とどの程度同一であるかという程度を表すものである。また、（　31　）とは、無関心圏の大きさ、すなわち、命令に対してどの程度受動的に行動をするのかという程度を表すものである。

組織変革, 戦略的組織変革, 組織文化, 学習する組織, 組織学習, 高次学習, 価値, 信念, 行動パターン, 行動, 判断, コミュニケーション, 一体感, 適応能力 / 起業家的文化（アドホクラシ―文化）, イノベーション, 創造性, リスクテイキング, 仲間的文化（クラン文化）, ミッション重視文化（マーケット文化）, 官僚主義的文化（ハイアラーキー文化）, 斉一性への圧力, 均質化, 硬直化, 組織開発, 近接, 同質性, 相互依存関係, 協力し合う, コミュニケーション・ネットワーク, 帰属意識, 無関心度, 一体化度

Chapter 2　組織行動論 Section 4　組織文化と戦略的な組織変革 2⃣（　1　）　　　組織文化は（　1　）の成果として認知されるため、ここでは（　1　）※3 について学習する※4。 ①組織の発展プロセス　　組織の発展プロセスは、それぞれの段階における（　2　）過程と、ある段階から別の段階に飛躍する（　3　）過程という2つのタイプの変化プロセス　が交互に組み合わさっって成立している。　　（　2　）過程とは、おのおのの安定した段階において進行する（　4　）の積み重ねを指す。　　一方、組織は危機に直面した場合、新たな戦略、組織構造、組織プロセスを構成しなければならないことがある。この場合には、既存の組織の（　5　）というよりは、それとは（　6　）な新しい組織の再構築を必要とする。（　3　）過程とは、このような（　7　）上のある段階にある組織が　危険に直面し、別の段階へと移行していく（　6　）な変化を指す。【用語】※3 （　1　）：組織あるいはその構成員が新しい知識を獲得する活動、ありはプロセス。【発展】※4 （　1　）の結果は、組織メンバーの個人の経験や知識、組織のなかの規則や慣行、経営理念、教育訓練プログラム、組織文化として組織内に蓄積され、伝承されていく。また、（　1　）は、組織の（　8　）に応じてその必要とされる内容が異なってくる。 ②（　9　）と（　10　）　　（　1　）には、（　9　）と（　10　）がある。（　9　）とは（　11　）な学習であり、主に（　12　）（既存の制約条件・枠組みの（　13　）で行う　修正・学習活動）を指す。　　一方、（　10　）とは（　14　）な学習であり、組織全体に影響を与えるような学習や（　15　）※5（既存の価値や目標、政策などの枠組みを　（　16　）行う学習活動）を指す。　　つまり、（　2　）過程に対応するのが（　9　）であり、（　3　）過程に対応するのが（　10　）である。【過去問】※5 ・〇か✖で答えよ職務を細分化し、過程別専門化を進めていくことが、シングルループ学習を阻害し、ダブルループ学習を促進する可能性を高める。(H20-19-ｴ) ・解答：（　17　） ③（　1　）への制約　　（　1　）には、次の図のようなサイクルに沿って行われる。　ある（　18　）がもたらした結果を観察・分析した結果、個人レベルの（　19　）に修正が加えられる。　個人が学習した成果は個人レベルの行動の変化をウナg氏（①）、それが組織レベルでの行動の変化をもたらし（②）、それに伴って、組織は新しい　行動を展開する。その結果が環境での優れた成果に結びつけば（③）、組織における個人の信念は強化される（④）。＜組織学習サイクル＞　　　　　　　　　　　　　① 　　　　　（　20　）　　　⇦　　　（　21　）　　　　　　　⇩ ②　　　　　　　　　　⇧ ④ 　　　　　（　22　）　　　⇨　　　（　23　）　　　　　　　　　　　　　③ 　　しかしながら、この組織学習サイクルが不完全になったり、低次学習ばかりが促進されたりする傾向が強い。これは組織が安定的な段階では、　組織の学習サイクルは次の４つのパターンを示す傾向があるからである。　①（　24　）（上図①の断絶）　　　与えられた役割規定や手続き上の制約によって、個人が具体的な行動に出ることができない状態　②（　25　）（上図②の断絶）　　　個人の学習成果が組織の次の行動に活かされず、個人が傍観者と化している状態　③（　26　）（上図の③の断絶）　　　学習は行われ、個人が組織の行動に影響を与えるが、組織の行動は環境に何ら作用しない状態（人々は作用すると思い込んでいる）　④（　27　）（上図の④の断絶）　　　個人は組織の行動に影響を与え、それが環境にも作用するが、個人には何が生じたか、なぜそれが生じたかが判然としない状態　　これらの要因としてはｍ組織ないし個人の（　28　）の固定化、（　29　）※6の存在、（　30　）による部門間の垣根の存在などが　あげられる。【用語】※6 （　29　）：組織の（　31　）であり、（　32　）として制度化されている諸規則・手続き、組織構造、組織文化などの形態をとる。

組織学習, 漸次的進化, 革新的変革, 断続的な改善, 延長線上, 不連続, 組織ライフサイクル, 発展プロセス, 低次学習, 高次学習, 漸進的, シングルループ学習, 中, 断続的, ダブルループ学習, 超えて, ✖, 組織行動, 信念・知識, 個人の行動, 個人の信念, 組織の行動, 環境の変化, 役割制約的学習, 傍観者的学習, 迷信的学習, 曖昧さのもとでの学習, 認知的枠組み, 組織ルーティン, 分業化, 行動プログラム, 公式の文書

Chapter 2　組織行動論 Section 4　組織文化と戦略的な組織変革 2⃣組織学習 ④（　1　）　　（　1　）とは、（　2　）と（　3　）の（　4　）によって、組織的に知識が創造されるプロセスを　　①（　5　）、②（　6　）。③（　7　）④（　8　）という4つのモードで表現するものである。【板書】（　1　）の４つのモード　　 l➡➡　①（　5　）（　2　）→（　2　） l　　　　　組織メンバーが経験を共有 l　　　　　個人の（　2　）※7がメンバー間で共有される l　　　　　　→ メンバー間で異質な（　2　）の（　9　）で、新たな（　2　）が創出 l l　　　　　　　　　　　　　　　　⇩ l l　　　②（　6　）（　2　）→（　3　）※8 l　　　　個人が蓄積した（　2　）が言語などによって（　3　）化されていく l　　　　→ 限られた範囲で知識の共有可能 l l　　　　　　　　　　　　　　　　⇩ l l　　　③（　7　）（　3　）→（　3　） l　　　　（　3　）を組み合わせて、より高次の（　3　）に l　　　　→ より広い範囲で、他の（　3　）と連結 l l　　　　　　　　　　　　　　　　⇩ l ーー　④（　8　）（　3　）→（　2　）　　　　共有された（　3　）を、属人的な（　2　）として再び個人に取り込まれていく　　　　→ 共有された（　3　）を自分で実践することで、新しい（　2　）が生まれる【用語】※7 （　2　）と（　3　）：（　2　）とは、文字や言葉で表現できないような主観的なノウハウや信念といった他人に伝承することが困難な知識である。（　3　）とは、言語化可能で文書や言葉で表現できる客観的な知識である。組織変革やイノベーションの現場では、（　2　）の移転や活用が重視される。【発展】※8 （　2　）の（　3　）化に関連して、（　10　）という用語がある。 3⃣（　11　）　　環境が不連続な変化を起こしたとき、組織は従来の組織能力や戦略を見直し、環境との新たな関係を抜本的に再構築する必要に迫られる。 ①（　11　）への抵抗　　たとえ業績が悪化して危機的な状況を迎え、（　12　）の必要性が生じても、実際には実現に至らないことがある。　これには次のような理由が考えられる。【板書】（　12　）の必要性が生じても、実現に至らない理由　❶ 変革には既存の行為を継続する場合には現れないコストが伴うから　　①（　13　）※9※10 　　　➡（　13　）は現在の状況にとどまる限り発生しないため、組織が現状に執着してしまう　　②組織内外の（　14　）による強い抵抗　　　➡（　15　）を失うことになる人たちは、現在の（　16　）を変えるような組織変革に対して、強い抵抗を示す可能性が高い　❷ 組織は変革の必要性を認識することができない可能性があるから　　①（　11　）の必要性を示す外部シグナルの排除　　　➡既存のビジネスを管理・運営するために構築されている（　17　）に直接関係をもたない情報やデータを、排除してしまう傾向にある　　②（　18　）　　　➡組織やその（　14　）が満足水準を超える利潤を得ており、とりたてて不満がないという状況では、あえてよりよいプログラムや戦略を　　　　探索しようとする動機づけは失われてしまう　❸ たとえ業績が悪化しても、なお既存の行為を継続しようとする強い力が作用するから※12 　　①失敗に対する責任を認めることでの（　19　）の上昇　　　➡ 経営者や管理者は、新しい行為よりも従来の行為に（　20　）してしまう　　②従来の行為を追い続ける　　　➡従来の行為を止めることで新たに（　13　）が発生するのを防ごうとして、成功を期待して従来の行為を追い続けてしまう　　③慣れ親しんだ対応を選択　　　➡失敗によって損失が生じ、環境から脅威がやってきた場合、組織は従来慣れ親しんできて、経験も豊富な対応のほうを選択する傾向がある　　④データの重要性の過小評価や不適切な解釈　　　➡管理者が適切なデータを入手できても、そのデータを解釈する認知枠組みは既存の組織文化に依拠しているために、それらの重要性を　　　　過小評価してしまぅったり、不適切な解釈をしてしまったりする可能性が高い

SECIモデル（セキモデル）, 暗黙知, 形式知, 相互変換, 共同化ないし社会科（Socialization）, 表出化（Externalization）, 連結化（Combination）, 内面化（Internalization）, 相互採用, ナレッジマネジメント, 戦略的組織変革, 革新的（戦略的）組織変革, 埋没コスト, 利害関係者たち, 既得権益, 組織均衡状況, ルーティン化, 有能性のわな, 心理的コスト, コミット

Chapter 2　組織行動論 Section 4　組織文化と戦略的な組織変革 3⃣戦略的組織変革 ②（　1　）の遂行　❶変革の必要性の認識　　　変革にあたっては、まず経営者もしくは経営者グループによって変革（（　2　））を創始する必要性が認識されなければならない。　　そのためには、組織の既存の（　3　）手続きによって加工された情報ではなく、より（　4　）※13を獲得し、経営者は自身の責任で　　その意味するところを解釈しなくてはならない。【用語】※13 （　4　）（　5　）：今までにないような多様な（　6　）を導き出せる程度が高い、すなわち（　7　）が高い情報（（　5　））のことである。【板書】（　4　）を獲得し、効果的な解釈を行うための要件　① 現在の日常業務で使われていない、変革のために利用可能な（　8　）※14を保有すること　　 →これがないと（　9　）解釈をする余裕がなくなる　②既存の（　3　）手続きによって（　10　）されておらず、（　9　）解釈が成立し得る（　11　）のデータへ直接（　12　）すること（（　13　））　③組織の既存の手続きや、規則では処理できない問題が発生していることを示すシグナルである（　14　）を多様に解釈し、根本的な原因を探索すること【過去問】※14 ・〇か✖で答えよ組織スラックが存在すると、部門間のコンフリクトが激化する。(R4-19-ゥ) ・解答：（　15　）　❷変革案の創造　　　組織の問題が認識され、特定の個人が（　16　）を通じて革新的なアイデアを創出したら、それを組織レベルの（　17　）にのせ、明示的な　　革新を生み出していく必要がある。【板書】組織における創造過程に影響を与える条件　①情報の（　18　）※15を増幅して（　19　）な解釈をするために、関連する（　20　）な領域、バックグラウンドをもつ人々からなる（　21　）を　　編成する。　②革新的なアイデアは、多くの場合（　22　）の形態をとるが、（　23　）の対話を通じて、ある人がもつ（　22　）を組織的に共有したり、新たな　　（　24　）を創造したりするといった取り組みが求められる。　　※今日では IT を活用した（　25　）※16 も活発に行われている　③それぞれのメンバーは、自己の専門領域をもちつつも、組織全体に関する知識や情報を共有していなければならない　　→このような状況は、各メンバーがつねに組織全体のことを考えつつ、専門的な意見を主張することを可能にする　　　※このように各メンバーが重複した情報をもつことを（情報の）（　26　）という【用語】※15 （　27　）：１つの情報から多様な解釈ができる度合いのこと【用語】※16 （　25　）： IT技術などを活用して、各組織構成員が保有している各種の（　22　）を（　24　）化して結びつけることで、新しい価値を創造し、　　　　　　組織的に共有していく取り組みである ❸変革の実施・定着　　組織変革を実施していく移行過程では、変革への抵抗や変化に際しての混乱、変化に端を発する組織内の権力抗争が生じるため、これらに対処する　必要がある。基本的な対策は、移行過程のマネジメントを専門に担当する管理者およびチームを結成し、（　28　）がそれを支援することである。　ここでトップに求められるのは、組織に学習する（　29　）を埋め込むという（　30　）※17である。【用語】※17 （　30　）：セルズニックによれば、組織はもともとタスクを遂行するための手段であるが、そこに独自の価値が注入されたとき制度となる。　　　　　　（　30　）とは、組織に独自の（　29　）を注入し、組織主体を率いていくリーダーシップである。

戦略的組織変革, 高次学習, 情報処理, リッチな情報, 経験, 解釈（意味・教訓）, 潜在的多様性, スラック資源（余裕）, 多様な, 加工, 生, コミット, 生のデータへのアクセス, コンフリクト, ✖, リッチな経験, 知識創造過程, 多様性, リッチ, 多様な, 自律的組織単位, 暗黙知, フェイス・トゥ・フェイス, 形式知, ナレッジマネジメント, 冗長性, 情報の多様性, トップマネジメント, 価値観, 制度的リーダーシップ

Chapter 2　組織行動論【ミニテスト】マズローの欲求段階説では、低次の欲求が満たされることで、上の段階の欲求が生まれる。ハーズバーグの動機づけ＝衛星理論（二要因論）では、人間の高次の欲求を満たすためには衛星要因から積極的に改善していかなければならない。お互いの部門の仕事が独立的であり、調整がほとんどいらない場合は、コンフリクトは起こりやすいアイオワ研究では、他のリーダーシップスタイルよりも民主型リーダーシップが優れているとしている。フィードラーの理論では、リーダーと集団との人間関係が良い時は、従業員中心型のスタイルのリーダーのほうが効果的な業績をもたらす。組織メンバー間の同質性が高いと強い組織文化が生まれやすいたとえ革新的（戦略的）組織変革の必要性が生じても、組織変革の実現に至らないことがある。その理由のひとつとして、埋没コストの発生がある。仕事に計画、準備、統制といった内容を加え、責任や権限の範囲を拡大することを職務（　A　）といい、職務の構成要素となる課業の数を増やして範囲を拡大することを職務（　B　）という集団で意思決定を行うと、かえって短略的に決定がなされてしまうことを（　C　）という。組織学習には、低次学習と高次学習があり、漸次的進化過程に対応するのが（　D　）であり、革新的変革過程に対応するのが（　E　）である。パス・ゴール理論では、望ましいリーダーシップ行動は「仕事環境の特徴」と「（　F　）の特徴」に応じて分類される。 SECIモデルは、（　H　）と形式知の相互変換によって、組織的に知識が創造されるプロセスである。

〇, ✖, ✖, 〇, ✖, 〇, 〇, 充実, 拡大, 集団浅慮（グループシンク）, 低次学習, 高次学習, 部下, 暗黙知

Chapter 3　労働関連法規（労働基準法） Section 1　労働基準法とは【ポイント】 ① ここに掲載されている労働基準法や労働契約法の内容を理解する ② 太文字のところを中心に覚える。特に数字には注意をする。 1⃣ 労働基準法（労働契約法を含む）　　労働関連法規とは、一般に労働者の生活・福祉の向上を目的とする法のことである。これには、労働条件・労働組合・労使関係・労働福祉・社会保険　などに関する各種の法律が含まれ、労働者と使用者の関係を規律するとともに、さまざまな場面での労働者の保護を図る。　　ここでは、労働基準法について学習する。 ①労働基準法の概要　❶法の目的　　　（　1　）は、使用者が労働者を働かせるときに、（　2　）に一定の基準を設けることで労働者を（　3　）することを目的としている。　　　一般的に、労働者は使用者に対して経済的に弱い立場である。使用者が勝手に賃金や労働時間などの（　2　）を決めてしまうと、労働者は　　たいへん不利な条件で働くことになる。　　　そこで、（　1　）では、労働条件に一定の基準を定めて、（　4　）すると同時に使用者に対してはその基準を守ることを（　5　）している。　❷ 労働条件の原則　　　（　1　）で定めている（　2　）の基準は、（　6　）のものである。また、使用者はもちろんのこと、労働者も、この基準を理由に（　2　）を　　（　7　）させてはならない。　　　なお、（　1　）における（　8　）とは、事業主（個人事業者であれば個人事業者自身、法人であれば法人自身）または事業の経営担当者その他　　その事業の（　9　）に関する事項について、事業主のために行為をするすべての者をいい、（　9　）とは、職業の種類を問わず、事業または事務所　　に使用される者で、賃金を支払われる者をいう。また、（　2　）とは、賃金、労働時間、解雇など（　9　）の職場におけるすべての待遇をいう。　 ❸ 労働条件の決定　　　（　2　）は、（　９　）と（　８　）が（　10　）で決定すべきものである。　　　また、決定された（　2　）は、（　11　）、（　12　）、（　13　）といった形になるが、（　9　）と（　8　）は、それらを誠意をもって　　守らなければならない。（　11　）：（　14　）と（　8　）が労働時間などについて結ぶ協定（　12　）：会社で（　9　）が働くうえで守るべき（　15　）や賃金、労働時間などの（　2　）について具体的に定めた規則（　13　）：（　9　）一人ひとりが会社に入るときに（　8　）と取り交わす契約 ② （　13　）　 ❶（　13　）とは、（　9　）が（　8　）に労働力を提供し、（　8　）がこれに対して賃金を支払うことを約束するものだが、賃金、　　　労働時間、休日など職場の（　2　）についても、（　13　）の内容として取り決められる。　　　（　13　）は、（　9　）が（　8　）に使用されて労働し、（　8　）がこれに対して賃金を支払うことについて、（　9　）および（　8　）　　　が（　16　）することによって成立する。　❷ 契約期間　　　長期の（　13　）による（　9　）の高速という弊害をなくすため、契約期間を定める場合、一定の事業の完了に必要な期間を定めるものの　　ほかは、最長期間は（　17　）に設定されている。ただし、（　9　）が次のいずれかに該当する場合は、（　18　）の労働契約が認められる。専門的な知識、技術または経験であって、高度のものとして厚生労働大臣が定める基準に該当する（　19　）等を有する労働者　　　（当該高度の（　19　）等を必要とする業務に就く者に限る）（　20　）歳以上の（　9　）※1 【板書】⇦ 画像参照【過去問】※1 ・〇か✖で答えよ期間の定めのない労働契約を除き、満60歳以上の労働者との間に締結される労働契約の期間は、最長5年である。(H30-24-ウ) ・解答：（　21　）　❸ （　22　）　　（　23　）では、（　22　）（期間を定めて締結された（　13　））に関する「（　24　）（契約期間が満了し、契約が更新されないこと）」を　　規制するために以下の規定を設けている。　　①（　25　）への転換（（　26　））　　　　同一の（　8　）との間で、（　22　）が通算で（　18　）　（原則）を超えて反復更新された場合は、（　9　）の申込みにより、（　25　）　　　（期間の定めのない労働契約）に転換できる。（（　8　）は拒否ができない）※2。　　　　ただし、（　22　）とその次の（　22　）の間に、（　25　）（（　27　））が（　28　）以上（原則）あるときは、通算期間がリセットされる。　　②（　22　）の更新等（　29　）　　　（　22　）の反復更新により、（　25　）と実質的に異ならない状態で契約が存在している場合、または（　22　）の期間満了後の雇用継続につき、　　合理的期待が認められる場合には、（　24　）が客観的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められないときは、（　22　）が（　30　）（締結）　　されたとみなされる。【発展】※2 （　31　）（正式名称：専門的知識等を有する有期雇用老僧者等に関する特別措置法）が平成27年4月1日に施行され、下記の者については、　　　　　事業主が（　32　）を作成し、（　33　）の（　34　）を受けた場合、（　26　）は発生しない（　25　）に転換できない）。　　　　　①専門的知識等を有する有期雇用労働者（（　35　））　　　　　②定年に達した後引き続いて雇用される有機雇用労働者（（　36　））

労働基準法, 労働条件, 保護, 労働者を保護, 強制, 最低限, 低下, 使用者, 労働者, 対等の立場, 労働協約, 就業規則, 労働契約, 労働組合, 職場規律, 合意, ３年, ５年, 専門的知識, 満60, 〇, 有期労働契約, 労働契約法, 雇止め, 無期労働契約, 無期転換申込権, クーリング期間, ６か月, 雇止め法理, 更新, 有期雇用特別措置法, 雇用管理措置に関する計画, 都道府県労働局長, 認定, 高度専門職, 継続雇用の高齢者

Chapter 3　労働関連法規（労働基準法） Section 1　労働基準法とは 1⃣ 労働基準法（労働契約法含む） ③　就業規則　　　常時（　1　）人以上の労働者を使用する使用者は、（　2　）を作り、所轄（　3　）に（　4　）なければならない。　　　＜（　2　）の記載事項＞　（　5　）：必ず記載しなければならない事項　（　6　）、（　7　）、（　8　）、（　9　）ならびに労働者を２組以上に分けて交替に就業させる場合においては（　10　）に関する事項（　11　）（臨時の賃金等を除く）の決定、（　12　）、（　11　）の（　13　）および（　14　）ならびに（　15　）に関する事項（　16　）に関する事項（（　17　）を含む））　（　18　）：定めがあるときは記載しなければならない事項（　19　）の定めをする場合においては、適用される（　20　）、（　21　）、（　22　）および（　23　）ならびに（　19　）の（　24　）に関する事項（　25　）等（（　19　）を除く）および（　26　）の定めをする場合においては、これに関する事項労働者に（　27　）、（　28　）その他の負担をさせる定めをする場合においては、これに関する事項安全および衛生に関する定めをする場合においては、これに関する事項（　29　）に関する定めをする場合においては、これに関する事項（　30　）および業務外の（　31　）に関する定めをする場合においては、これに関する事項表彰および制裁に関する定めをする場合においては、その種類および程度に関する事項その他、その事業場の労働者のすべてに適用される定めをする場合においては、これに関する事項　（　32　）：使用者が任意に記載することができる事項

１０, 就業規則, 労働基準監督署長, 届け出, 絶対的必要記載事項, 始業および終業の時刻, 休憩時間, 休日, 休暇, 就業時転換, 賃金, 計算および支払いの方法, 締切, 支払いの時期, 昇給, 退職, 解雇の事由, 相対的必要記載事項, 退職手当, 労働者の範囲, 退職手当の決定, 計算, 支払いの方法, 支払いの時期, 臨時の賃金, 最低賃金額, 食費, 作業用品, 職業訓練, 災害補償, 傷病扶助, 任意的記載事項

Chapter 3　労働関連法規（労働基準法） Section 1　労働基準法とは 1⃣ 労働基準法 ❷ 作成手続　　使用者は、就業規則の（　1　）または（　2　）について、当該事業場に労働者の（　3　）で組織する労働組合がある場合においてはその労働組合、　労働者の（　3　）で組織する労働組合がない場合においては労働者の（　3　）を代表する者の（　4　）を（　5　）※4。 ❸ 効力　　就業規則は、法令または当該事業場について適用される（　6　）に反してはならない。　≪（　７　）・（　8　）・（　9　）・（　10　）の優先順位≫ 　　①（　7　）＞②（　8　）＞③（　9　）＞④（　10　）　　　　強 <－－－－－－－－－－－－－－－－－－>弱　　たとえば、労働基準法に定める基準に達しない労働条件を定める（　10　）は、その（　11　）となる※5※6 　　（基準に達してる部分は（　12　））。【参考】※5 この場合において、（　13　）は、労働基準法で定める基準が適用される。【過去問】※6 ・〇か✖で答えよ使用者が、労働者との間で、労働基準法で定める基準に達しない労働条件を定める労働契約を結んだ場合、労働基準法で定める基準より労働者に有利な部分も含めて、当該労働契約は無効となる。(H28-22-ア) ・解答：（　14　）

作成, 変更, 過半数, 意見, 聴かなければならない, 労働協約, 法令, 労働協約, 就業規則, 労働契約, 部分については無効, 有効, 無効となった部分, ✖

Chapter 3　労働関連法規（労働基準法） Section 2　労働時間・休憩・休日【ポイント】　① 太字のところを中心に覚えていく。特に数字には注意する。 1⃣ （　1　）　　（　1　）とは、労働者が使用者の（　2　）の下に置かれている時間をいい、（　1　）にあたるか否かは客観的に判断され、　就業規則などで（　1　）とされた時間がそのまま法律上も（　1　）として扱われるわけではない。 2⃣ （　3　）　　労働基準法では、（　4　）という観点から１日および１週間の（　1　）を限定している。使用者は、定められた（　1　）を超えて労働者を　働かせてはならない。【板書】（　3　）　◆ 1日の（　3　）の上限は、休憩時間を除いて（　5 　）時間と定められている　◆ 1週間の（　3　）の上限は、原則（　6　）時間（休憩時間を除く）と定められている　　※次にあげる事業については、特例として1週間の（　3　）は（　7　）時間とされている　　常時使用する労働者の数が（　8　）人未満の（　9　）（販売、保管、理容などの事業）・・・コンビニ、倉庫、理髪店など（　10　）（（　11　）の事業を除く）・・・映画館など（　12　）・・・病院、診療所など（　13　）・・・旅館、飲食店、ボウリング場など　↓　添付画像参照【用語】※1 （　14　）：労働協約、就業規則に定められた始業開始から終業時刻までの時間より所定の休憩時間を差し引いた労働時間のこと。【アドバイス】※2 （　14　）と（　3　）は混同しやすいので、注意する。 3⃣ （　15　）　　仕事の性質上、特定の日または特定の週について（　1　）が1日（　5　）時間、1週間（　6　）時間の制限内に収まらない場合には、一定の　条件のもとで（　15　）をとることが認められている。　　（　15　）は、（　1　）を（　2　）し、仕事の繁閑に応じた（　1　）の配分を行うことによって実質的な（　1　）を短縮することを目的としている。　　（　15　）には、次の４つの種類が認められている。【板書】（　15　）の種類　①（　16　）の（　15　）　　◆ 1か月を超え、1年以内の一定期間を平均して、1週間の（　1　）が（　6　）時間を超えない限り、ある日 / 週の（　1　）が　　　（　5　）時間 / （　6　）時間を超えても良いという制度　②（　17　）の（　18　）　　◆ 1週間の（　1　）が（　6　）時間を超えない限り、ある日の（　1　）を（　5　）時間を超え、延長できる制度　　　※常時使用している労働者が（　19　）人未満の（　20　）、（　21　）、（　22　）、（　23　）に限る　③（　24　）※3 　　◆（　25　）（労働者が労働すべき時間が定められた期間）を平均して、1週間の（　1　）が（　3　）を超えないという制約のもとで、始業および　　　終業の時刻を（　26　）が（　27　）に決定できる制度　④（　28　）の（　15　）　　◆ 1か月以内の一定期間を平均して、1週間の（　1　）が（　3　）を超えない限り、ある日 / 週の（　1　）が（　5　）時間 / （　3　）を　　　超えてもよいという制度 ≪（　15　）≫ ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　　　　　種類　　　　　l　　　1年単位　　　l　　　1週間単位　　　l　　　フレックスタイム　　　l　　　1か月単位　　　l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　　　　　　　　　　　 l　　　　　　　　　 l　　　　　　　　　　 l　　　　　　　　　　　　　　l　　　　　　　　　　 l l 　変形期間　　　　　　 l　　（　29　）　　 l　　（　30　）　　　 l　　（　31　）　　　　　 l　　（　32　） l l 　 l　　　　　　　　　 l　　　　　　　　　　 l　　　　　　 l　　　　　　　　　　 l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　　　　　　　　　　　 l　　（　33　）　　　 l　（　33　）　　　 l　　　（　35　）　　　　　　 l　　（　33　）　　　　 l l　手続　　　　　　　　 l　　　＋　　　　 l　　　＋　　　　 l 　　　　＋　　　　　 l　　　＋（　34　） l l　　　　　　　　　　　 l　　（　34　） l　　（　34　） l　　　（　33　）※　　　　　 l　　 or　（　35　） l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　　　　　　　　　　　 l　　　　　　　　　 l　　　　　　　　　　 l　　　　　　　　　　　　　　l　　　　　　　　　　　l l　週平均労働時間　　　 l　　（　6　）時間 l　　（　6　）時間　　 l　　　（　6　）時間　　　　 l　　　（　6　）時間　　l l　　　　　　　　　　　 l　　　　　　　　 l　　　　　　　　　　 l　　　（（　7　）時間）　　　　l　　　（（　7　）時間） l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　労働時間　　　l　1日 l　　（　36　）時間 l　　（　36　）時間　 l 　　　（上限なし）　　　　　 l　　　（上限なし）　　　l l　の限度 l 1週　l　　（　37　）時間 l　　（　38　）時間　 l　　　　　　　　　　　　　　l　　　　　　　　　　 l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー　※清算期間が1か月超３か月以内の場合、届出が必要になる【過去問】※3 ・〇か✖で答えよフレックスタイム制は、始業及び終業の時刻の両方を労働者の決定に委ねることを要件としておらず、始業時刻の一方についてのみ労働者の決定に委ねるものも含まれる。(H29-27-ェ) ・解答：（　39　）

労働時間, 指揮命令, 法定労働時間, 労働者の保護, 8, 40, 44, 10, 商業, 映画・演劇業, 映画の製作, 保健衛生業, 接客娯楽業, 所定労働時間, 変形労働時間制, 1年単位, 1週間単位, 非定期的変形労働時間制, 30, 小売業, 旅館, 料理店, 飲食店, フレックスタイム制, 清算期間, 労働者, 自主性, 1か月単位, 1ヵ月超、1年以内, 1週間, 清算期間（「3か月」以内）, 1ヵ月以内, 労使協定, 届出, 就業規則等, 10, 52, 40, ✖

Chapter 3　労働関連法規 Section 2　労働時間・休憩・休日 4⃣ 休憩休憩については、下記の規定がある【板書】休憩についての規定※4 　①休憩時間（原則）　　◆労働時間が（　1　）時間超～（　2　）時間以内の場合　➡　（　3　）分以上　　◆労働時間が（　4　）時間超の場合　➡　（　5　）時間以上　②休憩の与え方（原則）労働時間の途中に与えなければならない一斉に与えなければならない自由に利用させなければならない【過去問】※4 ・〇か✖で答えよ使用者は、労働時間が6時間を超える場合においては少なくとも45分、8時間を超える場合においては少なくとも1時間の休憩時間を労働時間の途中に与えなければならないと規定されている(R4-23-ィ) ・解答：（　6　） 5⃣ 休日　　使用者は、労働者に毎週少なくとも（　7　）の休日を与えなければならないが、例外として、4週間を通じて4日以上の休日を与える（　8　）も　認められている。 6⃣ 時間外労働・休日労働　　労働基準法は、原則として、週または1日の法定労働時間を超えて労働させることや、少なくとも毎週1回（または4週に4日以上）の休日に労働させる　ことを禁止している。　　しかし、災害の発生や業務の都合上、労働時間を延長し、または休日に労働者を働かせなければならない場合もあり得るため、次の場合には、　時間外または休日に労働させることが認められている。（　9　）の場合（（　10　）の許可が原則必要）（　11　）のために臨時の必要がある場合（　12　）（（　13　））による場合※5※6 【用語】※5 （　13　）：労使の間で書面の協定を結んで（　10　）に届け出れば、法定労働時間を超えて働かせたり、法定休日に働かせたりすることが可能。　　　　　（　14　）に定められているため、「（　13　）」とよばれている。【参考】※6 （　14　）（時間外および休日の労働）：　　使用者は、当該事業場に、労働者の過半数で組織する（　15　）がある場合においてはその（　15　）、労働者の過半数で組織する（　15　）がない　　場合においては労働者の過半数を代表するものとの書面による協定をし、厚生労働省令で定めるところによりこれを（　16　）に届け出た場合においては、　　（　17　）までもしくは（　18　）の労働時間または（　19　）の休日に関する規定にかかわらず、その協定で定めるところによって労働時間を延長し、または休日に労働させることができる。（後略） 7⃣ みなし労働時間制　　みなし労働時間制には（　20　）のみなし労働時間制と、（　21　）に関するみなし労働時間制があり、（　21　）に関するみなし労働時間制は、　（　22　）と（　23　）に分類される。　① （　20　）のみなし労働時間制　　　　労働者が労働時間の全部または一部について（　20　）で業務に従事した場合において、（　24　）ときは、原則として（　25　）労働した　　　ものとみなすこととなる。ただし、その業務を行うにあたり、通常（　25　）を超えて労働することが必要である場合、当該業務の遂行に通常　　　必要とされる時間労働したものとみなされる。　②（　26　）　　　　新商品の研究開発などその業務を行う方法や時間配分などを労働者の（　27　）に委ねる必要があるため、使用者が具体的な指示をすることが　　　（　28　）な業務を「（　29　）」という。　　　　（　26　）の場合、（　29　）にたずさわる労働者の労働時間については、（　30　）で定められた時間労働したものとみなされる。　　　（　26　）を採用するためには（　30　）を結ばなければならない。また、当該協定は所轄（　31　）に（　32　）なければならない。【参考】※7 （　26　）の対象となる業務： ①新商品、新技術の研究開発などの業務 ②情報処理システムの分析または設計の業務 ③新聞・出版事業の記事もしくは放送番組の制作のための取材・編集の業務 ④衣服等の新たなデザインの考案の業務 ⑤プロデューサーまたはディレクターの業務 ⑥弁護士の業務 ⑦建築士の業務 ⑧中小企業診断士の業務　など

6, 8, 45, 8, 1, 〇, 1回, 変形休日制, 非常災害の場合, 所轄労働基準監督署長, 公務, 労使協定, 36協定, 労働基準法第36条, 労働組合, 行政官庁, 第32条から第32条の5, 第40条, 第35条, 事業場外労働, 裁量労働, 専門業務型, 企画業務型, 労働時間を算定し難い, 所定労働時間, 専門業務型裁量労働制, 裁量, 困難, 裁量労働, 労使協定, 労働基準監督署長, 届け出

Chapter 3　労働関連法規 Section 2　労働時間・休暇・休日 7⃣ みなし労働時間制 ③（　1　）　　（　1　）は、事業の運営に関する事項についての（　2　）、（　3　）、（　4　）および（　5　）の業務などであって、当該業務の性質上これを適切に　遂行するためには、その遂行方法を大幅に労働者の裁量に委ねる必要があるため、当該業務の遂行の手段および時間配分の決定などに関し、使用者が　具体的な指示を（　6　）こととする業務が対象となる。対象となる労働者は、当該業務を適切に遂行するための知識、経験などを有する労働者に　限られる。　　（　1　）を採用するためには、事業場に（　7　）※8を設置し、その委員の（　8　）以上の多数による決議および対象労働者の同意を得ること　等をし、その決議を（　9　）に（　10　）ることが必要である※9 【用語】※8 （　7　）：賃金、労働時間その他の当該事業における労働条件に関する事項を調査審議し、事業主に対し、当該事項について意見を述べることを目的と　　　　　する委員会（使用者および当該事業場の労働者を代表する者を構成員とするものに限る）をいう。【過去問】※9 ・〇か✖で答えよ専門業務型裁量労働制については、適用される労働者の個別の同意を得ることは要件とされていないが、企画業務型裁量労働制については、適用される労働者の個別の同意を得なければならない。(H29-27-ウ) ・解答：（　11　） 8⃣ （　12　） ①（　12　）とは　　労働基準法では、労働者の心身の疲労を回復させ、労働力の維持を図るため、法定の休日のほかに毎年一定の日数の休暇を有給（休暇中の賃金を支払う）　で与える権利を定めている。これを「（　12　）」という。 ②（　12　）の発生要件　　（　12　）の発生要件は、以下の2点である。雇入れから（　13　）継続して勤務していることその全労働日の（　14　）していること　　全日労働とは、労働契約により労働する義務のある日をいう。一般的には、（　15　）の総歴日数から所定の休日　（就業規則などで定められているその職場の休日）を引いたものが全労働日となる。使用者の責任で休業した日やストライキによる休業の日などは、　全労働日から除かれる。また、次の場合に関しては、出勤したものとみなされる。業務上の負傷または疾病による（　16　）のための休業期間（　17　）または（　18　）をした期間（　19　）の休業期間（原則として、産前6週間（女性の請求必要）および産後８週間）（　12　）として休んだ期間 ③（　12　）の付与方法　　原則として、（　13　）継続勤務し、全労働日の（　14　）した労働者には、（　20　）を与えなければならない。※10 　以後、勤続1年経過するごとに、一定の日数を加算した有給休暇を与えなければならない。※11 ≪有給休暇を付与すべき日数≫　←画像参照 9⃣ 適用除外　　労働基準法では、次の者（「（　21　）※12」という）については、労働時間、休憩、休日に関する規定は適用しないこととしている。　　（（　12　）および（　22　）の規定は適用される）（　23　）（　24　）（　25　）を取り扱う者（　26　）（　27　）（宿日直勤務者など）であって、使用者が（　9　）の許可を受けたもの　　ただし、（　24　）については、職制上の役職者がすべて該当するわけではなく、経営者と一体的な立場であるなどの実態的な基準により　該当するかを判断する。 🔟（　28　）　　　職務の範囲が明確で一定の年収を有する労働者が、（　29　）を必要とする業務※13に従事する場合に、年間（　30　）の休日を確実に取得されること等　　の（　31　）を講じること、（　32　）および（　33　）（（　8　）以上の多数による決議＋届出）等を要件として、労働時間、休憩、休日、（　34　）を　　適用除外とする（　35　）・（　36　）（（　28　））が設けられている。　　

企画業務型裁量労働制, 企画, 立案, 調査, 分析, しない, 労使委員会, 4/5, 所轄労働基準監督署長, 届け出, 〇, 年次有給休暇, ６か月間, 8割以上出勤, ６か月（または１年）, 療養, 育児休業, 介護休業, 産前産後休暇, 10日の有給休暇, 法41条該当者, 深夜業, 農水産業従事者, 管理監督者, 機密の事務, 秘書など, 監視断続的労働従事者, 高度プロフェッショナル制度, 高度の専門的知識等, 104日, 健康確保措置, 労働者本人の同意, 労使委員会の決議, 深夜の割増賃金, 特定高度専門業務, 成果型労働制

Chapter 3　労働関連法規 Section 3　解雇・賃金・時効 1⃣ 解雇　① 解雇　　　解雇は、客観的に（　1　）を欠き、（　2　）相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効となる。　② 解雇制限　　　使用者は、原則として、次の期間内にある労働者を解雇することができない。【板書】解雇制限原則、下記の期間内にある労働者を解雇することはできない（　3　）の負傷、疾病により、療養のために（　4　）とその後（　5　）日間（　6　）とその後（　5　）日間　　労働者が病気などで働くことができない、あるいは体調が十分でないときに解雇されると、生活が困難になる。そこで、労働基準法では　このような状態にある労働者が解雇されないように（　7　）している。※1 【発展】※1 以下の場合、（　8　）の者であっても、例外的に解雇が認められる。　❶ 業務上の傷病により療養している労働者が療養開始後（　9　）を経過しても傷病が治らない場合において、平均賃金の（　10　）日分の（　11　）を　　行った場合　❷ 天災事変その他やむを得ない事由のために（　12　）が不可能となった場合で、（　13　）の（　14　）を受けた場合 ③ 解雇の予告　　労働基準法では、労働者が突然解雇されて生活不安に陥らないように、使用者が労働者を解雇しようとするときは一定の手続きをとるように　義務付けている。　　使用者が労働者を解雇しようとするときは、原則として次のいずれかの手続（併用可）が必要になる※2。【板書】解雇予告に必要な手続き少なくとも（　5　）日前に（　15　）をする（　5　）日分以上の平均賃金（（　16　））を支払う　　なお、（　15　）の規定は、一定の労働者（（　15　）の適用除外者）には適用されないが、それぞれ一定の期間を超えて引き続き使用されるに　至った場合には、適用される。以上をまとめると、次の図のようになる。 ≪（　15　）の適用除外者等≫ ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　　　　　　　　（　15　）の適用除外者　　　　　　　　l　　　　　　　　　　（　15　）が必要となる場合　　　　　　　　　　l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　　　　　　日日雇入れられるも者　　　　　　　　　　 l　（　17　）を超えて引き続き使用されるに至った場合　　　　　　　　l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　２か月以内の期間を定めて使用される者　　　　　　　 l　（　18　）を超えて引き続き使用されるに至った場合 ⇒ たとえば、　 l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　「1箇月」の期間を定めた場合は、「1箇月」を超えたら必要となる l l　季節的業務に4箇月以内の期間を定めて使用される者　　l　（「２箇月」ではない） l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　試用期間中の者　　　　　　　　　　　　　　　　　　 l　（　19　）を超えて引き続き使用されるに至った場合　　　　　　　　l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー【発展】※2 予告なしで解雇できるのは、次の場合である。ただし、（　13　）の（　14　）が必要となる。天台事変などによる（　12　）が不可能となった場合（　20　）事由がある場合（重大な経歴詐称、賭博、風紀紊乱など）

合理的, 社会通念上, 業務上, 休業する期間, 30, 産前産後の休業期間, 保護, 解雇制限期間中, 3年, 1,200, 打切補償, 事業の継続, 所轄労働基準監督署長, 認定, 解雇予告, 解雇予告手当, 1箇月, 所定の期間, 14日, 労働者の責に帰すべき

Chapter 3　労働関連法規（労働基準法） Section 3　解雇・賃金・時効 2⃣ 賃金　　賃金とは、賃金、給料、手当、賞与その他名称のいかんを問わず、（　1　）として使用者が労働者に支払うすべてのものをいう。　賃金は、労働者にとって生活の糧となるものなので、労働基準法では（　2　）を設けている。　① 賃金の支払い　　　賃金が確実に労働者本人に渡るよう、賃金の支払い方法について（　3　）が定められている。 ≪賃金支払いの（　3　）と例外≫ 　❶（　4　）　　✓（　3　）：賃金は（　5　）で支払わなければならない　　✓　例外　：（　5　）以外でも可※3 　　　　　　　　・通勤敵機乗車券等の現物支給（（　6　）必要）　　　　　　　　・賃金、退職金を銀行などに振り込む方法（（　7　）必要）　　　　　　　　・デジタル払い（（　7　）必要）　❷（　8　）　　✓（　3　）：賃金は労働者に（　9　）支払わなければならない　　✓　例外　：労働者が病気で欠勤している場合に（　10　）の使者に支払うことは可　　❸（　11　）　　✓（　3　）：賃金は（　12　）支払わなければならない　　✓　例外　：賃金から控除できるもの※4 　　　　　　　　・（　13　）など（法令に定めあり）　　　　　　　　・（　14　）の費用（（　6　）必要）　❹（　15　）　　✓（　3　）：賃金は（　16　）支払わなければならない　　✓　例外　：毎月支払われない賃金　　　　　　　　・（　17　）、（　18　）など　❺（　19　）　　✓（　3　）：賃金は毎月（　20　）に支払わなければならない　　✓　例外　：（　20　）に支払われない賃金　　　　　　　　・（　17　）、（　18　）など　　　　　　　　・（　21　）【過去問】※3 ・〇か✖で答えよ使用者が賃金を労働者の銀行口座へ振込によって支払うためには、当該労働者の同意を得なければならない。(H29-26-ア) ・解答：（　22　）【過去問】※4 ・〇か✖で答えよ賃金はその全額を労働者に支払わなければならないのが原則であるが、法令で定められている源泉所得税や社会保険料などは賃金からの控除が認められている。(H27-22-イ) ・解答：（　23　）

労働の対償, 保護規定, 5つの原則, 通貨払, 通貨, 労働協約, 労働者の同意, 直接払, 直接, 家族等, 全額払, 全額, 社会保険料, 社宅等, 毎月１回以上払, 毎月１回以上, 退職金, 賞与, 一定期日払, 一定の期日, 非常時払い, 〇, 〇

Chapter 3　労働関連法規（労働基準法） Section 3　解雇・賃金・時効 2⃣ 賃金　　②（　1　）　　　労働者に（　2　）、（　3　）、（　4　）をさせた使用者は、（　1　）を支払わなければならない。（　1　）の対象となるのは次の場合である。【板書】（　1　）の対象※5 　◆（　2　）　➡　（　5　）を超えて労働させた場合　◆（　3　）　➡　（　6　）に労働させた場合　◆（　4　）　➡　（　7　）に労働させた場合　（　1　）の額は、通常の労働時間または労働日の賃金に次の率を掛けて割り増しした額となる。＜（　8　）＞※6 （　2　）：（　9　）以上（　3　）：（　10　）以上（　4　）：（　11　）以上（　12　）：（　13　）以上（注：「6割以上」ではない）（　14　）：（　15　）以上（　16　）：（　17　）以上【過去問】※5 ・〇か✖で答えよ就業規則により1日の勤務時間が午前９時から午後５時まで（休憩時間1時間）と定められている事業所で、労働者に午後５時から午後６時まで「残業」をさせた場合、労働基準法 37 条の定めにより、この1時間についての割増賃金を支払わなければならない。(H27-22-ア) ・解答：（　18　）【発展】※6 1ヵ月に（　19　）を超える時間外労働については、超えた部分の法定割増賃金率が（　20　）となる

割増賃金, 時間外労働, 休日労働, 深夜労働, 法定労働時間, 法定休日, 深夜の時間帯（原則：午後 10 時から午前 5 時まで）, 割増賃金率, 2割5分, 3割5分, 2割5分, 時間外労働＋休日労働, 3割5分, 時間外労働＋深夜労働, 5割, 休日労働＋深夜労働, 6割, ✖, 60時間, 5割以上

Chapter 3　労働関連法規（労働基準法） Section 3　解雇・賃金・時効 2⃣ 賃金　　③ （　1　）　　　　　（　1　）とは、原則として「算定すべき事由の発生した日以前（　2　）間にその労働者に対して支払われた賃金の総額：を、　　　　「その期間の（　3　）で除した金額」のことをいう※7。　　　　　（　1　）は、前述の（　4　）のほか、（　5　）（使用者の責めに帰すべき事由によって休業する場合、休業中の労働者に支払わなければ　　　　ならない（　1　）の（　6　）以上の手当のこと）などでも用いられる。【過去問】※7 ・〇か✖で答えよ労働基準法上の平均賃金は、その算定事由の発生した日以前3か月間にその労働者に支払われた賃金の総額を、その期間の所定労働日数で除した金額のことであり、解雇予告手当や休業手当、業務上の災害における災害補償の計算等に用いる。(H25-23-オ) ・解答：（　7　） 3⃣ 事項　　労働基準法では、（　8　）※8期間を下記のように定めている。退職手当の請求権：（　9　）退職手当以外の賃金の請求権：（　10　）（当分の間）その他の請求権（年次有給休暇の取得等）：（　11　）【アドバイス】※8 （　8　）とは、定められた期間中に権利を行使しないと、その権利は時効によって消滅する（請求することができなくなる）という制度のことである（下巻の経営法務の科目で詳しく学習する）。

平均賃金, 3箇月, 総日数（総歴日数）, 解雇予告手当, 休業手当, 100分の60, ✖, 消滅時効, ５年間, ３年間, ２年間

【ミニテスト】労働基準法では、労働条件に一定の基準を定めて、労働者を保護すると同時に使用者に対してはその基準を守ることを強制している。労働契約は、労働者が使用者に使用されて労働し、使用者がこれに対して賃金を支払うことについて、労働者および使用者が合意することによって成立する。就業規則の作成または変更について、当該事業場に労働者の過半数で組織する労働組合がある場合においてはその労働組合、労働者の過半数で組織する労働組合がない場合においては労働者の過半数を代表する者の同意を得なければならない。専門業務型裁量労働制を採用するためには労使協定を結ばなければならないが、所轄労働基準監督署長に届け出る必要はない。賃金は労働者に直接支払うことは原則であるが、労働者が病気で欠勤している場合には、その家族等の使者に支払うことは可能である。 1週間単位の非定型的変形労働時間制とは、1週間の労働時間が（　A　）時間を超えない限り、ある日の労働時間が延長できる制度（常時使用している労働者が（　B　）人未満の小売業、旅館、料理店、飲食店に限る）である。休憩時間は原則、労働時間が８時間超の場合は、（　C　）時間以上与えなければならない。労働基準法では、労働者を解雇しようとするときは、原則として次のいずれの手続きが必要となる。少なくとも（　D　）日前に解雇予告をする。（　D　）日分以上の平均賃金（解雇予告手当）を支払う。

〇, 〇, ✖, ✖, 〇, A：40　B：30, C：1, D：30

Part 3　マーケティングｓChapter 1　マーケティングコンセプトの変遷【ポイント】　①マーケティングコンセプトが時代とともにどのように変化をしていったのかを理解する。　②プロダクトアウトとマーケットインとは何かを理解する。　③ソーシャルマーケティングとは何かを理解する。 1⃣ マーケティングコンセプトの変遷　　はじめに、マーケティングの基本的な考え方、マーケティングコンセプトについて学習する。マーケティングの考え方は　時代とともに変遷を遂げている。時代の流れとともにどのように変化してきたかを理解する。【板書】マーケティングコンセプトの変遷 ■マーケティング 1.0 （　1　）のマーケティング ◆はるか昔の（　2　）には、生産した製品をすべての（　3　）に売り込むことがマーケティングであった ◆当時の製品はかなり基本的なものであり、（　4　）のために設計されていた ◆そのため、（　5　）と（　6　）によって生産コストを低減し、低価格でより多くの消費者に買ってもらうことを目指すものであった　⇧　（　7　）※1 【用語】※1 （　7　）（（　8　））：「製品志向」や「販売志向」のように「企業がよいと思うものを作る」「作ったものを売る」といった、主に企業側のニーズに　　　　　　　　　　焦点をあて、「内から外」への展望を志向する考え方。　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇩ ■マーケティング 2.0 （　9　）のマーケティング ◆消費者は十分な情報を有していて、（　10　）との比較も容易に行うことができる ◆製品の価値は消費者によって決められ、その消費者の選好は多様である ◆そのため、（　11　）を設定し、他社よりも優れた製品を開発する必要がある ◆消費者の暮らしは豊かになっていて、幅広い選択肢の中から購入する製品を選択することができる　⇧ （　12　）※2 【用語】※2 （　12　）（（　13　））：（　7　）と逆の考え方で、主に消費者側のニーズに焦点をあて、「外から内」への展望を志向する考え方。　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇩ ■マーケティング 3.0 （　14　）のマーケティング ◆消費者を単に消費者として見なすのではなく、（　15　）した世界をよりよい場所にしたいという想いを有した存在であるととらえる ◆そのため、自らの中にある（　16　）、（　17　）、（　18　）公正さに対する欲求に対しミッションやビジョンや価値で対応しようとしている　企業の製品を選好することになる ◆つまり、選択する製品やサービスに対し、（　19　）、（　20　）な充足だけでなく、（　21　）の充足をも求めている　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇩ ■マーケティング 4.0 ◆企業と顧客の（　22　）と（　23　）を一体化させるマーケティング・アプローチと考えることができる　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇩ ■マーケティング 5.0 ◆顧客との接点を増やして、AI や拡張現実（AR）、仮想現実（VR）、IoT などの技術の特徴を生かして（　24　）することが重要　　⇧　マーケティング 3.0 以降を（　25　）という※3 【発展】※3 マーケティング 3.0 以降では、マーケティングは営利目的だけで実施するのではなく、（　26　）をふまえて実施するものであると提唱されている。

製品中心, 工業化時代, 潜在的消費者, マス市場, 規格化, 規模の拡大, プロダクトアウト, シーズ志向, 消費者志向, 類似の製品, 標的市場, マーケットイン, ニーズ志向, 価値主導, グローバル化, 社会的, 経済的, 環境的, 機能的, 感情的, 精神, オンライン交流, オフライン交流, 価値提供, 社会志向, 社会とのかかわり

Part 3　マーケティング Chapter 1　マーケティングの基礎概念 Section 1　マーケティングコンセプトの変遷 2⃣ （　1　）　　1960年代の終わりごろから、マーケティングの概念は主体（企業から個人、組織へ）、対象（製品・サービスからアイデア・社汽笛主義へ）、　客体（消費者から社会一般へ）の各局面で拡張されてきた。この（　2　）によって問われることになったマーケティングと社会とのかかわりを扱う　領域が、広義の（　1　）である。広義の（　1　）は、（　2　）の局面に合わせて、次の3つの下位領域に区分される。　① （　3　）のマーケティング　　　従来のマーケティングは、その対象として（　4　）を主体としていた。（　3　）のマーケティングとは、（　3　）（政府組織、学校、病院、美術館など）　　の（　5　）の達成の際に、マーケティングの手法を適用していこうとするものである。　② （　6　）を対象とするマーケティング　　　経済財ではなく、（　7　）や（　8　）を扱うマーケティングである。環境保護運動やエイズ予防などの（　9　）がこれに該当する。　③ （　10　）　　　企業が行うマーケティング活動によって、地球環境や社会に対して悪い影響が生じてしまわないようにするという、（　11　）を考慮した　　マーケティング活動のことである※5※6。【過去問】※4 ・〇か✖で答えよ直接的な顧客のニーズや満足だけではなく、社会全体の幸福を維持・向上させながら顧客価値を創造し、伝達し、説得していこうとするマーケティングはソサイエタル・マーケティングと呼ばれ、P．コトラーが提唱するマーケティング 4.0 と対応する。(R5-36設問1-オ）・解答：（　12　）【発展】※5 （　10　）の具体的なもののひとつとして、特定の製品の売上の一部を（　13　）（事業に対して寄付するマーケティング活動のことである、（　14　）がある。通常の寄付行為とは異なり、（　15　）と関連づけるのが特徴である。【過去問】※6 ・〇か✖で答えよ製品の売上の一定額を社会的課題の解決のために寄付する行為はコーズリレーテッド・マーケティングとも呼ばれ、実務において社会的価値と密接に結びつけられたソサイエタル・マーケティングの一部である。(R2-35-ウ) ・解答：（　16　）

ソーシャルマーケティング, 概念拡張, 非営利組織, 営利組織, 事業目的, アイデア・社会的主張, アイデア, 社会的主張, 社会変革キャンペーン, ソサイエタルマーケティング, 社会的利益, ✖, 社会貢献, コーズリレーテッド・マーケティング, 事業収益, 〇

【ミニテスト】マーケティング 1.0 は製品志向のマーケティングである。マーケティング 2.0 は、消費者のニーズに焦点をあて、内から外への展望を志向する考え方である。マーケティング 3.0 は、営利目的だけでなく、社会をよりよくしていこうとする社会志向のマーケティングである。社会的利益を考慮したマーケティングを、ソサイエタル・マーケティングという。企業側のニーズに焦点をあてたマーケティングの考え方を、（　A　）アウトという。消費者側のニーズに焦点をあてたマーケティングの考え方を、（　B　）インという。

〇, ✖, 〇, 〇, A：プロダクト, マーケット

Part 3　マーケティング Chapter 2　マーケティングマネジメント戦略の展開 Section 1　マーケティングマネジメントプロセス【ポイント】　① マーケティングマネジメントの流れを頭の中にイメージできるようにする。 1⃣ （　1　）　　マーケティングマネジメント戦略は、（　1　）のもとで、（　2　）（（　3　））を統一的に展開させていくものである。　　P.コトラーは、（　4　）を、① （　5　）を分析し、② （　6　）を選定し、③ （　7　）を開発し、④ （　8　）を管理していく、　という流れであると定義している。　　本書ではこの中の② （　6　）の選定（（　9　））と③ （　7　）を重点的に学習していく。【板書】（　4　）の一例　◆ （　10　）　　　（　11　）　　　　・外部環境（経済、消費者、競合）　　　　・内部環境（経営資源）　◆（　12　）　　　　・売上 / 利益 / 市場シェア　◆（　13　）ーーー　　　　　　　　　 l 　◆（　14　） l --- （　16　）　　　　　　　　　 l 　◆（　15　）ーーー　◆（　17　）　　　　・Product （製品）　　　　・Price（価格）　　　　・Place（チャネル）　　　　・Promotion（プロモーション）

マーケティングマネジメントプロセス, 4P, Product、Price、Place、Promotion, マーケティングマネジメントプロセス, 市場機会, 標的市場, マーケティングミックス戦略, マーケティング活動, ターゲットマーケティング, マーケティング環境分析, マーケティング目標設定, 市場細分化, 市場ターゲティング, 市場ポジショニング, マーケティングミックス（4P）の開発・実行, ターゲットマーケティング, マーケティングミックス

Part 3　マーケティング Chapter 2　マーケティングマネジメント戦略の展開 Section 2　ターゲットマーケティング【ポイント】　① ターゲットマーケティングとは何かを理解する　② どのような基準で市場を細分化するのかを理解する　③ 標的市場の設定の方法とポジショニングする意味を理解する　　マーケティング目標が設定された後は、その目標を達成するための（　1　）が行われる。市場の選定をする際には、まずその市場を、　同じニーズをもつ（　2　）に細分化することが必要となる。　1⃣ （　3　）　　　　消費者の価値観や嗜好が多様化している昨今では、市場の消費者のニーズを単一なものと考えて同じ製品を大量に投入していくマーケティング手法　　　（　4　）では、消費者の個々のニーズに製品を（　5　）させることが困難である。　　　　そこで、市場を（　6　）し、その（　6　）された市場の中で最も適切な（　7　）（（　8　））に対して最も効果的なマーケティング手段を　　　投入していく方法（　9　）が広く採用されている。　　　　「（　10　）」「（　11　）」「（　12　）」が（　3　）の内容となる※1。【参考】※1 大企業と比べると経営資源が少ない中小企業が（　4　）で大企業と競うことは非常に難しい。あえて狙うべき市場を狭める（（　1０　）と（　11　））ことで、そこの市場の人たちが求める製品やその提供方法を構築することができる。そうすることで、その市場の人たちにおいては大企業よりも満足度をあげることができる。【板書】（　3　）の各段階における留意点　◆（　10　）　　　① （　10　）の基準を明らかにする　　　② （　13　）の輪郭を明らかにする　◆（　11　）　　　① （　13　）の（　14　）を測定する方法を開発する　　　② （　15　）を選択する　◆（　12　）　　　① 各（　15　）における（　16　）を行う　　　② 各（　15　）の（　17　）を策定する

市場の選定, 消費者グループ, ターゲットマーケティング, マスマーケティング, 適合, 細分化, 標的, ターゲット, ターゲットマーケティング, 市場細分化, 標的市場の設定（市場ターゲティング）, 市場ポジショニング, 市場セグメント, 魅力度, 標的セグメント, ポジショニング, マーケティングミックス戦略

Part 3　マーケティング Chapter 2　マーケティングマネジメント戦略の展開 Section 2　ターゲットマーケティング 2⃣ （　1　）　　（　1　）（（　2　））とは、市場を一定の規模を保ちながら、かつ（　3　）なニーズをもつ消費者の集合に区分していく手法である　　細分化された市場のことを（　4　）（（　5　））と呼ぶ。　①（　1　）の基準※2 　　　市場を細分化する際に使用される基準としては、次のようなものがある。　❶ （　６　）（世界的基準）：地理的なきじゅんを用いるもの　　変数（切り口）：　　地方　　　　　　　　　　　気候　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人口密度　　セグメントの例：関東、関西など　　　　　　寒暖、季節など　　　　　　　　　　　　　都市部、郊外、地方など　　該当する商品例：地方限定品：東京ばな奈　　季節限定品：メルティーキッス（明治）　　ロードサイドディスカウントストア：ドン・キホーテ　❷ （　７　）（人口統計的基準）：人口統計的な基準を用いるもの※3 　　変数（切り口）：　　年齢　　　　　　　　　　　　　　　性別　　　　　家族構成　　　　　　　　所得　　　　　　　　　　　職業　　セグメントの例：少年、ヤング、中年、高齢者など　　男性、女性　　既婚、未婚など　　年収 3,000万以上など　　ブルーカラー、ホワイトカラーなど　　該当する商品例：少年誌：ジャンプ（集英社）　　　女性向けタバコ：バージニア・エス　　高級車：レクサス　　　　　　健康ドリンク：リゲイン　❸（　8　）（心理的基準）：消費者の心理的な側面に焦点をあてるもの※4※5 　　変数（切り口）：　　ライフスタイル　　　　　　　　　　　　パーソナリティ　　セグメントの例：スポーツ好き、アウトドア志向など　　　新しいもの好き、保守的など　　該当する商品例：　　ＲＶ車　❹（　9　）：消費者の製品に対する知識、態度、使用、反応などに焦点をあてるもの　　変数（切り口）：　　　求めるベネフィット　　　　　　　　　　使用率　　セグメントの例：経済性、機能性、プレステージなど　　　　ノンユーザー、ライトユーザー、ヘビーユーザーなど　　該当する商品例：　　　　機能性飲料　【参考】※2 （　6　）と（　7　）をまとめて（　7　）とする場合もある。また、（　8　）と（　9　）をまとめて（　8　）とする場合もある。【板書】（　1　）のメリット　◆ 消費者の多様なニーズに適合した（　10　）が可能となる　◆ （　11　）が有効に活用される　◆ （　12　）の変化に柔軟に対応できる【過去問】※3 ・〇か✖で答えよデモグラフィックスによる細分化変数には、年齢、ライフステージ、性別、所得、社会階層などが含まれる。(H22-23-オ) ・解答：（　13　）【参考】※4 主観的なので、（　14　）が必要になる。【過去問】※5 ・〇か✖で答えよサイコグラフィック変数は、刊行データによって入手することができる。(H20-38-イ）

市場細分化, マーケットセグメンテーション, 同質的, セグメント, もしくは市場セグメント, ジオグラフィック基準, デモグラフィック基準, サイコグラフィック基準, 行動変数基準, 製品の提供, マーケティング資源, 市場環境, 〇, 消費者調査, ✖

Part 3　マーケティング Chapter 2　マーケティングマネジメント戦略の展開 Section 2　ターゲットマーケティング 3⃣ （　1　）の設定（（　2　））　　（　3　）したら、（　4　）の魅力度を測定する方法を開発し、（　5　）を選択する。（　5　）の選択方法は、代表的なものに　コトラーによるもの、エーベルによるものなどがある※６。　① コトラーによる（　1　）の考え方　　P.コトラーは、（　1　）の設定パターンとして、（　6　）、（　7　）、（　8　）の3つをあげている。　　1．（　6　）　　　細分化された市場間の差異を考慮に入れずに単一の製品（マーケティングミックス）を（　9　）に投入していく方法。すなわち、（　10　）の（　11　）　　ではなく（　12　）に着目した設定方法　　2．（　7　）　　　細分化された市場ごとのニーズに適合した製品（マーケティングミックス）を（　13　）に対して投入していく方法　　3．（　8　）　　　細分化された市場の中から（　14　）に限定し、そこに（　15　）（マーケティングミックス）を投入していく方法　② エーベルの考え方　　D.F.エーベルは、（　1　）のとらえ方を、全市場を対象とする「（　16　）」と、絞り込んだ市場を対象とする「（　17　）」「（　18　）」　「（　19　）」「（　20　）」という5つに分類している。

標的市場, 市場ターゲティング, 市場を細分化, 市場セグメント, 標的セグメント, 無差別型, 差別型, 集中型, すべての市場, 消費者ニーズ, 相違点, 共通点, 複数の市場, 特定の市場, 最適な製品, 全市場浸透型, 単一セグメント集中型, 製品専門型, 市場専門型, 選択的専門型

Part 3　マーケティング Chapter 2　マーケティングマネジメント戦略の展開 Section 2　ターゲットマーケティング 4⃣ （　1　）　　（　1　）（（　2　））とは、競争上の位置づけを意味し、製品間における競争のなかで、いかにして自社製品が競合製品と差異を図り　優位に立つかを検討することをいう。市場細分化の最終段階として（　3　）を行い、競争市場で自社の占めたい位置を決定する。　　（　4　）では、消費者が意識する製品の知覚上の位置づけを表す（　5　）（（　6　））を作成し、当該製品の相対的な知覚上の位置づけを　（　7　）・（　8　）する。（　5　）を作成することで、新製品ならば目標をどの（　9　）に置くのか、既存製品ならば（　10　）（　11　）する　必要があるのかを検討する。　　（　3　）には、競合製品との対比による位置づけと、自社の（　12　）での位置づけという2つの意味合いがある。　自社の（　12　）における新製品の（　3　）を検討する際には、自社内での（　13　）（（　14　））※7を起こさないように注意する必要がある。【用語】※7 （　13　）（（　14　））：同一企業内の類似製品間で（　15　）を奪い合う現象。

市場ポジショニング, 分析, ポジショニング, ポジショニング分析, 知覚マップ, ポジショニングマップ, 分析, 評価, ポジション, リポジショニング, ポジショニングの変更, 製品ライン, カニバリゼーション, 共食い, 同一市場

Part 3　マーケティング Chapter 2　マーケティングマネジメント戦略の展開 Section 3　マーケティングミックスの開発・実行 1⃣ マーケティングの（　1　）　　マーケティングの（　1　）とは、（　2　）、（　3　）、（　4　）、（　5　）※1のことを指す。　マーケティングミックスの開発と実行では、企業がマーケティング酷評を達成するために、（　6　）に対して投入するマーケティング要素（　1　）を開発し、実際に市場に投入していくことになる。【板書】（　1　）とは（　2　）（　3　）（　4　）（　5　）【アドバイス】※1 （　2　）については Chapter 3 で、（　3　）については、Chapter 5 で、（　4　）については、Chapter 6 で、（　5　）については、Chapter 8 で学習する。 2⃣ 各マーケティング要素に関する意思決定事項　　企業は、その市場においてどのような（　7　）を得ることを望むか決定し、マーケティングミックスを決定する。　マーケティングミックスは、企業が（　6　）において求める（　7　）を規定し支援するための手段である。それぞれのマーケティング要素　について決定する事項は、以下の通りである。＜各マーケティング要素に関する意思決定（検討）事項＞　◆ （　2　）　　　・製品の物的性質、特徴、品質、ブランド、保証、パッケージ、アフターサービス、製造・販売する製品の種類　◆（　3　）　　　・価格政策、価格設定法、価格変更の理由と時期、値入、値下げ、割引　◆（　4　）　　　・流通経路、流通業者の選定、流通業者の評価、倉庫の数・立地、倉庫の設備、輸送手段、運送頻度、適正な在庫量　◆（　5　）　　　・広告目的、広告予算、広告媒体、広告表現、広告効果測定、販売員の人数、販売員の教育訓練、販売員の業績評価、販売促進の種類・展開方法　　　　パブリシティの目的・対策・実施方峰

４P, 製品（Product）, 価格（Price）, チャネル・物流（Place）, プロモーション（Promotion）, 標的市場, 競争的地位

【ミニテスト】市場を細分化し、その細分化された市場の中で最も効果的なマーケティング手段を投入していく方法を、マスマーケティングという。市場細分化の基準であるデモグラフィック基準は、年齢や性別などの人口統計的な基準を用いるものである。死需要細分化の基準であるサイコグラフィック基準は、地域や気候などの地理的な基準を用いるものである。エーベルは、標的市場のとらえ方を、全市場を対象とする「全市場浸透型」と絞り込んだ市場を対象とする「単一セグメント集中型」「製品専門型」「市場専門型」「選択的専門型」という5つに分類している。ポジショニング分析では、消費者が意識する製品の知覚上の位置づけを表す知覚マップ（ポジショニングマップ）を作成する。マーケティングの４Pとは、（　A　）、（　B　）、チャネル・物流、プロモーションのことを指す。

✖, 〇, ✖, 〇, 〇, A：製品　　B：価格

Part 3　マーケティング Chapter 3　マーケティングリサーチ Section 1　マーケティングリサーチ【ポイント】　① 1次データと2次データの特徴と用途の違いを比較して理解する　② データの収集方法をすべて理解する　　（　1　）とは、マーケティングの（　2　）で発生する問題を発見したり、解決のための（　3　）を確定したりするうえで必要な情報を体系的に　（　4　）、（　5　）、（　6　）するための諸活動のことである。（　1　）で得た情報は、マーケティング担当者が意思決定を行うための重要な基礎資料となる。 1⃣ マーケティングにおけるデータ　　マーケティングにおけるデータは、大きく（　7　）と（　8　）に分かれる。通常は（　8　）を収集し、必要に応じて（　7　）を収集する※1。【板書】マーケティングにおけるデータ　①（　7　）：マーケティングリサーチにおける収集された（　9　）　②（　8　）：公開されているレポートや資料などから収集できる（　10　）【参考】※1 （　7　）は調査対象や条件を選べるため、欲しいデータを得ることができるが、時間とコストがかかってしまう。そのため、（　8　）を収集するほうが効率的である。ただし、（　8　）は誰でも入手できるものが多いため、（　8　）でけのリサーチでは差別化は難しい。 2⃣ 標本の抽出方法　　マーケティングリサーチを行う際には、（　11　）（調査や観察の対象とする集団全体）すべてを調査する（　12　）を行う場合と、　リサーチの目的などに応じて（　11　）の中から（　13　）（リサーチを行う対象）を抽出して調査する（　14　）（（　15　））を行う場合がある。　（　14　）を行う際の標本の抽出方法には以下のようなものがある。【板書】標本の抽出方法　① （　16　）（（　17　））　　　選択者が設定したいくつかの条件に基づいて標本を抽出する方法　　② （　18　）（（　19　））　　　乱数表などを用いて、統計的に一定の確率で標本を抽出する方法

マーケティングリサーチ, 対象領域, 戦略, 収集, 分析, 評価, 1次データ, ２次データ, オリジナルデータ, 既存のデータ, 母集団, 全数調査, 標本, 標本調査, サンプル調査, 有意抽出法, 有意サンプリング, 無作為抽出法, ランダムサンプリング

Part 3　マーケティング Chapter 3　マーケティングリサーチ Section 1　マーケティングリサーチ 3⃣ データの収集方法　　1次データの収集方法には、（　1　）、（　2　）、（　3　）（（　4　））がある。　①（　1　）　　（　1　）は、調査対象者に対し質問を提示することによりデータを収集するものである。（　1　）はさらに、（　5　）、（　6　）、（　7　）、　（　8　）、（　9　）に分類できる。【板書】（　1　）の分類　❶（　5　）　　　調査者が調査対象と直接面接して質問することによって情報を得る方法　　　※調査者と調査対象者が１対１で面接する個別面接※2※3と、1対多で行うグループインタビューがある　❷（　6　）　　　電話を使用して調査対象者に対して質問を実施し、解答をしてもらう方法　　❸（　7　）　　　事前に調査票を調査対象者に送付し、回答を記入してもらう方法　❹（　8　）　　　事前に調査票を調査対象者に送付し、後日担当者が対象者を直接訪問して調査票を回収する方法　❺（　9　）　　　Web ページ上に用意した質問の答えを解答欄に記入して送信してもらったり、電子メールやSNSを活用したりして情報収集する方法【発展】※2 個別面接では、一人に対して多くの時間をかけて、より深い情報を得ることができる。特に顧客の深層心理を知るために、インタビュアーと被験者が 1対1で対面する調査方法を、（　10　）という。【過去問】※3 ・〇か✖で答えよデプスインタビューでは、考え方や価値観、行動スタイル、嗜好などを聞くことが可能である。また、グループインタビューと比較すると、他の参加者の影響を受けにくく、一人当たりの調査コスト（金銭および時間）は低い。(R元-32設問2-ウ) ・解答：（　11　）それぞれの方法を比較すると、下図のようになる。＜（　5　）、（　6　）、（　7　）、（　8　）、（　9　）の比較＞ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　　　　　　　　　　　　　　　　l 　（　5　）　l　（　6　）　l　（　7　）　l　（　8　）　l　（　9　）　l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　データ量　　　　　　　　　　　l　　多い　　l　　中　　 l　　中　　l　　多い　 l　　中　　 l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　複雑な質問　　　　　　　　　　l　　可能　　l　難しい　 l　一部可能 l 一部可能　l　一部可能 l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　視覚的な用具の利用　　　　　　l　　可能　　l　不可能　 l　一部可能　 l 一部可能 l　　可能　 l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　回答率　　　　　　　　　　　　l　　中　 l　　中　　 l　　低い　　 l　　中　　l　　中　　 l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　データ回収の時間　　　　　　　l　　中　　 l　　短い　 l　　長い　　 l　　長い　l　　短い　 l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　インタビュアーのバイアス※4　 l　　高い　 l　　中　　 l　　なし　　 l　　低い　l　　なし　　l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　回答におけるバイアス※4　　　 l　　高い　　l　　中　　 l　　低い　　 l　　低い　l　　低い　　l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー l　コスト　　　　　　　　　　　　l 非常に高い l　　中　　 l 非常に低い　l　　高い　l 非常に低い l ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー【用語】※4 （　12　）とは、「（　13　）・（　14　）」という意味である。「インタビュアーの（　12　）」とは回答内容がインタビュアーの質によって左右されるということである。「回答における（　12　）」とは、回答者が実物とは異なる回答をする（収入を多めに答えてしまうなど）傾向があるということである。【板書】（　5　）、（　6　）、（　7　）、（　8　）のメリット・デメリット・（　5　）　メリット　◆（　15　）なツールを用いたり、相手の（　16　）に応じた機動的な質問をすることが可能　デメリット　◆ 地理的に広い範囲からサンプルを取集する場合に（　17　）がかかる・（　6　）　メリット　◆（　18　）に対して（　19　）で調査を行うことが可能　デメリット　◆ 調査時間が短いため、調査の主旨などの説明が不足し、回答者に不信感が生じる場合がある・（　7　）　メリット　◆比較的（　20　）コストで多くの被験者に到達可能　デメリット　◆ 調査の主旨に合致した郵送リストを入手することが困難・（　8　）　メリット　◆ 調査員が記入漏れや無回答を点検でき、また、回答内容の信頼性が高い　デメリット　◆ 調査対象者とは異なる者が記入する可能性がある　② （　21　）※5 　　（　21　）とは、調査対象者の行動や反応を直接調査者が観察することによって情報収集する方法である。　たとえば、小売業で行われる（　22　）や（　23　）（（　24　））、商店街での（　25　）がこれにあたる。また、（　26　）の観察をする　ということも可能である。　　また、調査員が生活者の家庭に入り込み、家族と生活をともにしながらライフスタイルなどを記録・研究するものを（　27　）による調査という。　③ （　28　）（（　29　））法　　　（　28　）法とは、ある変数（マーケティングの要素）を操作することによる、別の変数への（　30　）を調査する方法である。たとえば、　　広告を実施した地域と実施していない地域の売上高の変化を比較し、広告の効果を測定するといったことである。【過去問】※5 ・〇か✖で答えよ観察法には、実験的条件下の調査対象者の行動を観察する方法や、調査者自らが体験しその体験自体を自己観察する方法が含まれる。(R元-32設問2-ア) ・解答：（　31　）【参考】（　32　）：消費者の購買行動における潜在的欲求を明らかにするための調査技法であり、精神分析学を拠り所としている。しかし、調査者の能力に　　　　　よって成果が左右されてしまうこと、サンプルの確保が困難であることなどの問題点があった。

質問法, 観察法, 実験, 計画, 面接法, 電話法, 郵送法, 留置法, インターネット調査, デプス・インタビュー, ✖, バイアス, バラツキ, 偏り, 視覚的な, 反応, 多大なコスト, 広い地域, 短時間, 少ない, 観察法, 動線調査, 他店調査, 競合店調査, 通行量調査, グループインタビュー, エスノグラフィー, 実験, 計画, 影響度, 〇, モチベーション・リサーチ

Part 3　マーケティング Chapter 3　マーケティングリサーチ Section 1　マーケティングリサーチ【ミニテスト】マーケティングリサーチを行うときは、通常、1次データを収集し、必要に応じて2次データを収集する。母集団の中から標本を抽出して調査するのは、サンプル調査である。顧客の深層心理を知るための面接法を、デプス・インタビューという。留置法は、郵送法よりもコストがかからない。インターネット調査は、インタビュアーのバイアスが高い。観察法の代表的な方法に、動線調査や他店調査、通行量調査などがある。

✖, 〇, 〇, ✖, ✖, 〇

Part 3　マーケティング Chapter 4　消費者購買行動 Section 1　消費者購買行動【ポイント】　① 関与と知識について理解する。　② 口コミと準拠集団について理解する。　③ 消費者の購買決定行動のそれぞれのタイプについて理解する。　　マーケティングミックスの投入後に、消費者がどのように反応し、行動していくのかという消費者の購買行動について学習する。 1⃣ （　1　）　　代表的な消費者行動の（　2　）について見ていく。　　① （　3　）（（　4　））　　　　　（　3　）は、消費者がマーケティングの刺激に対してどのように反応するかに焦点をあてたものである。　　　　（　5　）と（　6　）の間のプロセスは、（　7　）として解明されていないモデルである。【板書】（　3　）　（　5　）　➡　（　7　）　➡　（　6　）　　② （　8　）　　　　（　8　）とは、消費者の行動を（　5　）、（　9　）、（　6　）という図式のなかでとらえようとするモデルである。　　　　（　3　）では考慮されなかった消費者の（　10　）（知覚、態度、購買意図など）を理解しようとするものである。　　③ （　11　）　　　　　（　11　）とは、消費者を受動的に行動するものであるととらえた（　3　）とは異なり、自ら（　12　）を行う能動的な消費者を　　　　前提にして構築された消費者行動のモデルである。消費者は経験の蓄積である（　13　）を用いて、（　14　）を主観によって解釈する。　　④（　15　）　　　　（　15　）とは、消費者の購買行動は必ずしも（　16　）によるものばかりではなく、（　17　）によるものもあるとするモデルである※1。 2⃣ 購買意思決定プロセス諸段階　　P.コトラーは、消費者が製品を購買する際には、次の板書のような5つの段階を通過するとしている。ニーズを感じた消費者は、それを満たすための　情報探索を開始する。【板書】意思決定プロセス（　18　）　➡　（　19　）　➡　（　20　）　➡　（　21　）　➡　（　22　）※2 　困った　　　調べよう　　どちらにしよう　これに決めた　　Ａいいよ！【発展】※1 論理的な判断で購買決定する心理過程を（　23　）、感情的な判断で購買決定する心理過程を（　24　）という。【発展】※2 （　22　）：消費者は購買したものの内容などが期待に合致したものであれば満足を、期待に沿わなければ不満足を感じる。よって、消費者の主観　　　　　として事前の期待が高すぎる場合には、客観的には十分な水準を有した製品やサービスであっても、不満足を感じることになる。　　　　　また、消費者は一般的に何らかのかたちで不満足を感じることが多く、この不満足（不協和）を減少させるような行動をとることが　　　　　知られている。たとえば、購入した商品の欠点を発見してしまった場合には、購入した商品の広告を積極的に見るなどして長所を発見　　　　　するよう努めたり、逆に購買決定時に選択しなかった商品の欠点を発見するよう努めたりするような行動が見られる。　　　　　これを（　25　）の理論という。　　① （　26　）と（　27　）※3 　　　　（　28　）を行うときは、通常、自分の頭で考えるような（　26　）を行い、それで不十分だと感じれば、インターネットなどを使って　　　（　27　）を行う※4。【用語】※3 （　26　）：自分（内部）の知識や記憶の中から情報の探索を行うこと。（　27　）：パンフレットやインターネットを調べたり、友人に聞いたりして外部の情報を使って情報探索をすること。【参考】※4 （　27　）を行う傾向が強くなる要因として、① 価格が（　29　）、②（　30　）が大きい、などがあげられる。

消費者行動分析モデル, 分析モデル, 刺激ー反応モデル, SーRモデル, 刺激（stimulus）, 反応（response）, ブラックボックス, S-O-Rモデル, 生体（organization）, 心的プロセス, 情報処理モデル, 情報収集, 内部情報, 外部情報, 精緻化見込みモデル, 論理的な判断, 感情や感覚的な判断, 問題認知, 情報検索, 代替品評価, 購買決定, 購買後の行動, 中心的ルート, 周辺的ルート, 認知的不協和, 内部探索, 外部探索, 情報探索, 高い, 品質のバラツキ

Part 3　マーケティング Chapter 4　消費者購買行動 Section 1　消費者購買行動 2⃣ 購買意思決定プロセスの諸段階　 ② 関与と知識　　　❶ 関与　　　　　消費者の中心的価値と財・サービスなどの対象との結びつきである。製品に対する関与が高いということはその製品に対して（　1　）　　　　があるととらえることができ、この場合には積極的に（　2　）を行う※5。【板書】関与※6 　・（　3　）（（　1　）がある）　➡　積極的な（　2　）を行う！（製品選択を失敗したくない）　・（　4　）（（　1　）がない）　➡　（　2　）をあまりしない（どんな製品でもよい）　　　❷ 知識　　　　　消費者が過去に使用（体験）した経験によって保持している、製品やサービスについての知識のことである。　③ 口コミと準拠集団　　　❶ 口コミ　　　　　商品などについて、消費者同士で情報の交換や共有をすることである。（　3　）製品やサービスほど、口コミ情報を探索する傾向が強くなる※7。【過去問】※6 ・〇か✖で答えよ特定の製品カテゴリーに対する関与が高い場合、知識が少ない人より多い人のほうが、満足の最大化を目指して、限定的な意思決定プロセスをとりやすい。 (H28-33-ウ) ・解答：（　5　）　　　❷ 準拠集団　　　　　消費者の（　6　）や（　7　）に影響を与える集団（あるいは個人）のことである。【板書】準拠集団　・（　8　）：実際に（　9　）集団（家族、職場の同僚など）　・（　10　）：（　11　）が（　12　）ことを望む集団（芸能人、スポーツ選手など）　・（　13　）：（　14　）ことを望む集団　などがあげられる＜消費者が準拠集団から受ける影響＞　１．（　15　）　　　情報の獲得に関して与える影響。情報を提供する側の知識や専門性、信用度が高いほど、影響は大きくなる。また、新製品など、評価が難しい　　　経験財の場合により大きな影響を与える。　２．（　16　）　　　集団の規範・ルールに従う圧力を個人に与える（個人が準拠集団に応えようとする）。ルールに従えば報酬が得られる、従わなければ制裁される、　　　行動が観察されている、といった場合、より大きな影響を与える。　３．（　17　）　　　自己概念を高める、あるいは維持するという動機に関連し、そのために準拠集団を利用する。具体的には準拠集団と似た行動を採ることで　　　自らと準拠集団を結び付けようとする。【発展】※7 口コミ情報の影響は意思決定の（　18　）の段階になるほど大きくなる。この特徴をうまく使っているのが、ネットショップで使われているレビュー機能である。よいレビューが多いと躊躇なく購入できるが、悪いレビューを見ると購入をためらってしまう。Chapter 8 で学習する AISAS モデルでは、「Action：行動（購入）」の後に「Share：共有」があるが、購入の後に口コミを促すことで、新たな購入に繋がりやすくなる。　④ 消費者の購買決定行動のタイプ　　　消費者の購買決定行動は、購入する製品や消費者の特性によって、3つのタイプに分類できる。【板書】消費者の購買決定行動のタイプ　①（　19　）（日常的反応行動）※8 　　　価格が（　20　）、購買頻度が（　21　）製品などを購買するときの最も（　22　）購買行動　　　◆ 消費者は（　23　）についてよく知っており、どの（　24　）が流通しているかも知っている　　　◆ そのため、特に（　1　）があるわけではないが、同じブランドを購入する（定型的）ことが多い　　　◆ 購買決定のために（　25　）や（　26　）を費やさないタイプ　②（　27　）　　　◆ 消費者は、（　23　）そのものについてはよく知っているが、どのような（　24　）が流通しているのかを知っているわけではない　　　◆ 購買決定のためにある程度の（限定的に）（　25　）や（　26　）を費やすタイプ　③（　28　）（包括的問題解決、発展的問題解決）　　価格が（　29　）、購買頻度が（　30　）製品などを購買するときの（　31　）購買行動　　　◆ 消費者は（　23　）についても、流通している（　24　）についてもよく知らない　　　◆ 情報収集を行ってブランド間の比較を行うなど、購買決定のために多くの（拡大的に）（　25　）や（　26　）を費やすタイプ＜購買決定行動のタイプ＞ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー日常的反応行動　　　　　➡　　　　　限定的問題解決　　　　　➡　　　　　拡大的問題解決ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー低（　32　）品　　　　　➡　　　　　　　　➡　　　　　　　　➡　　　　　高（　32　）品購買頻度が（　29　）　　➡　　　　　　　　➡　　　　　　　　➡　　　　　購買頻度が（　30　）（　33　）関与品　　　　➡　　　　　　　　➡　　　　　　　　➡　　　　　（　34　）関与品よく知っている製品・ブランド　　　　　　　 ➡　　　　　　　　➡　　　　　あまり知らない製品・ブランド購買に際し、考えたり探したり　　　　　　　 ➡　　　　　　　　➡　　　　　購買に際し、考えたり探したりするのに、あまり時間をかけない　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　するのに十分時間をかける　【参考】※8 （　35　）：ペット飲料やスナック菓子などの購入時のように、消費者が購入するブランドを抵抗なくスイッチする行動をいう。相対的に　　　　　低関与な消費財において多く見られる。また、ブランドによって品質（味など）に違いがあると認識している場合に生じることになる。

こだわり, 情報探索, 関与が高い, 関与が低い, 〇, 態度, 行動, 所属集団, 所属している, 願望集団, 所属していない, 所属する, 拒否集団, 所属しない, 情報的影響, 功利的（規範的）影響, 価値表出的, 後半, 定型的問題解決, 安く, 高い, 単純な, 製品, ブランド, 労力, 時間, 限定的問題解決, 拡大的問題解決, 高く, 低い, 複雑な, 価格, 低, 高, バラエティ・シーキング

Part 3　マーケティング Chapter 4　消費者購買行動 Section 1　消費者購買行動【ミニテスト】消費者の購買行動は、論理的な判断によるものとするモデルを、精緻化見込みモデルという。消費者の中心的価値と財・サービスなどの対象との結びつきを、知識という。関与が高い製品やサービスほど、口コミ情報を探索する傾向が強くなる。価格が高く、購買頻度が低い製品などを購買するときの複雑な購買行動を、拡大的問題解決という。情報探索を行うときは、（　A 　）探索を行ってから（　B　）探索を行う。

✖, ✖, 〇, 〇, A：内部　　B：外部

Part 3　マーケティング Chapter 5　製品戦略 Section 1　製品の概要【ポイント】　① 有形財と無形財について理解する。　② 最寄品、買回品、専門品のそれぞれの特徴を比較して、理解する。　　製品とは、消費者のニーズや欲求を満たすために市場に出されるすべてのものである。物理的な形があるものだけでなく、サービスやアイデア等　の形がないものも含んでいる。１．製品の分類 ① 経済的な財の分類　企業が提供する経済的な財には（　1　）と（　2　）とがあり、（　1　）を製品あるいは商品といい、（　2　）をサービスという。　またその使用目的によって、（　1　）、（　2　）ともに（　3　）と（　4　）（（　5　））に分類される。　　これらをまとめると、次の図のようになる。　→　画像参照 ② （　1　）（（　6　））の特徴　　（　1　）には（　3　）と（　4　）がある。（　3　）は、最終消費者や家庭で使用される製品の総称である。　これに対して、（　4　）は、業務者用品、（　5　）ともよばれ、（　7　）として（　8　）に提供される製品である。 ③（　3　）の分類　　（　3　）は、消費者の（　9　）の違いによって、（　10　）、（　11　）、（　12　）、（　13　）※1 に分類することができる。【板書】（　3　）の分類※2 ・（　10　）　　◆ 購買頻度が（　14　）　　◆ 買うまでの判断の時間が（　15　）（意思決定の時間が（　15　））・（　11　）　　◆ 購買頻度は（　16　）　　◆ 買うまでの判断の時間が（　17　）（品質や価格の比較に（　18　））・（　12　）　　◆ 購買頻度は（　19　）　　◆ 買うまでの判断の時間が（　20　）（特定のブランドに愛着があるため、ブランドの（　21　）はしない）【用語】※1 （　13　）：消費者が認知・不認知にかかわらず、購入することに興味を示さない（　3　）。革新的な新製品は、広告を通じて消費者が認知するまでは　　　　　（　13　）である。また、古典的な例としては、生命保険や赤十字への献血などがあげられる。【過去問】※2 ・〇か✖で答えよ専門品の購買行動では、消費者が買い物の途中で選考を明確にするが、買回品の場合、買い物出向に先駆けて選好が確立している。(H21-25-イ) ・解答：（　22　）

有形財, 無形財, 消費財, 産業財, 生産財, 製品, 産業用資材, 生産者, 購買特性, 最寄品, 買回品, 専門品, 非探索品, 高い, 短い, 低い, 長い, 時間をかける, 極めて低い, 長くない, 比較, ✖

Part 3　マーケティング Chapter 5　製品戦略 Sectoion 2　ブランド【ポイント】　① ブランドとは何か、どのような機能があるのかを理解する。　② ブランドの採用戦略の5つの分類について理解する。　③ 4つのブランド戦略の4つの分類について理解する。１．ブランドとは ※1 　　ブランドとは、企業および企業の製品・サービスを他の企業（製品・サービス）と識別し、差別化するために、企業が独自に使用する名称や　マークのことである。　　ブランド力がある製品のほうが消費者に選んでもらいやすいため、売上に大きく影響する。したがって、ブランドは、製品戦略において非常に　重要な要素となる。【板書】ブランド力がある商品とない商品　★同じ価格で同じ品質であれは、ブランド力のある商品のほうが選ばれやすい　★製品戦略ではいかにブランド力をつけるかが重要になるため、ブランドについて勉強をすることが大事【アドバイス】※1 ブランドというと、大企業の商品と思う方もいるかもしれないが、中小企業でもブランド力をつけることができる。むしろ、（　1　）を多くもつ大企業に中小企業が勝つためには、中小企業こそがブランド力をつけなければならない。そのため、2次試験の事例Ⅱでは中小企業のブランドについても問われている。２．ブランドの種類　　　ブランドはいくつかの観点により、次のように分類できる。　①（　2　）による分類　　　❶ （　3　）（（　4　））　　　　　　（　5　）が、自社が製造・販売する製品に使用するブランドのことである。　　　　 ❷（　6　）（（　7　））※2※3 　　　　　（　8　）もしくは（　9　）が、自ら企画・開発した製品について使用するブランドのことで、（　10　）（（　11　））とも　　　　　　よばれる。また、このブランドが付されている製品を（　6　）（（　12　））製品という。【板書】（　3　）（（　13　））と（　6　）（（　12　））一般的な製品の流れ製造業者　　]　（　3　）　　例：TOYOTA（車）、Panasonic（家電）、meiji（食品）など　⇩ 卸売業者　⇩　　　　　　卸売業者と小売業者で作る製品が（　６　）になる　例：トップバリュ、無印良品（生活用品）など　小売業者　⇩ 消費者【過去問】※2 ・〇か✖で答えよブランドは、ナショナル・ブランド（NB）とプライベート・ブランド（PB）に分けることができる。PBは大手小売業などの流通業者が開発し製造・販売するもので大手メーカーは関わらないため、PBの売上が増えるほどNBを展開する大手メーカーの売上は減少する(R4-28-オ) ・解答：（　14　）【発展】※3 小売店にとって（　12　）商品を扱うことのメリットデメリット ◆（　12　）のメリット　・小売店の（　15　）の向上。　・販売価格を小売店が（　16　）に決めることができる。　・（　17　）を介さないため、（　18　）が下がる（（　19　）が高くなる）。 ◆（　12　）のデメリット　・売れ残った場合、転売や返品ができない。　・商品にトラブルが起きた場合、自社で責任を負う可能性がある。

経営資源, ブランド使用者, ナショナルブランド, 製造者ブランド, メーカー, プライベートブランド, 販売業者ブランド, 卸売業者, 小売業者, 流通業者ブランド, ストアブランド, PB, NB, ✖, 企業イメージ, 主体的, 卸売業, 流通コスト, 利益率

Part 3　マーケティング Chapter 5　製品戦略 Section 2　ブランド２．ブランドの種類　　② ブランドの（　1　）（ブランドの冠し方による分類）　　　　　企業は通常、複数の製品を取り扱っていますが、その製品が類似しているか否かによって冠し方を異なるものにするケースが多い。　　　　具体的には、取り扱っている製品群を「標的市場の（　2　）」「（　3　）※4間のイメージや競争地位の（　2　）」という２つの次元で　　　　見比べた際の状況によって、ブランドの（　1　）（ブランドの冠し方）は5つのパターンに区分することができる。【用語】※4 （　3　）：製品の種類、属性、品質、価格、顧客層などについて、同一あるいは類似しているグループのこと。　　　　※画像参照　　　　❶ （　4　）（（　5　））　　　　　　　標的市場も（　3　）間のイメージ・競争地位も（　6　）である場合、個々の（　3　）をバラバラに広告・販促するよりも、　　　　　　（　7　）イメージで訴求するほうが市場に新製品を導入する際に受け入れられやすくなるため、すべての（　3　）に（　8　）を　　　　　　つける。（　4　）には社名や社名の一部が利用されることが多いので、「（　9　）」とよばれることもある。　　　　　　　具体例：マクドナルド、キッコーマン　　　　❷（　10　）※5 　　　　　　　標的市場は同質でも、（　3　）間の競争優位やイメージが（　11　）である場合には、（　12　）ブランドを採用しつつ各製品ラインでは　　　　　　個々のブランド（（　12　）ブランド）を採用し（　13　）を高める。個々の（　3　）の特徴は、もう１つの（　14　）することで表現する。　　　　　　　具体例：キリンビール（キリンラガー、キリン一番搾り）　　　　【発展】※5 　　　　（　10　）と混同しやすい用語として「（　15　）」がある。　　　　（　15　）：1つの商品に対して2つの（　16　）のブランドを併記すること。多くの場合、（　17　）と（　18　）の両方を併記する形になる。　　　　❸（　19　）　　　　　　　標的市場は（　20　）でも、（　3　）間のイメージ・競争地位が（　21　）である場合には、（　12　）ブランドを採用しつつ各（　3　）　　　　　　に（　22　）の違いを打ち出していく※6。　　　　　　　具体例：BMW（７シリーズ、５シリーズ、３シリーズ）　　　　【参考】※6 　　　　消費者が製品から受けるイメージは（　21　）なため、ブランドには（　23　）があることが望ましい一方、標的市場は異なるため、　　　　その違いを明確にする必要がある。これは、クレジットカードの色別の種類（シルバー、コールド、ブラック）のような（　22　）に　　　　よって表現する。　　　　❹（　24　）　　　　　　　標的市場に加えて、（　3　）間のイメージや競争地位も（　25　）場合には、（　3　）別に異なったブランドをつける（　24　）を　　　　　　採用する。（　12　）プロモーションを展開する根拠がないので、それぞれ（　25　）ブランドを採用し、個々の（　3　）の特徴を訴求　　　　　　していく。結果的に、評判の良くない製品の悪影響が他の製品群に及ぶことを防止できたり、企業何の複数ブランドの競争が企業全体の　　　　　　業績向上につながったりするといった効果がある。　　　　　　　具体例：マースジャパン（ペディグリーチャム、カルカン、スニッカーズ）　　　　❺（　26　）　　　　　　　2つの次元のいずれもが中程度である場合、（　3　）群を何らかの共通性に応じていくつかに分け、それぞれ異なったブランドをつける。　　　　　　　具体例：旧松下電器産業（ナショナル、パナソニック、テクニクス）

採用戦略, 相対的類似性, 製品ライン, ファミリーブランド, 統一ブランド, 同質的, 統一された, 同一ブランド, コーポレートブランド, ダブルブランド, 異質的, 統一的な, 認知度, ブランドを追加, ダブルチョップ, 異なる企業, ナショナルブランド, プライベートブランド, ブランド・プラス・グレード, 異質, 同質的, グレード, 共通部分, 個別ブランド, 異なる, 分割ファミリーブランド

Part 3　マーケティング Chapter 5　製品戦略 Section 2　ブランド３．ブランド要素とブランドエクイティ　　①（　1　）（（　2　））　　　　（　1　）とは、ブランド化の手段としての言語的・視覚的な（　3　）である。具体的には、（　4　）、（　5　）、（　6　）、　　　　　（　7　）、（　8　）※7、（　9　）といったものである。　　　　【用語】※7 　　　　（　8　）：コマーシャルで用いられるような音楽によるスローガンのこと。　　②（　10　）※8 　　　　　　（　10　）は、一般的に（　11　）、（　12　）、（　13　）、（　14　）、特許や商標などから構成される。　　　　　　　【板書】（　10　）　　　　　・（　11　）　　　　　　　◆ ある特定のブランドを尋ねたとき、その（　15　）を知っているかという指標　　　　　・（　12　）　　　　　　　◆ ある特定ブランドに対する消費者の（　16　）のこと　　　　　　　　特定ブランドに強い（　17　）をもち、そのブランドに（　18　）している状態　　　　　　　　　※（　19　）については以下のように分類される　　　　　　　　＜顧客（　19　）分類＞※9 　　　　　　　　　➡ 画像参照　　　　　・（　13　）　　　　　　　◆ 個人によって異なる優先順位や選好が織り込まれた、顧客の知覚に基づく総合的な品質のこと　　　　　・（　14　）　　　　　　　◆ ブランド名とある事柄との結びつきのこと　　　　　　　　連想される事柄（製品カテゴリー、製品便益、製品属性、利用状況、音、地域など）が好ましくて、ユニークであり、　　　　　　　　結びつきが強いほうがブランド価値は高くなる　　　　　　　　例：リーバイスといえば ➡ ジーンズ、アメリカ、501など　　　　【過去問】※8 　　　　・〇か✖で答えよ　　　　　ブランド・エクイティとは、ブランド名やシンボルなどと結び付いて形成・蓄積された無形の正味資産を指す。(H26-32-イ) 　　　　・解答：（　20　）　　　　【発展】※9 　　　　（　21　）：繰り返し購買している（（　22　）で測定）など、文字どおり（　19　）の高さが行動に表れているということ。　　　　　　　　　（　21　）が高い場合であっても、その企業やブランドに対して感情的に（　23　）しているとは限らず、関与が低い　　　　　　　　　他のブランドにスイッチするのが面倒といったことにより、惰性で同じブランドを購入していることもある（　24　）。　　　　（　25　）：消費者の心理として高い（　19　）を有しているということ。（　25　）が高い場合であっても、実際に購買にはあまり　　　　　　　　　つながっていない場合もある。その企業やブランドに対して好意的な認識を有しているが、たとえば価格等が高いなどに　　　　　　　　　よってなかなか購買ができていないといったことである（（　26　））。

ブランド要素, ブランドエレメント, 情報コード, ブランドネーム, ロゴ, キャラクター, スローガン, シングル, パッケージ, ブランドエクイティ, ブランド知名度, ブランドロイヤリティ, 知覚品質, ブランド連想, 名称, 忠誠心, 愛顧, 執着, ロイヤルティ, 〇, 行動ロイヤルティ, 再購買率, コミット, 見せかけのロイヤルティ, 心理的ロイヤルティ, 潜在的ロイヤルティ

Part 3　マーケティング Chapter 5　製品戦略 Section 2　ブランド４．４つの（　1　）　　企業が新たな製品を市場に投入する際に、既存製品で使用しているブランド名を用いるのか否か（新しいブランド名を用いるのか）、また、その製品　が既存製品と同一のカテゴリーなのか否かによって（　1　）は４つに分類される。＜４つの（　1　）＞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　製品カテゴリー　　　　　　　　　　　　　　　　　　　既存製品　　　　　新製品　　　　　　既存のブランド名　　　　　（　2　）　　　　　（　3　）ブランド名　　　　　　新たなブランド名　　　　　（　4　）　　　　　（　5　）（「マーケティング原理　第9版」　フィリップ・コトラー / ゲイリー・アームストロング和田充夫監訳　ダイヤモンド社　p.367をもとに作成）【板書】４つの（　1　） ① （　2　）　　◆ すでに成功したブランド名を使って、既存製品と同一のカテゴリーに、風味、形、色、原材料、容器のサイズなどを変えた新商品を　　　導入すること　　例：マクドナルド、メリット（花王） ② （　3　）※11 　　◆ すでに成功したブランド名を使って、新製品や改良製品を新しいカテゴリーに投入すること　　　　例：ホンダ（自動車、オートバイ、船舶エンジン） ③ （　4　）　　◆ 新しいブランド名を既存製品と同一カテゴリーの新製品に付すこと　　　　・効果　➡　◆ 小売店の店頭において、より多くの陳列スペースを確保することができる　　　　・効果　➡　◆ ブランドスイッチする消費者を自社内にとどめることが可能になる　　◆ 企業が（　6　）や（　7　）を設けて主力ブランドを保護したい場合にもよく用いられる　　　　例：LVMH（ルイ・ヴィトン、セリーヌ、クリスチャン・ディオール） ④（　5　）　　◆ 既存のブランド名のいずれもふさわしくないような新しい製品カテゴリーに参入する場合、新しいブランド名を創出するという方法　　◆ また、買収によって新しいカテゴリーで新しいブランド名を獲得することがあるが、これも新ブランドの例　　　　　例：マースジャパン（ペディグリーチャム、カルカン、スニッカーズ）【アドバイス】※10 （　2　）と（　3　）のイメージが一緒になってしまう受験生が多い。比較して違いを意識して学習する。【過去問】※11 ・〇か✖で答えよブランド・エクステンション（ブランド拡張）とは、ある製品カテゴリーにおいて確率されたブランド名を同種の製品カテゴリー内の新しい製品に活用することである。(H26-32-ウ) ・解答：（　8　）

ブランド戦略, ライン拡張, ブランド拡張, マルチブランド, 新ブランド, 先兵ブランド, 姉妹ブランド, ✖

Part 3　マーケティング Chapter 5　製品戦略 Section 2　ブランド【ミニテスト】メーカーが、自社が製造・販売する製品に使用するブランドを、プライベートプランという。製品ライン間のイメージが同質であり、標的市場の類似性が同質なときのブランド採用戦略は、個別ブランドという。ブランド要素とは、ブランド化の手段としての言語的・視覚的な情報コードである。具体的には、ブランドネーム、ロゴ、キャラクター、スローガン、シングル、パッケージといったものである。ブランドエクイティは、一般的にブランド知名度、ブランドロイヤルティ、知覚品質、ブランド連想、特許や商標などから構成される。 1つの商品に対して2つの異なる企業のブランドを併記することをダブルブランドという。購買頻度が高く、買うまでの判断の時間が短い消費財を（　A　）という。すでに成功したブランド名を使って、既存製品と同一のカテゴリーに、風味、形、色、原材料、容器のサイズなどを変えた新商品を導入することを、（　B　）拡張という。すでに成功したブランド名を使って、新製品や改良製品を新しいカテゴリーに投入することを、（　C　）という。

✖, ✖, 〇, 〇, ✖, A：最寄品, B：ライン, C：ブランド

100

Part 3　マーケティング Chapter 6　価格戦略 Section 1　価格戦略【ポイント】　① 価格戦略とは何かを理解する。　② さまざまな価格政策や価格設定戦略を覚える。１．価格の設定　　　製品に価格を付けるということは、難しいことです。価格によって売上も利益も変わってくるため、（　1　）や（　2　）は重要である。　　そのため、価格は、企業内外の影響要因について考慮したうえで、一定のプロセスを経て設定される。また、（　3　）や（　4　）によって　　（　5　）や設定法も異なってくる※1。【参考】※1 価格が安すぎると売上は伸びづらいが利益がでづらくなる。一方で、価格が高すぎると、売れると利益がでやすいが、顧客を逃がしやすく売上が伸びない可能性がある。価格によって売上と利益が変わるため価格設定は重要である。　　① （　1　）における影響要因　　　　（　1　）に影響を与える要因として、下記のものがある。　　　　　❶ （　6　）　　　　　❷ 価格以外の（　7　）　　　　　❸ （　8　）　　　　　❹ （　9　）　　　　　❺ （　10　）　　　　　❻ （　11　）　　　　　❼ （　12　）　　　　　❽ （　13　）ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー　　　 ❶ （　6　）　　　　　　（　14　）とそれに伴う（　15　）は、（　1　）に重要な影響を及ぼす。すなわち、（　15　）を売上高や（　16　）を重視して設定するのか、　　　　（　17　）や（　18　）を重視して設定するのかによって、製品の（　1　）は異なるものとなる。　　　❷ 価格以外の（　7　）　　　　　　（　7　）はそれぞれ独立の変数ではない。したがって、（　19　）や（　20　）、（　21　）いかんにより、（　1　）の方針もそれぞれ　　　　　異なることになる。　　　❸（　8　）　　　　　　製品価格の設定の際には、その製品の（　22　）と（　23　）を考慮して設定する。特に（　24　）な（　1　）を行う場合は、　　　　　（　8　）は（　1　）の重要な目安となる。　　　　　　なお、（　22　）とは材料費や労務費のことであり、（　23　）とは販売費および一般管理費と考えて差し支えない。　　　❹（　9　）　　　　　　（　9　）を構築する際に、（　25　）※2を採用するのか、もしくは（　26　）を採用するのかにより、製品価格の設定は異なってくる。　　　❺（　10　）　　　　　　企業が現在、リーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャー※3のいずれの地位にいちしているかにより、（　2　）は異なってくる。　　　　　たとえば、リーダーは（　27　）をとるが、フォロワーは（　28　）を採用することが多い。　　　❻（　11　）　　　　　　（　11　）とは、（　29　）が１％変化した際に（　30　）が何％変化するかという指標である。この弾力性の程度により、（　1　）の　　　　　意思決定も異なったものになる。　　　➐（　12　）　　　　　　景気変動などの経済状況も（　1　）に大きな影響を与える。すなわち、不況期と好況期では（　1　）の基準も変動する。　　　❽（　13　）　　　　　　独占禁止法では、再販売価格の拘束や不当対価、差別価格などの不公正な取引方法が規制されている。【アドバイス】※2 Part 1 の Chapter 2 Section 3 の1⃣ で学習したポーターの3つの基本戦略のひとつ、「コストリーダーシップ戦略」のことである。コストリーダーシップの意味や特徴が思い出せない場合は、いちど上記のページに戻って復習しましょう。【アドバイス】※3 Part 1 の Chapter 2 Section 3 の 3⃣で学習した「競争地位別戦略」のことである。いずれも重要論点なので、しっかりと復習する。このようにマーケティングの問題でも、分野を超えて経営戦略の知識も必要となることも知りましょう。 ★ 需要の価格弾力性は、下巻の「経済学・経済政策」で学習する。 ★ 独占禁止法については、下巻の経営法務の科目で学習する。

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