企業経営理論

60問 • 9ヶ月前

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01．経営戦略とドメイン ■企業活動と経営戦略 1．企業活動企業活動の目的　企業活動の目的とは何でしょうか？　企業活動の大きな目的の1つは継続することです。　企業活動を考えるときは、その前提として企業が将来にわたって事業を継続していくということを考えます。これを（　1　）という。　企業が継続していくためには外部から経営資源、つまり、ヒト、モノ、カネを調達する必要がある。これらの調達した経営資源に付加価値を加え、商品を市場で販売し、利益を得ることで企業は継続していくことができる。経営資源　経営資源の種類にはヒト、モノ、カネといった形のある（　2　）と、情報のような形のない（　3　）がある。無形資源である（　4　）には、企業の内部にある技術や顧客情報、ノウハウや、蓄積されていく、複数の事業で多重利用することができるといった特徴がある。また、例えば設計図よりも、熟練した職人のノウハウのように、言語化や数値化されていないものほど模倣困難性が大きい、つまりマネしにくいという特徴もある。　中小企業は経営資源に限りがあることが多いため、限られた経営資源を有効に活用するためには、未活用の経営資源の利用や経営資源の多重利用を積極的に行っていくことが重要である。 2．経営理念と経営戦略　企業は、通常「なぜわが社がこの社会に存在しているのか」という企業の存在目的を持っている。これを表したものが（　5　）である。経営理念には企業の目的を示す以外にも様々な効果がある。代表的な効果としては、経営理念が示されることで自社の目指す姿が明確になり従業員のモチベーションが向上する、従業員が業務を行う上での判断基準となる、社内外とのコミュニケーションのベースとなる（振る舞いの統一）といったものがある。そして、この経営理念を実現するために、企業のありたい姿や目標を描いたものが（　6　）である。さらに、ビジョンで描いたありたい姿を実現するための経営資源の配分方法や方策を（　7　）、（　8　）、（　9　）で示していく。　（　7　）は（　10　）とも呼ばれ、社長が描く戦略である。（　7　）は全社の戦略を示すもので、ドメインをどうするか、資源配分をどうするかといったことを定める。（　7　）に対し、（　8　）は（　11　）とも呼ばれ、（　12　）が描く戦略である。（　8　）は、（　7　）で定めた方針を受けて（　13　）（（　14　））ごとに定められる。また、（　8　）とは別に、例えば開発、生産、営業、人事といったような会社の機能別の戦略、つまり（　15　）を定めることもある。　そして、これらの戦略の具体的な実行計画が（　16　）である。（　16　）は領域別に見ると（　17　）や（　18　）といった計画が、期間別に見ると（　19　）のような（　20　）や短期・中期・長期計画といった（　21　）がある。これらの計画、特に、中・長期計画のような複数の年度にまたがる計画は、一度策定されて終わりではなく、定期的に見直しが行われる。計画の見直し方法は、毎年の経営環境の変化に応じて見直していく（　22　）や、あらかじめ不測の事態が起きることを予測して、複数の計画を用意しておく（　23　）などがある。　なお、もともとの経営計画には組み込まれておらず、偶発的に起こった事象に対応することで、事後的に生み出される戦略のことを（　24　）という。【参考】事業継続計画　近年、企業活動や事業の継続（　1　）の観点から、災害などに備えた（　25　）（（　26　））という事業計画の策定をする企業も増えてきた。（　25　）は、災害などが起こっても重要な事業は中断しないように、もしくは、仮に中断してしまってもすぐに再開できるように、災害が起きていない平時から災害に備える計画である。【参考】年平均成長率（CAGR）　経営計画の目標値などでよく使われる指標に（　27　）（（　28　））という指標がある。（　27　）は、複数年の成長率の平均を複利で算出する指標で、以下の式で表せる。　　　（　28　）＝（（　29　）/（　30　））1/(n-1)- 1

ゴーイングコンサーン, 有形資源, 無形資源, 情報的経営資源, 経営理念, 経営ビジョン, 企業戦略, 事業戦略, 経営計画 1, 成長戦略, 競争戦略, 事業部長, 戦略事業単位, SBU： Strategic Business Unit, 機能戦略, 経営計画 2, 総合計画, 部門計画, プロジェクト計画, 個別計画, 期間計画, ローリングプラン, コンティンジェンシープラン, 創発的戦略, 事業継続計画, BCP： Business Continuity Plan, 年平均成長率, CAGR： Compound Annual Growth Rate, n年度の売上, 初年度の売上

01.経営戦略とドメイン ■ドメイン 1．ドメインの意義　（　1　）とは、企業が対象とする事業の広がり、つまり、企業がどの領域で戦うかを示すものである。（　1　）の役割には、①企業の（　2　）の焦点になる、②（　3　）を蓄積するための指針ととなる、 ③組織の（　4　）を醸成するといった役割がある。２．ドメインの定義・範囲・領域　（　1　）の定義には、例えば「車を売る企業です」といったような、モノ中心の（　5　）と、「快適な移動を提供する企業です」といったような、コト中心の（　6　）がある。　（　5　）は、わかりやすいというメリットがあるが、自社のドメインを狭く解釈してしまう（　７　）に陥りやすいというデメリットがある。「（　8　）」というのは、近視眼的おいう意味である。物理的に定義されたドメインの場合、（　9　）が大きく変化して対象の商品が陳腐化すると、競争に取り残されてしまうというリスクがある。それに対し、（　6　）は、コト中心であるため発展的なものにしやすいというメリットがあるが、抽象的でわかりづらいというデメリットもある。　さらに、ドメインの範囲についても考慮が必要である。ドメインの範囲が広すぎると、（　3　）が分散したり、様々な業界と事業の領域が重複し競争が激化したりする恐れがあるが、範囲が狭すぎると今度は（　10　）を逃してしまう恐れがある。　ドメインは、（　11　）でも分類することができる。企業全体のドメインを示すものが（　12　）、事業部ごとのドメインを示すものが（　13　）である。　（　12　）では、企業全体の（　14　）を定める。つまり、将来の新たな事業を含んだ企業の各事業へ、経営資源をどう配分するかということを定める。これば企業としての（　15　）を示すものである。さらに、（　16　）や（　17　）をどう狙っていくのかについても定める。　また、（　13　）では、事業としてどこで戦うのかということを定める。この（　13　）を考えるときの切り口としてよく使われるものに、（　18　）というものがある。（　18　）は（　19　）の3つの切り口で表され、 Cは（　20　）、Fは（　21　）、Tは（　22　）を表す。　（　12　）も（　13　）も一度決めたら変えないという性質のものではなく、（　23　）の変化に応じて見直しを行っていくことが必要である。　（　12　）と（　13　）の分類については、試験でも非常によく問われる論点である。ドメインの問題は、多くの場合、（　12　）と（　13　）が入れ替わった選択しの正誤を判断するというパターンである。そのため、双方の違いが判別できるように過去問を使ってしっかり練習し、「（　12　）」「（　13　）」という用語を見たら選択肢の内容が入れ替わっていないかをまず疑うようにしよう。 https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k01/

ドメイン, 意思決定, 経営資源, 一体感, 物理的に定義されたドメイン, 機能的に定義されたドメイン, マーケティング・マイオピア, マイオピア, 市場環境, 顧客ニーズ, 領域, 企業ドメイン, 事業ドメイン, 事業ポートフォリオ, アイデンティティ, 事業間のシナジー, 範囲の経済, エーベルの3次元枠組, CFT, Customer（顧客）, Function（機能）, Technology（技術）, 事業環境, ミクロ環境

02.環境分析と戦略 ■環境分析と戦略 1．環境分析　（　1　）を行うにあたっては、前提として自社が置かれている（　2　）を分析する。　（　3　）には、企業の内外による分類として、社内の分析を行う（　4　）と社外の分析を行う（　5　）が、分析の範囲による分類として、企業の（　6　）を分析する（　7　）と、より大きな範囲で（　8　）の分析を行う（　9　）がある。　（　4　）の例としては、（　10　）（うち、自社に関する部分）、（　11　）（うち、強み・弱みに関する部分）が挙げられる。（　5　）の例としては、（　12　）、（　10　）（うち、顧客・競合に関する部分）、（　11　）（うち、機会・脅威に関する部分）が挙げられる。また、（　7　）の例としては（　10　）が、（　8　）の例としては（　12　）が挙げられる。（　3　）では分析したい視点に応じて、どの分析手法を用いるかを選択する。では、具体的な（　3　）手法を見ていこう。　（　11　）では（　4　）、（　5　）の分析を行う。（　11　）の「S」は（　13　）の頭文字を取ったもので自社の強みを、「W」は（　14　）で自社の弱みを、「O」は（　15　）で自社の機会を、「T」は（　16　）で自社が直面している脅威を表す。（　11　）はこのS、W、O、Tそれぞれについて分析することで自社を取り巻く環境の分析を行う手法である。　（　10　）は、企業を取り巻く主要なプレーヤーである、自社、顧客、競合の3つの視点から分析を行うものである。（　17　）、（　18　）、（　19　）と頭文字にCがつくので（　10　）といい、自社を取り巻く（　20　）を分析する。また、3Cに（　21　）を加えて4Cとする場合もある。　（　12　）は、（　22　）、（　23　）、（　24　）、（　25　）の4つの単語の頭文字を取ったもので、企業を取り巻く（　26　）の（　5　）の分析手法である。（　27　）としては、法律の条令の改正や公的補助・助成に関する方向性などの政治動向を、（　28　）としては、経済水準や景気の動向、為替や株価の動向を分析する。また、（　29　）としては、人口動態や流行、世論を分析し、（　30　）としては、技術革新や特許、新技術の動向などを分析する。

戦略立案, 環境, 環境分析, 内部環境分析, 外部環境分析, 周辺環境, ミクロ環境分析, 社会環境, マクロ環境分析, 3C分析, SWOT分析, PEST分析, Strength, Weakness, Opportunity, Threat, Company（自社）, Customer（顧客）, Competitor（競合）, Co-Operator（協力者）, Politics（政治）, Economy（経済）, Society（社会）, Technology（技術）, マクロ, 政治的環境, 経済的環境, 社会的環境, 技術的環境, ミクロ環境

02.環境分析と戦略 ■環境分析と戦略 2．戦略とは　これまでは何度か戦略という言葉が挙がったが、戦略とはどのように定義されるのでしょうか。以下に様々な経営学者による戦略の定義を紹介する。　戦略について、チャンドラーは「長期的な」視野で企業の目的と目標を決定すること。および、その目的達成のための行動の選択と資源配分」と定義し、ミッツバーグは「目標を達成するための計画である（　1　）、過去の成功のパターンである（　2　）、競争環境の中での自社の立ち位置である（　3　）、事業の展望である（　4　）、競争相手を出し抜く策略である（　5　）の5つのPを包括するもの」と定義した。また、ポーターは「自社と他社を差別化するもの」と定義している。そして、アンゾフは「部分的無知の状況下での（　6　）のためのルール」と定義し、（　6　）とは」（　7　）、（　8　）、（　9　）の3つに分類されるとしている。　（　7　）とは、社長や経営幹部などのトップが行う（　６　）で、将来どのような業種に進出すべきかといった（　10　）に関わる重要な問題を対象とした（　11　）な（　6　）である。また、（　8　）とは、部長や課長などの（　12　）が行う（　6　）で、トップの（　6　）を受けて、最大の業績が生み出せるように（　13　）を調達し配分する（　6　）である。そして、（　9　）とは、係長や主任クラスの（　14　）が行う（　6　）で、企業が現行の業務の（　15　）を最大化することを目的に行う定型的な（　6　）である。 3．競争優位性　環境分析を行った後には、その結果を踏まえて、自社が（　16　）を構築していくためにはどのような戦略を立てれば良いかということを検討する。その際、（　17　）、（　18　）のどちらを重視するのかによって、（　19　）や（　20　）などの方法がある。　（　19　）は、（　21　）などの企業を取り巻く（　17　）に着目した方法で、ポーターの（　22　）や（　23　）、コトラーの（　24　）といったものが例として挙げられる（「4．競争戦略（ポーター）」、「5.競争戦略（コトラー、リソースベースドビュー）」シートを参照）。　（　20　）は、企業が持つ（　25　）を活かして（　16　）を構築・維持するという考え方で、バーニーの（　25　）や（　26　）、（　27　）が例として挙げられる（「5.競争戦略（コトラー、リソースベースドビュー）」シートを参照）。【参考】（　28　）　（　28　）とは、経験豊富な起業家の行動から抽出された（　6　）についての考え方である。「売上高 30億円」といった目指す結果からスタートし、結果を達成するための手段を検討する方法を（　29　）というが、それに対し、（　28　）は今ある手段から何ができるかと問いかける方法である。　（　28　）は、仮に損失が生じても致命的にはならないコストをあらかじめ設定する（　30　）、自分を取り巻く関与者と交渉しながら関係性を構築していく（　31　）、もともと自分が持っているリソースを活用して行動する（　32　）、予測不能なことを避けようとするのではなく、予測不能なことのうち自分自身で制御可能な面に焦点を合わせ自らの力を頼って生き残りを図る（　33　）、予測できないことを前向きに捉え、不確実性をテコのように利用する（　34　）という5つの原則から構成される。

Plan, Pattern, Position, Perspective, Ploy, 意思決定, 戦略的意思決定, 管理的意思決定, 業務的意思決定, 企業全体, 非定型的な, ミドル, 経営資源, ロワー, 収益性, 競争優位, 外部環境, 内部環境, ポジショニングアプローチ, リソースベースドビュー, 市場の立ち位置, 5フォース, 3つの基本戦略, 競争地位別戦略, 内部資源, VRIO, コアコンピタンス, ケイパビリティ, エフェクチュエーション, コーゼーション, 許容可能な損失の原則, クレイジーキルトの原則, 手中の鳥の原則, 飛行機の中のパイロットの原則, レモネードの原則

02.環境分析と戦略 ■リストラクチャリング　企業を取り巻く経営環境によっては、（　1　）の再構築を行う必要がある。（　2　）から手を引き、有望な事業に転換を図るような（　1　）の再構築を（　3　）という。　ちなみに、（　1　）ではなく、（　4　）を抜本的に見直すことは（　5　）という。　「リストラ」というと、人員削減という意味で捉えられがちだが、人員の削減はあくまでも（　3　）の手段の1つで、それ以外にも、（　6　）の売却や（　7　）によって、（　8　）を削減する方法がある。（　3　）を行う際は、 ①（　9　）で進めるとともに、従業員への丁寧な説明が求められる点 ②従来の（　10　）を改める際は、既存システムや（　11　）を持つメンバーが（　12　）となる恐れがある点 ③（　12　）を排除し、（　13　）を迅速化するために（　14　）や（　15　）を図るなど、既存の（　16　）　とは異なる（　16　）に変革する必要がある点　などに留意する必要がある。　なお、（　3　）の手段の1つである（　7　）とは（　17　）のことであり、従来企業内部で行っていた業務を外部の企業に委託することをいう。　（　7　）を行うことで、 ①企業内部では（　18　）・（　19　）することが難しい専門的な知識・技術を外部の専門家を通じて活用できる ②自社の（　20　）以外の業務である（　21　）業務の外部化により、経営資源を自社の（　20　）に集中できる ③固定費を（　22　）化できる ④（　23　）を変更しやすくなり、外部環境の急激な変化に対応できるといったメリットがある。それに対し、 ①（　7　）に出した業務に関しては、（　24　）が蓄積できなくなる ②一貫した事業として社内で自己完結できなくなる ③（　24　）や技術が社外に流出してしまう恐れがあるというデメリットがある。 https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k02/

事業構造, 不採算事業, リストラクチャリング, 業務プロセス, リエンジニアリング, 固定資産, アウトソーシング, 固定費, トップダウン, 意思決定システム, 既得権, 阻害要因, 意思決定, 別組織化, 権限委譲, 意思決定ルート, 外部委託, 調達, 育成, コア業務, 非コア業務, 変動費, 事業の規模, ノウハウ

03 プロダクトライフサイクルとPPM ■プロダクトライフサイクル（PLC） 1．（　1　）　（　1　）（（　2　））とは、製品が市場に登場してから衰退するまでのサイクルのことをいい、そのサイクルは大きく（　3　）、（　4　）、（　5　）、（　6　）の4つの段階に分けられる。　（　3　）は製品がまだ市場に出たばかりの売上がとても低い段階である。この段階では競合は少ないものの製品の認知度も低いため、多くの人に製品を知ってもらうために（　7　）や（　8　）が多くかかる。また、生産量も少ないため、1製品当たりの（　9　）も大きくなりがちである。売上が少なく、費用が大きいため利益はマイナスとなる。この時期の顧客を（　10　）といい、競合は少なく、（　11　）は知名度の向上や試用の促進といった点を目的に行う。まずは基本製品を取り揃えて販売し、価格は（　9　）に（　12　）を乗せた（　13　）で設定し、チャネル（販売ルート）は、十分な説明ができる販売先を選んだ（　14　）な（　15　）を行う。マーケティング方法については、別途「22.製品戦略」以降のシートで説明する。　（　4　）は、製品が認知され始め、売上が急上昇し始める時期である。しかし、競合も多く参入してくる時期であるため、（　7　）や（　8　）はまだまだかかる。それに対し、（　16　）は生産量が拡大するにつれ（　17　）（「6．事業の拡大・多角化」シート参照）が働き、徐々に下がってくる。導入期ではマイナスであった利益も徐々にプラスになってくる。この時期の顧客を（　18　）といい、マーケティングでは（　19　）の最大化を目指す。製品はアイテムを拡張し、サービスや保証の提供などを行い幅広い顧客に安心して購入してもらえるようにする。価格は多くの消費者が魅力を感じるよう、（　20　）として、チャネルも開放的なチャネルとする。このときの（　21　）は多くの人に認知してもらうこてと、関心を喚起することを主眼とする。　（　5　）は、（　22　）がピークとなる次期である。この時期になると、市場でのプレーヤーの数もある程度固定化され、（　7　）や（　8　）もあまりかからなくなる。ただし、市場の拡大にはブレーキがかかるため、固定化されたプレーヤー間での競争が緩和されるわけではない。（　16　）は大量生産や（　17　）によりいっそう低くなるため、利益の額もピークとなる。顧客は（　23　）が中心となる。マーケティングでは、利益やシェアの最大化を目的に行う。製品は多様なアイテムとブランドを展開し、価格は競争に対応する（　24　）とする。チャネルは、（　4　）よりもさらに開放的なチャネルとする。（　21　）は、他のブランドと差別化するための施策を中心に行う。　（　6　）は製品が徐々に廃れてじゅて売上も低下してくる時期である。この時期は（　7　）や（　8　）をできるだけかけないようにし、（　16　）も低い状態を維持するようにする。利益は売値や売上の低下にともなって徐々に低下していく。顧客は（　25　）が中心で、競合の数も市場からの撤退にともなって減っていく。ただし、この時期の顧客は（　26　）が高い場合があるので、売上は小さくとも高い利益率を実現できる可能性は残されている。この時期のマーケティングはできるだけ支出を削減し、円滑な（　27　）を図ることを目的とする。製品は弱小アイテムをカットして費用を削減し、価格は切り下げ、不採算チャネルはカットし、（　22　）も最小限に留めるなど費用の削減に努める。　また、製品によっては、新製品を売るためにあえて旧製品の衰退を早める（　28　）や、逆に製品や（　22　）の方法を見直すことで、（　6　）への移行時期を延ばす（　29　）などの方法が取られることもある。 2．普及理論とキャズム　（　30　）は、新製品に対する消費者の態度を採用が早い方から順に（　31　）、（　32　）、（　33　）、（　34　）、（　25　）の5つに分類したものである。・（　31　）（革新者）は、市場全体の 2.5%にあたる新しいもの好きの層である。・（　32　）（初期採用者）は、全体の 13.5%に当たり、流行に敏感で自ら情報収集を行い判断する層で、（　35　）　とも呼ばれる。・（　33　）（前期追随者）は、全t内の 34%に当たり、新製品を購入する際は（　32　）の影響を大きく受ける。・（　34　）（後期追随者）は、全体の 34%に当たり新しいものには慎重な層である。・（　25　）（採用遅滞者）は、全体の 16%に当たり流行や世の中の動きに関心が薄い層である。この5つの段階の中で（　32　）から（　33　）の間は、普及のハードルが最も高く（　35　）と呼ばれている。この（　35　）を超えられるかどうかが、製品普及の分かれ道となっている。

プロダクトライフサイクル, PLC： Product Life Cycle, 導入期, 成長期, 成熟期, 衰退期, 広告宣伝費, 販促費, 生産コスト, イノベーター, マーケティング, マージン, コストプラス法, 選択的, チャネル展開, 製造コスト, 経験曲線効果, アーリーアダプター（アーリーアドプター）, 市場浸透価格, プロモーション, マジョリティ, 競争志向価格, ラガード, ロイヤルティ, 市場撤退, 計画的陳腐化, ライフサイクルエクステンション, 普及理論, イノベーター, アーリーアダプター, アーリーマジョリティ, レイトマジョリティ, キャズム（溝）

03 プロダクトライフサイクルとPPM ■プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）　（　1　）とは（　2　）の略であり、複数の事業を行っている企業が（　3　）（（　4　））ごとの経営資源の分配をどのように行っていくかを考えるための枠組み（フレームワーク）である。（　1　）では、縦軸に（　5　）の大小、横軸に（　6　）の大小をとる。　（　5　）は先程の（　7　）がベースとなっている。（　5　）が大きければ、競合も多く流入し、それに対応するための（　8　）などにより資金の流出も大きくなり、（　5　）が小さければ、競合の参入も少なく、資金の流出も小さくなる。　（　6　）は（　9　）の考え方がベースとなっている。（　6　）が大きければ（　9　）が高く、低コストで製品を製造することができるため、資金の流入も大きく、逆に（　6　）が低ければ資金の流入は小さくなる。（　6　）は「（　10　）」という言葉の通り、自社を除いた企業のうち、（　11　）が最も高い企業に対する比率を表すもの。　そして、この2つの軸からなる法の各象限にはそれぞれ名前がついている。 ◆（　12　）は、（　5　）は高く（　6　）は低い象限で、PLCの成長前期もしくは導入期に当たる。（　12　）の　事業は、まだ（　11　）が小さく資金の流入は少ないため、後述の金のなる木で稼いだ資金をつぎ込みシェアを　拡大させることで、花形を目指していく。複数の（　12　）の事業がある場合、どの事業にお金をつぎ込み花形　に成長させるべきかという（　13　）が必要となり、それによっては撤退もしくは投資を行わず（　14　）を獲得　しに行く（　15　）をとる場合もある。 ◆（　16　）は（　6　）も（　5　）も大きい象限で、（　7　）の成長後期に当たる。（　16　）に位置づけられる　事業は、（　6　）が高いため資金の流入は大きいが、市場の競争が激しいため流出も多く、金のなる木で得た　資金をつぎ込んでシェアを維持していく必要がある。シェアを継続して維持することで、将来的には金のなる木　のポジションへ移行することを目指していく。 ◆（　17　）は、（　6　）は大きく（　5　）は小さい象限で、（　7　）の成熟期に当たる。（　17　）に位置付け　られる事業では、維持もしくは（　15　）をとる。多くの資金を稼ぐことができるため、その事業で稼いだ　資金は、他の事業に回して他の事業の成長を図る。 ◆（　18　）は（　6　）も（　5　）も低い象限で、（　7　）の衰退期に当たる。（　18　）に位置付けられる　事業には局ry九お金をかけないようにし、資金が得られない事業であれば、円滑な撤退を目指す必要がある。　ただし、（　18　）に位置付けられる事業でも、継続した資金が安定的に得られる場合は、すぐさま撤退の　判断を行う必要はなく（　15　）をとる場合もある。　（　1　）は’（　4　）ごとの資金の流れを考える上で便利な枠組みだが、以下のような問題点もある。（　19　）の観点のみで考えられた枠組みであるため、（　4　）間の（　20　）が考慮されていないあくまでも（　21　）の市場における位置付けの分析であるため、（　22　）や（　23　）の企業のための　　　手がかりにはなりにくい（　17　）に位置付けられる（　4　）へは投資が行われないため、（　17　）の事業の衰退が早まってしまう　　　恐れがある（　18　）に分類された（　4　）の社員の（　24　）が低下する恐れがある 💡すぐやる！過去問コーナー　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k03/

PPM, Product Portfolio Management, 戦略事業単位, SBU： Strategic Business Unit, 市場成長率, 相対的市場シェア, PLC, 広告宣伝費, 経験曲線効果, 相対的, 市場シェア, 問題児, 経営判断, キャッシュ, 収穫戦略, 花形, 金のなる木, 負け犬, 財務資源, シナジー, 既存事業, 新規事業展開, 創業期, モラール（士気）

04 競争戦略（ポーター） 3．ポーターの３つの基本戦略　ポーターは（　1　）のタイプと（　2　）の幅に応じて、（　3　）、（　4　）、（　5　）という3つの基本的な戦略を提唱している。　（　3　）は、業界トップの企業となり多くの製品を作ることで、（　6　）を抑えるという戦略である。価格ではなくコストに重点が置かれている点に注意する。業界でも最大量（数）を生産することで、（　7　）や（　8　）が働き、（　9　）が他社よりも安く抑えられる。その結果、他社よりも高い（　10　）を確保したり、他社よりも安く製品を販売するための（　1　）を構築できる。この戦略を採用する場合のリスクとしては、（　11　）によってさらに低コストな商品が出現する、または、（　12　）により新製品などへの乗り換えが起こり、（　1　）を失ってしまうという点が挙げられる。　（　4　）は、他社には真似しにくい製品やサービスで他社と（　13　）することで、（　14　）を維持し、（　15　）に巻き込まれないようにする戦略である。この戦略の理数としては、せっかく（　13　）した製品やサービスを他社に（　16　）されてしまうということが挙げられる。　（　5　）は、（　17　）に的を絞って経営資源を集中的に投入する戦略である。この戦略のリスクとしては、市場を絞りすぎて（　18　）が狭くなりすぎてしまい、十分な売上や利益を確保できなくなってしまうという点が挙げられる。また、（　5　）の中でも、特にコストに重点を置く（　5　）を（　19　）、特定市場における（　13　）に重点を置く戦略を、（　20　）という。 4．バリューチェーン　ポーターは、企業の強みを分析する枠組みとして、（　21　）という考え方も提唱している。（　21　）とは、企業の価値を生む活動を、購買物流、製造、出荷物流、マーケティング・販売、サービスといった（　22　）と、全般管理（インフラ）、人事・労務管理、技術開発、調達活動といった（　23　）に分け、それぞれの活動で企業がどこに付加価値を生んでいくかについて考える枠組みである。付加価値を生む機能を多く持っていれば、（　24　）が高まる。付加価値を生む活動の（　25　）を図ると、（　26　）が得られる。また、付加価値を生む事業や活動を複数持っているということは、その組み合わせの効果により、企業の（　27　）を高めることになるため、（　1　）を構築することができる。さらに、（　1　）となった（　28　）（（　29　））は、複数の事業に多次元的に展開できる。【参考】（　30　）　（　30　）とは、企業の（　31　）を表す指標で、各企業の（　32　）を2乗して足し合わせることによって求められる。少数の企業が市場を占有している、（　33　）の高い状態では値は高くなり、多くの企業がひしめいている状態では値は低くなる。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k04/

競争優位, 戦略ターゲット, コストリーダーシップ, 差別化戦略, 集中戦略, 生産コスト, 規模の経済, 経験曲線効果, 製造コスト, 利益率, 技術革新, 市場変化, 差別化, 高い価値, 価格競争, 模倣, 特定の市場, ターゲット, コスト集中戦略, 差別化集中戦略, バリューチェーン, 主活動, 支援活動, 模倣困難性, 全体最適化, シナジー効果, 独自性, 独自能力, ケイパビリティ, ハーフィンダール・ハーシュマン指数, 集中度, 市場シェア, 独占度

05 競争戦略（コトラー、リソースベースドビュー） ■コトラーの競争地位別戦略　コトラーは（　1　）の量と質に応じて採用すべき戦略が変わってくるという、（　2　）を提唱している。（　2　）は（　1　）の量、つまりヒト・モノ・カネの量と特に（　3　）に関する（　1　）の質に応じて、（　4　）、（　5　）、（　6　）、（　7　）の4つの戦略が取られる。 ◆（　4　）　（　4　）は、業界内でも最大のシェアを有するような（　1　）の質が高く、（　1　）の量も大きい企業が採る戦略である。（　8　）は、最大の市場シェアや利潤、名声・イメージの獲得を目指し業界No.1の地位を維持しようとする。そのため、豊富な（　1　）を活かし全方位に製品を展開する（　9　）や、市場そのものを拡大する（　10　）をとる。　製品面では、例えば自動車の場合、トヨタはカローラのような大衆車からクラウンのような高級車までほどんどすべての車種を揃えることで、多くの顧客のニーズに応えるといったような（　11　）や、ライバル企業が発売した製品と同様の製品を販売する（　12　）を行う。　価格面では、シェアが下位の企業の安売り競争に応じない（　13　）をとる。　チャネル面では、できるだけ幅広い販路を用いる（　14　）を取り、プロモーション面では、マスメディアを用いた全体への訴求を行う。 ◆（　5　）　（　5　）は、経営資源の質は低いものの経営資源の量は大きい企業が取る戦略で、リーダーに果敢に挑戦する（　15　）企業に多く見られる戦略である。（　5　）に位置付けられる企業は、（　16　）を拡大し（　4　）の地位を奪い取ることを目指す。そのため、（　17　）を取り、（　4　）との差別化に主眼を置いた戦略とする。また、（　4　）が取りたくても取れない思い切った（　18　）や（　19　）を取るといった差別化を行う場合もある。 ◆（　6　）　（　6　）は、経営資源の質は高いですが、経営資源の量は小さい企業が取る戦略で、採算性が低いため（　4　）が扱わない分野や、（　4　）が気付いていない分野で主に戦う。（　6　）は戦略的に絞った（　20　）において利潤、名声、イメージを高めることを目標としている。そのため、（　20　）もしくは（　21　）を狙い、経営資源を集中化し、限られた市場の中では（　8　）のように振舞う、（　22　）をとる。 ◆（　7　）　（　7　）は、経営資源の量も質も少ない企業が取る戦略で、（　4　）に挑戦せず、（　23　）を狙う戦略をとる。（　7　）の目的は、市場に生存するための利潤を得ることである。そのために、特に中～低価格の（　24　）を狙い、（　4　）に追随し、場合によっては積極的に模倣を行った上で、（　25　）を図る。

経営資源, 競争地位別戦略, 情報的資源, リーダー, チャレンジャー, ニッチャー, フォロワー, リーダー企業, フルカバレッジ戦略, 周辺需要拡大政策, フルライン化, 同質化政策, 非価格対応, 開放的チャネル, 二番手企業, 市場シェア, セミフルカバレッジ, 製品戦略, 価格戦略, 特定市場, セグメント, ミニリーダー政策, 現状維持, 経済性セグメント, 低価格化

04 競争戦略（ポーター） 1．（　1　）（（　2　））分析　（　3　）を考えていくにあたって、まずは（　4　）の代表的な例であるポーターの（　3　）について説明する。　ポーターの戦略論では、企業を取り巻く（　5　）を分析するために、（　5　）、（　6　）、（　7　）、（　8　）の 5つの要因の分析を行う。それぞれの要因において（　10　）を分析し、できるだけ競争を回避できるような方策を考える。　（　5　）とは、既存企業の間で競争、特に（　11　）が激化することである。既存企業間の（　11　）が激しくなる要因としては、① 他社と同様の機能・性能であるため製品を（　12　）しにくい、② （　13　）が低い、つまり他社に乗り換える際の（　14　）、（　15　）なハードルが低い、③ 需要より供給の方が多く需給の（　16　）が崩れている、④ 製品の（　16　）が激しく（　17　）しやすい、という点が挙げられる。　また、（　5　）が起こりやすいのは、① （　18　）が乱立している場合（多くの競合の中で勝ち残るために競争が激しくなるため）② 業界の成長が鈍い場合（小さなパイの奪い合いになるため）、③ （　19　）が高い場合（撤退に高いコストが必要なため既存領域で戦わざるを得ない）、④ 当該事業への執着がある場合（経営者がその事業に執着し、撤退の判断ができない）などである。　（　6　）では、売り手、つまり製品を作るために必要となる原材料などの（　20　）に足元を見られ、高い買い物をせざるを得なくなるという状況を考える。売り手の交渉力が高まる要因としては、① 売り手の数が限られており、条件が悪いからといって他社に切り替えにくい場合、② 当該事業にとって売り手の製品がどうしても必要なものである場合、④ その（　20　）が将来の（　21　）となり得るため、売り手側が（　22　）をする可能性がある場合が挙げられる。　（　7　）では、買い手、つまり（　23　）や（　23　）に製品を販売する（　24　）の力が強く、製品が安く買い叩かれてしまうという状況を考える。（　7　）が高まる要因として、① 他社との（　12　）ができていない製品であるため、価格などの条件で競争せざるを得なくなる場合、② 自社の製品が、買い手の製品・サービスにとっては重要度の低いものであり、他社製品に切り替えても買い手の製品・サービスに影響が少ない場合、③ その買い手が将来の（　21　）となり得るため、買い手が（　22　）する可能性がある場合が挙げられる。　（　25　）として新たに他社が市場参入してくるほど、その市場における競争は激しくなる。この（　25　）への対策としては、既存事業者の経営資源が豊富な場合、（　25　）の製品と同様の製品を同様の価格で販売するといった既存企業からの反撃や、（　26　）を築き競争を回避するという戦略が考えられる（　26　）になる要因としては、① 参入に多額の設備費がかかるといった（　27　）の大きさ、② （　28　）や（　29　）、③ 他社に乗り換える際の買い替え費用や、新しい製品の使い方に慣れるまでの手間や心理的なハードルといった（　13　）、④ SNS などのように使う人が増えれば増えるほどその製品やサービスの魅力が増す（　30　）（ネットワークの外部性）、⑤ 立地や（　31　）、特許、独自技術、（　32　）などが挙げられる。 2．移動障壁と撤退障壁　（　33　）とは、ある戦略上のグループから別のグループに移動することを困難にする要因のことをいう。例えば、同じ飲食業界でも激安居酒屋か高級レストランに移動しようとすると、店舗の改装や仕入れルート確保などにかかる多額のコストや既存のブランドイメージなどが（　33　）となる。　（　34　）とは、ある業界を撤退しようとした際に生じる、撤退を妨げる障害のことをいう。（　34　）が発生する要因としては、①（　35　）が大きい、② 撤退のためのコストがかかる、③ その事実に思い入れがある、という要因が挙げられる。　（　33　）や（　34　）があると、その戦略グループや業界の中で戦わざるを得なくなってしまうので、競争が激化する傾向にある。

ファイブフォース, ５F, 競争戦略, ポジショニングアプローチ, 既存企業同士の競争, 売り手の交渉力, 買い手の交渉力, 新規参入の脅威, 代替品の脅威, 競争環境, 価格競争, 差別化, スイッチングコスト, コスト的, 心理的, 進歩, 陳腐化, 競合企業, 撤退障壁, サプライヤー, 競争相手, 垂直統合, 消費者, 小売側, 新規参入者, 参入障壁, 初期投資, 規模の経済, 経験曲線効果, ネットワーク効果, 流通チャネル, 法規制, 移動障壁, 撤退障壁, 固定費

05 競争戦略（コトラー、リソースベースドビュー）） ■（　1　）（（　2　））　（　1　）（（　2　））とは、（　3　）を維持するため、企業の立ち位置ではなく企業が持っている（　4　）に着目した方法である。具体的なものとしては、（　5　）、（　6　）、（　7　）がある。 ◆（　5　）　（　5　）とは、バーニーによって提唱されたもので、（　8　）（（　9　））、（　10　）（（　11　））、（　12　）（（　13　））、（　14　）（（　15　））の4つの観点から市場における自社の経営資源の（　3　）を評価する分析手法である。　（　16　）のVである（　9　）とは、自社の経営資源に経済的な価値があるかという観点である。経営資源に経済的な価値があるということは事業を行う上での前提となる。　（　16　）のRである（　11　）とは、企業の（　3　）に関連する観点で、（　11　）のある資源は（　3　）の源泉になる。　（　16　）のIである（　13　）とは、模倣をするために企業がどれだけの時間やコストを要するかという観点である。　（　11　）のある資源は（　3　）の源泉になるが、（　11　）のある資源でも（　13　）が低ければ他社に模倣される恐れがあるため、その（　3　）は一時的なものとなる。　そのため、企業が（　17　）を維持するためには、（　16　）のIである（　13　）が特に重要とされている。　（　13　）を高める要因には、 ① その経営資源が作られるに当たり、それが過去の出来事や企業が発展してきた経緯に依存しているため、真似をするのに時間がかかるといった、（　18　）（（　19　）） ②経営資源が物理的な組み合わせのみならず、例えば、（　20　）や（　21　）との関係など社会的な要因で存在しているため、どのように真似すればよいかわからないというような（　22　） ③企業内部の人にとっては当たり前すぎてどこが強みかわかかっていない、もしくは多くの要因が絡むことで（　17　）を作り出しているため、何が（　17　）の原因かがわかりにくいというように、どこを真似すれば良いのかわからないといった（　23　） ④法律的に真似できないという（　24　）などが挙げられる。　そして、以上のようなV、R、I で挙げた、企業の持つ経営資源を有効に活用できる組織であるからという観点が（　16　）のOである（　15　）の観点である。たとえ、経営資源が物理的にあったとしても、それらが有機的に結びついていない限り、十分な（　3　）を発揮することはできない。 ◆（　6　）　（　6　）とは、企業の中核的な能力のことで、顧客に利益をもたらし、競合に真似されにくく、複数の商品や市場に展開できるような自社の能力のことをいう。 ◆（　7　）　（　7　）とは、例えば高い品質や効率といったような、企業の持つ（　25　）のことをいう。（　17　）となった（　7　）は複数の事業に多次元的に展開することができる。【参考】（　26　）　（　26　）とは、企業が同じ似たような活動をよりうまく（効率的に）行うことを意味した用語である。ポーターは、企業の持続的な（　17　）の源泉は、価値を創造するための（　27　）か、コストを最小化するための（　26　）のどちらか、もしくはその組み合わせによると提言している。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k05/

リソースベースドビュー, RBV： Resource Based View, 競争優位性, 内部資源, VRIO分析, コアコンピタンス, ケイパビリティ, Value, 経済価値, Rarity, 希少性, Inimitability, 模倣困難性, Organization, 組織, VRIO, 競争優位, 独自の歴史的条件, 経路依存性, 組織文化, サプライヤー, 社会的複雑性, 因果関係の不明性, 特許, 組織的能力, オペレーション効率, 戦略的ポジショニング

06 事業の拡大・多角化 ■成長戦略と多角化 1．アンゾフの（　1　）（（　2　））　アンゾフの（　1　）（（　3　））は、企業の（　4　）における方向性を考える上でよく使われる枠組みである。アンゾフの（　1　）では企業が（　4　）する際、（　5　）と（　6　）の2つの軸についてそれぞれ既存、新規の観点から、（　7　）、（　8　）、（　9　）、（　10　）という4つの戦略に分類している。　（　7　）は、既存製品・技術で（　11　）にアプローチするもので、他社との競争に勝つことにより（　12　）の向上を目指す。　（　8　）は、既存製品・技術を（　13　）に広げていく戦略で、既存の顧客に対して新しい製品や技術を提供する。　（　9　）では、新規の製品・技術を（　11　）に投入する戦略で、既存の顧客に対して新しい製品や技術を提供する。　（　10　）は、（　14　）で（　15　）にアプローチする戦略で、新規の顧客に対して新しい製品や技術を提供し新しい分野を開拓していくことを目指す。 2．（　16　）　（　16　）は、既存事業との関連が深い分野に進出する（　17　）と、既存事業と関連が薄い分野に進出する（　18　）に分類することができる。ちなみに、（　16　）には網の目のように各事業が関連し合う（　18　）と、ある分野Ａに進出したらＡに関連した経営資源を利用して次の分野Ｂに進出し、Ｂに関連した経営資源を利用して次の分野Ｃに進出するといった（　19　）があり、一般的に（　19　）より（　18　）の方が全社的な（　20　）が高い傾向にあると言われている。　（　16　）のメリットとしては、以下のような点が挙げられる。このうち、①、②は特に（　16　）の際に、③、④は（　17　）の際に大きくなるメリットである。 ① 組織がもつ経営資源の（　21　）（（　22　）である、（　23　）の活用 ② （　24　）の事業と（　25　）間でのシナジーの追求 ③ 新しい事業分野へ進出することによる（　26　）の分散 ④ （　25　）の（　27　）への対応　このようなメリットに対する留意点としては以下のような点が挙げられる。 ① （　28　）による経営資源の分散 ② （　28　）する事業と（　25　）との間で（　29　）が発揮できる可能性の有無 ③ 経営資源が不足する場合は、外部との連携などによって不足分の補充を検討

成長ベクトル, マトリックス, 製品・市場マトリックス, 事業拡大, 市場, 製品・技術, 市場浸透戦略, 新市場開拓戦略, 新製品開発戦略, 多角化戦略, 既存市場, 顧客内シェア, 新市場, 新製品・技術, 新規市場, 関連多角化, 無関連多角化, 集約型, 拡散型, 収益性, ゆとり, 冗長性, 組織スラック, 多角化先, 既存事業, リスク, 需要停滞, 多角化, シナジー

06 事業の拡大・多角化 ■事業の拡大とその効果 1.事業の拡大　事業の拡大による効果には（　1　）（（　2　））、（　3　）、（　4　）、（　5　）などが挙げられる。そこで、それぞれの効果を事業の拡大の方向性と影響という観点で見ていこう。　（　1　）や（　3　）は、企業が複数の事業に展開する場合に、単体で進出する場合より高い効果が得られるという効果である。（　1　）は（　2　）とも呼ばれ、経営資源の（　7　）により単体よりも大きな効果が働き、1+1=2 ではなく、2以上の効果が得られることである。特に、（　8　）と比較して（　9　）には物理的な制約がないので、（　9　）を（　7　）した場合、（　2　）の効果は大きくなる。（　3　）は、（　10　）とも呼ばれ、物質的な（　11　）を有効活用することで、確実に 1+1 = 2 とする効果である。例としては、夏季のスキー場で別のレジャーが楽しめるようにして冬季以外でも集客できるようにするといった例が挙げられる。　（　4　）や（　5　）は同一事業を展開する場合に期待される（　12　）である。（　4　）は特に（　13　）の大きい事業に生じる効果で、生産規模の拡大にともなって1単位当たりの（　14　）に占める（　13　）の割合が低下するため、1単位当たりのコストが低下するというものである。（　4　）がどの程度働くかは、一度に作る規模とその製品の生産に必要な（　13　）の大きさに左右される。　（　5　）は、（　15　）の増加にともなって製造方法などに習熟し、単位当たりの（　14　）が低下することである。（　5　）は、蓄積された経験を重視するものなので、これまでの（　15　）に効果が左右される。なお、（　15　）から単位当たりのコストを事前に予測して戦略的に価格を設定することができる。　（　6　）は、複数の事業に展開する場合に期待される（　12　）である。（　6　）は、複数の事業で経営資源を（　7　）することで費用を低減できることをいう。（　1　）が（　16　）に着目しているのに対し、（　6　）は（　17　）の面に着目している。【参考】（　18　）　上に挙げた用語と似たような用語に（　18　）がある。（　18　）とは、企業活動のスピードを上げることで得られる、（　19　）なメリットのことをいう。　具体的には、① 企業活動のスピードアップにより、生産から販売までの（　20　）が短縮されて（　21　）や（　22　）、（　23　）が削減できる、② 他社より早く自社製品を投入することで（　24　）を獲得できる、③ 同じ機能を持つ製品でもより短い納期で納品することでスピードそのものを（　25　）の源泉とできるというメリットが挙げられる。スピードそのものが（　25　）の源泉となることを、（　26　）ともいう。

相乗効果, シナジー, 相補効果, 規模の経済, 経験曲線効果, 範囲の経済, 多重利用, 物質的経営資源, 情報的経営資源, コンプリメント効果, 未利用経営資源, 費用低減効果, 固定費, 生産コスト, 累積生産量, 効果拡大, 費用, 速度の経済, 経済的, リードタイム, 機会損失, 売れ残りロス, 在庫, 先行者優位, 競争優位, タイムベース競争

06 事業の拡大・多角化 ■事業の拡大とその効果 2．先発の優位性・後発の優位性 ◆（　1　）　（　1　）とは、早い時期に市場に参入することで得られる優位性のことをいう。早い時期に市場に参入することで、例えば、付箋といったらポストイット、絆創膏といったらバンドエイドといったように、最も早く市場に参入した製品の（　2　）がそのカテゴリの製品の代名詞的に使われるため、後発に対しても心理的な参入障壁を作ることができるメリットがある。他にも、（　3　）と呼ばれる、価格を気にせず新しいものを求める顧客層に対し高価格で販売することができるため、早期に費用を（　4　）しやすい点や、（　5　）が働くことによって（　6　）や（　7　）で有利となる点もメリットとして挙げられる。　それに対し、デメリットとしては、まだ製品やカテゴリの認知度が十分でないところからのスタートであるため、製品の認知のための（　8　）が膨大となる点、新技術を開発できる技術力の確保や製品の研究開発のための投資が必要となる点、投入した製品が本当に市場に受け入れられるか不確実である点が挙げられる。 ◆（　2　）　（　1　）に対し、（　2　）とは、（　9　）に対して（　10　）が持つ優位性のことをいう。（　10　）のメリットとしては、既に市場が作られており製品やカテゴリの認知度もある程度高まった段階で参入するため、ブランドの訴求をするだけで良く、（　11　）や（　12　）があまりかからない点や、需要の（　13　）を見極めてから参入できる点、（　14　）の変化を観察し独自の改良で価値を訴求することで（　9　）の市場を奪い取ることができる点が挙げられる。　しかし、（　9　）が先に（　15　）を作ってしまった場合に参入が困難となる点や、参入初期は（　5　）が働かないため、一定量生産するまでは（　16　）で不利である点がデメリットとして挙げられる。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k06

先発の優位性, ブランド名, イノベータ層, 回収, 経験曲線効果, 生産面, コスト面, 広告宣伝費, 先発企業, 後発企業, 開発費, 広告宣伝費, 不確実性, 顧客ニーズ, 参入障壁, 生産コスト

07 MOT（技術経営） ■（　1　） 1．（　1　）の種類　（　1　）とは、革新を意味する。技術に関する（　1　）の種類としては、製品自体の（　1　）である（　2　）、生産方法などの（　1　）である（　3　）がある。（　2　９によって生み出された製品について、使用状況、仕様、評価基準が顧客の間で共有されるようになると、（　4　）が定まってきて、（　1　）も（　3　）へ移行する。また、（　5　）をともなう革新的で破壊的な（　1　）を（　6　）、斬新的な（　1　）を（　7　）という。　通常、新しい技術が登場したてのころは、研究開発に経営資源を投入してもなかなか成果のが出せないが、一定の地点を越えたあたりから急激に成果が向上し、ある程度向上すると、成果の伸びが鈍化するという流れになる。この過程を、横軸に時間や費用などの投入した経営資源の量、縦軸にその成果を取ったグラフで表すと（　8　）に表せるため、これを（　9　）と呼ぶ。（　7　）は、このS字状の成長であり、（　6　）は、既存のS字カーブと異なる新たなS字カーブの登場と表現できる。　（　10　）は、既存顧客からの要望に対応するために既存製品の（　7　）に注力するあまり、既存製品を否定するような（　6　）に対応できなくなってしまうことがある。これを（　11　）と呼ぶ。　なお、（　12　）に共有された知識や専門的な技術知識を持たないユーザーからの評価は、（　1　）の促進要因になるが、専門領域に固有の知識や（　13　）に蓄積される知識は、（　1　）の阻害要因になる。 2．（　14　）　（　14　）とは、大学や他社など外部のアイディアを取り入れながら（　15　）する取り組みのことをいう。また、内部のアイディアを積極的に外部に出すこともある。　外部と連携することで、① 企業内部に限らず企業外部の優秀な人材と共同で開発を進めるため、企業内部のみで開発する場合より開発コストが軽減できる（ただし、全く不要とはならない）、② より専門性の高い外部の組織との連携により開発の（　16　）につながる、③ 異なる背景を持つ組織が集まり、多様な（　17　）を獲得することで組織が（　18　）するというメリットがある。　ただし、自社のアイディアや技術が流出するというデメリットもあるため、どの部分を公開し、どの部分を非公開とするかという（　19　）が重要となる。【参考】（　20　）　（　20　）とは、企業の持つ（　21　）を守り、他社の模倣を防ぐために取られる戦略である。　（　20　）の一例として、製品の性質やその製品の展開先の市場の動向に応じ、（　22　）を出す・出さないの判断を行う（　23　）が挙げられる。（　22　）を取得した場合、（　22　）により法律上、（　21　）が保護されるが、（　22　）の内容は公開されてしまう。そのため、国内とは法や制度が異なる海外への展開を行う場合などは、あえて（　22　）を出さずに、（　24　）・（　25　）を厳重管理することにより、（　26　）するという戦略を取る場合もある。　また、部品の製造などを外注する際、パーツごとに複数社に分割して発注することで、技術が他社に流出することを防ぐという手段を取る場合もある。

イノベーション, プロダクト（製品）イノベーション, プロセス（工程）イノベーション, ドミナントデザイン, 非連続性, ラディカルイノベーション, インクリメンタルイノベーション, S字型, 技術革新のS字カーブ, リーダー企業, イノベーションのジレンマ, 専門横断的, 経路依存的, オープンイノベーション, 価値を創造, スピードアップ, 視点, 活性化, オープン＆クローズ, 知財戦略, 知的財産, 特許, 特許戦略, 技術, ノウハウ, ブラックボックス化

07 MOT（技術経営） ■（　1　）　（　1　）とは、製品の基本的な（　2　）のことをいい、（　3　）と（　4　）がある。　（　5　）の代表例はパソコンで、既に設計された既存の部品を組み合わせて新しい（　6　）を作る設計方法のことをいう。（　1　）は、（　7　）が統一されていれば（　8　）が削減でき、多様な組み合わせが可能というメリットがあるが、システム全体としてムダが出やすく、システム統合化技術により（　9　）（製品が一般化し、機能や品質などで差別化ができなること）が起こりやすく、（　10　）に陥りやすいというデメリットがある。　（　11　）の代表例は自動車で、部品を相互に調整し、トータルなシステムとしての（　12　）を図る設計方法のことをいう。（　11　）は、製品としてまとまりが良く、により小型化・軽量化が可能であり、模倣も困難であるというメリットがあるが、摺り合わせのためのコストがかかり、製品の進化にも時間がかかるというデメリットがある。 ■（　14　）（（　15　））関連用語（　16　）　縦軸にその技術が他社に対してどれだけ差別化できているかという技術の（　17　）を、横軸にその技術の（　18　）の広さを取った場合に、技術の（　17　）が大きく、かつ、（　18　）も広い技術を（　19　）と呼ぶ。他社製品と効率よく差別化するため、この（　19　）を応用し、様々な製品に（　19　）を適用する戦略のことを（　16　）という。（　20　）　（　20　）とは、結果として事実上標準化された（　21　）のことをいい、一昔前ならビデオのVHS、近年ならメッセージアプリのLINEなどが例として挙げられる。　対義語として、JISなどの（　22　）や業界が定めた規格を（　23　）という。　市場における競争の結果、（　20　）を獲得した企業は、大きな利潤を獲得することができるため、（　20　）の獲得を巡っては熾烈な競争が行われることもある。（　20　）は、例えば通信用規格やキャッシュレス決済の方式のように、利用者が増えれば増えるほど利用者の利便性が向上する（　24　）のある業界で生じやすくなる。（　20　）の獲得のために、例えば他社への（　25　）や（　26　）の委託といった戦略的な（　27　）が取られる場合もある。（　28　）　（　28　）とは、新製品やサービスに関して仮説を構築して最小限のコストで（　29　）（（　30　））を開発し（構築）、（　29　）を顧客に提供し反応を見て（計測）、顧客の反応、意見から（　29　）を改良する（学習）というプロセスを短期間で繰り返すことで（　31　）や（　32　）の成功率を高める手法である。また、このプロセスの中で、最初に構築した仮設が誤りだとわかったら、すぐに（　33　）（（　34　））をする。【参考】（　26　）　（　26　）とは、（　35　）の略で、（　36　）による生産という意味である。（　26　）は（　37　）にとっては工場を保有しないため（　38　）が削減でき、（　39　）に柔軟に対応できるというメリットがあるが、自社で生産を行わないため自社の技術が育たないというデメリットもある。また、（　40　）にとっては（　41　）の確保や、（　36　）の自社ブランドの構築が困難となってしまう、自社の売上が（　37　）の（　42　）に左右されてしまう、（　43　）を失う可能性が生じてしまうといったデメリットもある。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k07/

製品アーキテクチャ, 設計思想, モジュラー型, インテグラル型, モジュラー型アーキテクチャ, 最終製品, インターフェース, 調整コスト, コモディティ化, 価格競争, インテグラル（摺り合わせ）型アーキテクチャ, 最適化, 全体最適化, MOT, 技術経営, コア技術戦略, 特異性, 適用範囲, コア技術, デファクトスタンダード, 業界標準, 標準化機関, デジュリスタンダード, ネットワーク外部性, 技術供与, OEM, 協調行動, リーンスタートアップ, MVP, Minimum Viable Product, 起業, 新規事業, 方向転換, ピボット, Original Equipment Manufacturer（または Manufacturing）, 相手先ブランド, 委託側, 固定費, 需要変動, 受託側, 安定収入, 経営状況

08 研究開発・設計・製造のマネジメント、海外展開 ■研究開発・設計・製造のマネジメント 1．（　1　）が直面する関門　ベンチャー企業がある技術の研究段階から製品を開発し、事業化して、事業を成長させるためには、複数の壁が存在する。その代表的なものを（　2　）、（　3　）、（　4　）という。　（　2　）は、（　5　）とも呼ばれ、（　6　）のシーズから実際のニーズに結び付けられず（　7　）で研究が終了してしまうといったような、アイディアや（　7　）の段階から実用化のための（　8　）の間に存在する（　9　）の壁のことである。この壁を乗り越えるためには、大学などにおける研究成果を民間事業者に移転するための機関である（　10　）（（　11　））を活用するなどして、（　12　）を（　13　）に結び付けていくことが必要である。（　3　）は、（　14　）とも呼ばれ、費用の不足などにより事業化につなげられず（　15　）で終了してしまうといったような、（　16　）の壁のことである。この壁を超えるためには事業化に向けたマーケティングや事業化までの（　17　）が必要である。（　18　）の方法には（　19　）などの（　20　）や創業間もないベンチャービジネスに投資する個人投資家である（　21　）、経営者自らやその親族・友人などによる（　22　）などがある。　（　4　）は、事業化ができた場合でも他の企業との競争に敗れ、事業として成り立たないといったような（　23　）の壁のことである。厳しい競争を（　24　）の自然淘汰に例えて（　4　）と呼ばれている。この壁を乗り越えるには、市場の競争を勝ち抜く力のある他社との（　25　）や、（　26　）の販売などの方法が取られる。

研究開発プロジェクト, 魔の川, 死の谷, ダーウィンの海, デビルリバー, 研究段階, 基礎研究, 開発研究, 価値創造, TLO, Technology Licensing Organization, シーズ, ニーズ, デスバレー, 開発研究段階, 価値伝達, 資金の調達, 資金調達, 投資事業ファンド, ベンチャーキャピタル, ビジネスエンジェル, スイートマネー, 価格変換, ダーウィンの進化論, アライアンス, ライセンス

08 研究開発・設計・製造のマネジメント、海外展開 ■研究開発・設計・製造のマネジメント 2．組織的知識創造理論　（　1　）とは、（　2　）において組織のメンバーが蓄積した知識や経験を（　3　）で共有し、新たな発見を得るための枠組みで、（　4　）、（　5　）、（　6　）、（　7　）の4つのプロセスから構成される。　（　8　）は、例えばOJTを通して熟練工の持つ技能を継承するといったように、経験を通して暗黙知を他社に受け継ぐプロセスである。　（　9　）は、例えば職人の持つ技術をマニュアル化するといったように、個人が所有している暗黙知を言語化したり、図や表にしたりすることで、組織のメンバーと技術を共有するプロセスである。　（　10　）は、例えばマニュアルを他の部署の視点を加えながら整理するといったように、形式知に別の形式知を組み合わせることで、新たな知を創造していくプロセスである。　（　11　）は、例えばマニュアルに書かれた仕事を覚えて、マニュアルなしでもできるよう練習するといったように、形式知を個人の行動に落として暗黙知化していくプロセスである。　上記の4つのプロセスを繰り返すことで、組織全体の知識や技能が高まっていく。 3．（　12　）　（　12　）とは、企業が新しい製品や事業を生み出すために、既存の組織とは独立した組織を作ることをいう。　（　12　）は、既存の組織とは独立した（　13　）による迅速な（　14　）により新しい製品や事業を生み出す時間を短縮したり、社員の（　15　）を喚起したり、（　16　）を持つ優秀な社員の流出を防止したりする目的で立ち上げられる。また、新しい領域での学習の場や、既存事業の考え方にとらわれない発想を生み出し、既存事業とは異なる分野への進出のための足がかりちう機能も持っている。 4．研究開発のマネジメント関連用語　（　17　）とは、製品を分解するなどして、（　18　）を分析し、動作原理や製造方法、設計図の仕様、ソースコードなどを明らかにする開発手法のことをいう。　（　19　）とは、日本語では「壁を超える」という意味で、新製品に関わる各部門が、外部環境における関連する領域と卓越した連携を持つことをいう。　（　20　）とは、多くの製品や技術開発テーマを効率的に絞り込んでいく方法である。開発プロセスを複数のステージ（舞台）に分割し、次のステージに進む度に評価を行うゲート（関門）を設置し、最終的にゲートを通過した製品を市場へと投入する方法である。

SECIモデル, 組織的知識創造理論, 組織全体, Socialization（共同化）, Externalization（表出化）, Combination（連結化）, Internalization（内面化）, 共同化, 表出化, 連結化, 内面化, 社内ベンチャー, 組織体制, 意思決定, 創造性, 起業家精神, リバースエンジニアリング, 製品の構造, バウンダリースパニング, ステージゲート

08 研究開発・設計・製造のマネジメント、海外展開 ■海外展開 1．（　1　）　（　1　）（（　2　））は、企業の（　3　）を分析するためのフレームワークである。グローバル化が進む現代において、企業は世界各地で事業を展開する際、グローバルな（　4　）と、各国の異なる環境に合わせた（　5　）のバランスをどのように取るかが重要な課題となる。　（　1　）は、このジレンマを解き明かすための指針となる概念で、事業や製品をグローバル規模で（　4　）することで（　6　）を追求するという（　7　）と、現地の環境に合わせる（　8　）という2つの観点から、企業の（　3　）を大きく4つのタイプに分類した。　（　9　）は（　7　）の度合いも、（　8　）の度合いも低い場合の戦略である。能力の中核部は本国に集中するが、その他は分散される。海外拠点は本国親会社の能力を適用させ活用する。また、知識は本国で開発され、海外拠点に移転される。　（　10　）は、（　7　）の度合いは高く、（　8　）の度合いは低い場合の戦略で、世界を単一の市場と捉える考え方である。本国の親会社がリーダーシップを取り、資産や能力は本国に集中させて、開発や生産、販売は各機能が最も優位となるようなロケーションで行われる。現地市場への適応の必要性が低い製品に取られる戦略で、現地市場への適応はしないことが多い。　（　11　）は、（　7　）の度合いは低く、（　8　）の度合いは高い場合の戦略で、世界を独立した市場の集合体と考え方である。資産や能力は各国の拠点に分散され、それぞれ（　12　）に活動する。現地への（　13　）を積極的に行い開発や生産、販売は各国ごとに行う。現地市場への適応の必要性が比較的高い製品に取られる戦略で、現地のニーズにきめ細かく対応できる点がメリットである。　（　14　）は、（　7　）の度合いも、（　8　）の度合いも高い場合の戦略である。資産や能力は各国の拠点に分散されるとともに、本社を含む各国の拠点は（　15　）であり、（　16　）されている。知識は各国の拠点で共同で開発され、世界中で共有される。理想的な戦略であるが、実現の難易度が高い戦略でもある。 2．海外展開の課題と対応策　海外展開を行う際の課題として、進出先の政治や経済情勢の安定性に関する（　17　）への対応が挙げられる。それに対しては、現地事情に詳しい専門家や機関との連携により解決を図る。また、進出先の国によっては（　18　）が認められない場合があるが、その場合、現地企業との（　19　）を行う必要がある。その際は、信頼できる現地パートナーとの連携が必要となる。さらに、現地市場へ浸透していくためには、現地人材への（　13　）による現地化や現地ニーズを踏まえた製品の企画・生産・販売が必要となる。【参考】（　20　）　先進国の企業が、新興国や途上国の開発拠点で、現地のニーズを基に開発した製品や商品を先進国市場に流通・展開させることを（　20　）という。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k08/

I - R フレームワーク, Integration - Responsiveness Framework, 国債経営戦略, 標準化, 現地化, 効率性, グローバル統合, ローカル適合, インターナショナル型, グローバル型, マルチナショナル（ドメスティック）型, 自己充足的, 権限委譲, トランスナショナル型, 相互依存的, 専門化, カントリーリスク, 単独出資, 合弁, リバースイノベーション

09 企業の社会的責任、外部組織との連携と統合 ■（　1　）　（　1　）（（　2　））とは、企業が利益を追求するだけでなく、企業活動が社会へ与える影響に責任を持ち、すべての消費者、投資家、社会全体といった（　3　）（（　4　））からの要求に対し適切な意思決定を行うことである。　近年の（　2　）関連で関心が高まっているのが（　5　）や（　6　）、（　7　）である。　（　5　）とは、（　8　）、（　9　）、（　10　）の３つの頭文字を取ったものである。（　11　）である（　5　）それぞれの観点を評価に取り入れて投資を行う投資家も増えている。　（　6　）とは、経済的リターンと並行して測定可能かつポジティブな社会的・環境的インパクトを生み出す企業に投資をすることである。　（　7　）とは（　12　）（（　13　））の略で、17のグローバル目標と169のターゲットから成る国際的な目標である。（　6　）の達成のための取り組みが投資の判断材料にされるなど、計業の事業活動にも影響し始めている。　また、（　2　）と似た用語として（　14　）（（　15　））という用語もあるが、こちらは、企業が（　16　）に取り組むことで（　17　）を創造し、その結果、経済的な価値も創造されることを意味する。（　14　）では（　2　）の概念よりも、（　16　）を事業活動そのものと結びつけようとする側面が強調されている。　（　18　）は、企業による（　19　）や寄付行為を意味し、（　20　）は収益の一部を直接本業とは関係ない演劇公演や美術展、音楽界などの文化活動の支援などに還元することをいう。　（　21　）とは、（　22　）とも訳され、企業の（　23　）を防ぐとともに、企業の（　24　）を強化するために経営者によるマネジメントが適切に行われているかをチェック・監視することである。（　21　）の強化のためには、（　25　）や（　26　）の設置や（　27　）とすること、内部統制の仕組みの強化、社員の（　28　）や（　29　）の設定、（　30　）の確立などの方法が取られる。

企業の社会的責任, CSR： Corporate Social Responsibility, 利害関係者, ステークホルダー, ESG, インパクト投資, SDGs, Environment（環境）, Social（社会）, Governance（企業統治）, 非財務情報, Sustainable Development Goals, 持続可能な開発目標, CSV

09 企業の社会的責任、外部組織との連携と統合 ■（　1　）　（　1　）とは、創業者一族が企業経営を担っている、もしくは所有している企業のことで、「（　2　）」や「（　3　）」などども呼ばれている。　（　1　）には、（　4　）で経営ができる、（　5　）と（　6　）が一致しているため迅速な（　7　）ができるというメリットがあるが、オーナーによる（　8　）や（　9　）が行われやすい、経営者候補が一族に限定されやすいといデメリットがある。　（　10　）は、（　1　）を構成する要素を（　11　）（所有）、（　12　）（事業）、（　13　）（家族）の3つのサブシステムのどこに位置しているかによって、物の見方や利害関係などが変わってくるため、立ち位置を把握し、（　1　）の経営の問題解決を行うために利用されている。 ■外部組織との連携と統合 1．連携・統合の形式　外部組織との連携・統合の形式には、買収先の経営権が移転される（　14　）、経営権は移転されず、複数の企業が共同出資する（　15　）（（　16　））、契約に基づいた協力関係で協調と競争が併存している（　17　）（（　18　））などがある。 2．連携・統合の方向性　外部組織との連携・統合はその方向性により、（　19　）と（　20　）に分類できる。　（　19　）は例えば、サプライヤー、メーカー、卸、小売といったような（　21　）を形成する企業が統合することで、流通の（　22　）や、コストの削減を図ることができる。　（　20　）では、例えば複数の同業メーカーが統合する場合のように、同じ流通段階にある企業が統合することで、規模を拡大し、（　23　）による（　24　）を図ることができる。 3．（　17　）　（　17　）は、（　25　）のコストが（　17　）のコストより大きい時に選択される。提携のメリットとしては、企業の（　26　）を維持しながら提携先の経営資源を活用できる、新しい（　27　）に低コストで参入できる、それぞれの企業の（　26　）が維持されているため組織文化の調整のためのコストがかからないといった点が挙げられる。　それに対し、デメリットとしては、契約に基づいた提携であるため提携の解消が容易、提携解消後に（　28　）のリスクがある、提携先を（　29　）することが困難であるといった点が挙げられる。 4．（　14　）（　14　）のメリット・デメリット　（　14　）のメリットは以下の通りである。 ① 既存の事業を買収するため、展開を希望する（　30　）に短期間でスピーディーに展開できる ② 自社の弱みを効率よく補強できる（時間をお金で買う効果）　　●同業種の（　14　）の場合は、（　23　）と（　31　）が期待できる　　●異業種の（　14　）の場合は、（　32　）の獲得や（　33　）が期待できる　それに対しデメリットとしては、以下のような点が挙げられる。 ① 統合時に短期間での（　7　）となった場合、企業の（　34　）を適正に評価し、収益性やリスクなどを総合的に調査・査定する（　35　）が不十分となる ② 統合により経営資源の重複の恐れがある（同じ駅前に支店が2つできてしまうなど） ③ 統合後も両者の組織文化が異なると、その違いにより（　14　）後の統合がスムーズにいかない ④ 統合のためのコストが発生したり、人材が流出したりする恐れがある（　14　）の手法　（　14　）の手法としては、（　36　）、（　37　）、（　38　）、（　39　）といった手法がある。　（　36　）（（　40　））は、価格・株数・期間を公開して市場を通さずに直接（　41　）から株式を買い付けする方法である。　（　37　）（（　42　））とは、現在の（　43　）が株式を購入することで（　44　）を買い、（　45　）を取得するというものである。　（　38　）（（　46　））とは、（　47　）による買収のことを表し、外部の（　48　）が経営権を取得するものである。　（　39　）（（　49　））とは、（　50　）を用いた買収のことで、買う予定の会社を担保にお金を借りて、そのお金で買収先の企業を買収することを意味する。（　51　）に対する防衛策　（　51　）に対する防衛策としては、（　52　）や（　53　）と呼ばれる手法がある。　（　52　）とは（　54　）ともいい、会社の合弁などの重要な決議事項について拒否権を行使できる株式のことである。　（　53　）とは、自社の既存株主に事前に（　55　）を発行しておくことである。（　51　）が仕掛けられると、新株を大量に発行して敵対的買収者の（　56　）を引き下げ、買収を断念させる。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k09

ファミリービジネス, オーナー企業, 同族企業, 長期的視点, 所有, 経営, 意思決定, 公私混同, 独善的経営, スリーサークルモデル, オーナーシップ, ビジネス, ファミリー, M＆A, 合弁, ジョイントベンチャー, 戦略的提携, アライアンス, 垂直的統合, 水平的統合, サプライチェーン, 全体最適化, 規模の経済, コスト効率化, 内部開発, 独立性, セグメント, 技術流出, コントロール, 事業領域, 経済曲線効果, 範囲の経済, リスク分散, 資産価値, デューデリジェンス, TOB, MBO, MBI, LBO, Take Over Bid, 株主, Management Buy Out, 経営陣, 事業, 経営権, Management Buy In, 外部経営陣, マネジメントチーム, Leveraged Buy Out, 借入金, 敵対的買収, 黄金株, ポイズンピル, 拒否権付種類株式, 新株予約権, 持株比率

10 組織構造論 1．組織とは　組織とは人の集まりのことを言うが、バーナードは組織の成立する条件として（　1　）、（　2　）、（　3　）の3つの要素を挙げている。　組織を効果的に機能させるためには組織のメンバーがそれぞれの得意分野を生かすことである。そして、それらを統合・調整し、組織の（　4　）に沿って（　5　）に調整していく。この機能により組織は1人1人が別々に仕事をするときよりも効率的に成果を上げることができる。　また、組織は組織の掲げる目的を達成するために多くの人を巻き込んで活動するが、組織の参加者が組織の（　4　）に沿って動いてもらうためには（　6　）を考える必要がある。（　6　）とは、組織に関わる従業員、経営者、株主などの参加者が組織の目的を達成するために貢献したいと思うのは組織に参加することによって何かしらのメリット、つまり（　7　）が得られるからであるという考え方である。（　6　）の考え方では、組織は（　8　）の（　7　）を提供することで存続可能とされている。また、貢献は新たな（　7　）を生み出す源泉となるとも考えられている。 2．組織構造の設計原理　組織の構造を設計する上で、考慮すべき点としては、（　9　）、（　10　）、（　11　）、（　12　）、（　13　）の5つがある。　（　9　）は、業務の専門性を上げることで（　14　）を向上させるという原則である。組織活動を（　15　）していく上では、分業を進めて（　16　）し、（　16　）した仕事をマニュアルなどの文書に残して（　17　）し、そのマニュアルを守らせる、つまり（　18　）することが重要とされている。（　10　）は（　19　）ともいわれ、権限の大きさと責任の大きさは一致していなければならないという原則である。組織のメンバーの責任と権限を一致させることで、メンバーの（　20　）の向上を図り、業務に邁進させ、収益を向上させるための原則である。　（　11　）は（　21　）とも呼ばれ、日常反復的な業務処理は下位レベルの者に委譲し、経営者や管理者は例外的な業務に専念すべきであるという考え方である。悪い例としては、飲食店の社長が店の人手が足りないときに、社長がすべき仕事をせず本人が一生懸命皿洗いをやっているという例が挙げられる。経営者や管理者が（　22　）に忙殺され、（　23　）が後回しになることで将来の計画策定が事実上消滅してしまうことを（　24　）という。　（　25　）（（　26　））の原則は、1人の上司が直接的に管理できる部下の人数には制限があり、これを超えると（　27　）が低下するという考え方である。（　25　）の広さは業務内容によっても変わり、工場の生産ラインのように全く同じ仕事を多くの人が行う（　28　）の場合には（　25　）は広く、企画業務のようにマニュアル化されておらず個々のスタッフの裁量が大きい業務の場合には（　25　）は狭くなる。（　25　）を拡大させるためには、管理者向け研修などにより管理者の（　29　）を高める、個々のメンバーの力を高めてメンバーの判断力を高める、作業を（　18　）する、スタッフ部門を置き補強を行うといった方法がある。　（　13　）は、1人の部下に指示をすることができるのは1人の上司だけにすべき、つまり、（　30　）（（　31　））とすべき、という原則である。（　32　）（「11.組織構造の形態」シート参照）では、組織構造上ワンマン・ツーボス状態となりやすく、（　13　）が崩れる恐れがある。

共通の目的, お互いの貢献意欲, コミュニケーション, 目的, 最適, 組織均衡, 誘因, 貢献以上, 専門化の原則, 権限責任一致の原則, 例外の原則, 統制範囲の原則, 命令統一性の原則, 業務効率, 構造化, 専門化, 公式化, 標準化, 階層性の原則, モチベーション, 権限委譲の原則, 定型的意思決定, 非定型的意思決定, グレシャムの法則, 統制範囲, スパンオブコントロール, 管理効率, 並行型分業制, 例外処理能力, ワンマン・ワンボス, One man , One boss, マトリクス組織

10 組織構造論 3．組織のライフサイクル　組織の成長は、（　1　）、（　2　）、（　3　）、（　4　）の4段階に分けられる。　（　1　）は、まだ組織が誕生したばかりの段階で創業者の（　5　）や（　6　）が重視され、相対的に（　7　）は軽視される段階である。この段階では（　8　）と（　9　）が重視される。　（　2　）は、組織が徐々に大きくなり、（　10　）の開発が（　11　)として重視される段階である。さらなる組織拡大のためには、リーダーは信頼できる部下へ（　12　）を進めることが必要である。　（　3　）は、組織の規模が大きく複雑になるのに伴い、組織の安定と統制のため様々な規則やシステム、手続きなどが導入され、次第に（　13　）な組織になっていく段階である。効率的な組織運営が行えるようにはなっていくが、行き過ぎると（　14　）が発生してしまう恐れがある。この段階の組織は（　14　）を防ぐことが課題となる。　（　14　）に対応し、組織を多数の部門に分割するとともに、組織の利点を確保しながらプロジェクトチームなどにより柔軟性を得ようとする段階を（　15　）という。（　15　）は組織の最終仕上げ段階であり、そのころになると組織の設立当初に設定された組織の（　16　）の重要性が忘れられてしまうことも多いため、組織の（　17　）を図ることが課題となる。 4．（　14　）　（　3　）の課題として挙がった（　14　）とは、官僚制が行きすぎることによって生じるデメリットのことである。（　14　）として主なものに、（　18　）、（　19　）、（　20　）、（　21　）などがある。　（　18　）とは、規則の順守に固執しすぎて環境の変化に対応できなくなってしまうことである。また、規則を守ることに固執するあまり環境の変化に対応できなくなった人のことを、（　22　）という。　（　19　）とは、目的と手段が逆転してしまうことである。　（　20　）とは、組織を効率的に管理・運営するために作られたはずの規則や手続きが煩雑になりすぎて、業務の効率がかえって低下してしまうことをいう。　（　21　）とは、組織全体の利益よりも自部署の利益を優先してしまうことである。これが行きすぎると、複数の部署に跨る仕事がたらい回しにされたり、自部署の権益を守るために他部署に情報を出したがらなくなったりといった、組織全体の利益に反する行動が取られるようになってしまう恐れがある。 5．職場集団の行動様式　（　22　）とは、集団がメンバーを引きつけて集団の一員となるよう動機付けする度合のことである。（　22　）が高いほど結束力が高くなるが、（　23　）を行う際、少数意見を持つ人に暗黙のうちに多数派の意見に合わせることを強制する（　24　）も高まりがちになる。　帰属集団の威信が高い場合やその集団以外に他に帰属する集団（（　25　））がない場合、集団への目標の一体化の度合いが高くなり、集団の目標を自分の目標として認識しやすくなる。　集団での（　23　）の方が短絡的になる傾向のことを（　26　）という。（　26　）は（　27　）ともいい、（　22　）が高い場合やライブあるが存在する場合に発生しやすくなる。　（　26　）の兆候としては、自分たちの集団の能力の（　28　）や、自分たちが正しいのは当然という（　29　）、（　24　）などが挙げられる。（　26　）への対策としては、あえて議論に批判する役割を作ったり、外部からの意見を積極的に取り入れたりするといった方法がある。　ちなみに、（　26　）が進み、集団で（　23　）を行ったときの方が1人で（　23　）するときよりも極端な判断をしてしまうことを（　30　）という。なかでも、よりリスクの高い判断をしてしまうことを（　31　）といい、反対に、より保守的な判断をしてしまうことを（　32　）という。　また、集団の中で働くときに単独で働くときほど努力しない現象のことを（　33　）といい、個人の貢献と集団の成果との関係が曖昧な場合に生じやすいとされている。　（　34　）とは、組織の中で相反する意見が生じることで起きる対立や軋轢、衝突などのことである。（　34　）は、組織の内部で分配される経営資源の配分に差がある場合や、各組織が権力を求める場合、組織が相互依存関係にある場合、組織が扱うタスクに（　35　）がある場合、組織間でパワーが拮抗している場合に発生しやすくなる。　（　34　）の解決のためには競争や和解、回避、妥協、協力といったような方法をとる必要がある。また、（　34　）にはお互いに競争することで意識が高まったり、和解や協力の過程で相手をより深く理解できたりといったプラス面もある。そのため、（　34　）を戦略的に活用して組織の活性化に役立てるという手段が取られる場合もある。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k10/

起業者段階, 共同体段階, 公式化段階, 精巧化段階, 創造性, 革新性, 管理活動, 資源獲得, 成長, 人的資源, 有効性指標, 権限委譲, 官僚制的, 官僚制の逆機能, 精巧段階, 社会的使命, 再活性化, 形式主義, 目的の置換, 繫文縟礼, セクショナリズム, 集団の凝集性, 意思決定, 同調圧力, 代替的選択肢, 集団思考（グループシンク）, 集団浅慮, 過大評価, 独自の道徳観, グループシフト, リスキーシフト, コーシャスシフト, 社会的手抜き, コンフリクト, 不確実性

11 組織構造の形態　組織の構造に関する論点では、それぞれの組織構造の違いやメリット・デメリットについて、1次試験だけでなく、2次試験でもよく問われる。そのため、マークシートの選択肢が選べるというだけでなく、自分の言葉でも説明できるようになろう。 1．（　1　）（（　2　））別組織　（　1　）（（　2　））別組織とは、比較的小さい企業に多い組織構造で、製造、営業、人事といったような個々の機能を（　3　）として集約した組織である。例えば、経営トップの下に総務部や製造部、営業部といった機能ごとに分かれた部があり、さらにその下に営業1課、営業2課といったような複数の課があるといったような構造である。（　4　）のメリット（　5　）することで役割分担が明確化される従業員が個々の専門性を高められるため、各部の（　6　）を発揮できる部門間での機能の重複を防ぐことができるとともに、同じ仕事を担当するスタッフが1つの（　3　）に集められるため、知識やスキルが共有でき（　7　）を活かせる（　8　）が経営トップに集中しているため、トップダウンで組織の統制が取りやすい（　4　）のデメリット経営トップが複数の部を管理しなければならないため経営トップの負荷が大きく、負荷が過大になると意思決定に遅れが生じる恐れがある各機能部門間に（　9　）が生じ、部門間の連携が十分取れなくなる恐れがある全社的なマネジメントができる人材が育ちにくい各部の（　10　）の所在が不明確となる 2．（　11　）　（　11　）は、規模がやや大きい企業に多い組織構造で、経営トップの下に事業の性質が異なる事業部があり、さらに、それぞれの事業部の下に製造、営業といった機能別の部があるというような構造である。各事業部は取り扱っている製品以外にも、市場や顧客、立地などの基準によって分けられる場合がある。（　11　）のメリット事業運営に関する判断は（　12　）で行われるため、（　13　）は戦略に専念できる（　12　）は、現場の状況に応じた対応を迅速に取ることができる事業運営が（　12　）に（　14　）されているため、（　15　）のモチベーションが向上する次世代の経営者の養成がしやすい（　11　）のデメリット事業部ごとに（　3　）が置かれているため、機能が重複しやすく経営資源に無駄が発生し、（　16　）につながりやすい短絡的な利益志向が強まり、（　17　）が取られやすく、（　18　）な施策が打ちにくい事業部間の（　9　）が生じやすい 3．（　19　）　（　19　）は、非常に大きい規模の企業に多く、経営トップの下に（　20　）を置くことで（　11　）よりさらに（　21　）を進めた組織である。（　11　）が（　12　）で（　22　）を負っているのに対し、（　19　）は各（　20　）が（　22　）だけでなく（　23　）まで負っているという点に違いがある。（　19　）のメリット各（　20　）の（　24　）が明確である（　20　）ごとに（　25　）ができるため、（　25　）が迅速である（　20　）のトップの（　26　）を養うことができ、将来の（　13　）を養成できる（　19　）のデメリット（　20　）の独立性が強すぎるため、（　20　）間の連携が取りづらくなる（　20　）の発言力が強くなる、もしくは各（　20　）が本社の意向に逆らえなくなる（　20　）間で事業領域が重複すると（　27　）（共食い）が生じる恐れがある

機能, 職能部門, 機能部門, 機能別組織, 分業化, 専門性, 規模の経済, 意思決定権, セクショナリズム, 利益責任, 事業部制組織, 各事業部, 経営トップ, 権限委譲, 下位管理者, コストアップ, 短期的判断, 中長期的, カンパニー制組織, カンパニー, 分権化, 利益責任, 投資責任, 経営責任, 意思決定, 起業家精神, カニバリゼーション

11 組織構造の形態 4．（　1　）　（　1　）は、性質の異なる複数の事業を行っている企業に多く、（　2　）（（　1　））が、複数の（　3　）（（　4　））の株式を所有している形態の組織である。（　4　）は、それぞれ独立した会社として事業を行う。（　1　）のメリットある会社で発生した損害が他社に及ばないよう（　5　）の影響を（　6　）・（　7　）できる各事業を独立した会社として行うことで各事業の特性に応じた給与体系や勤務時間、休日などの労働条件を自由に設定できる各事業を独立した会社として行うことで、（　8　）と（　9　）がより明確になる企業を買収するときなどは、組織文化の違い等で統合がすむーうに行かない場合があるが、（　1　）とすることで買収先の組織文化を生かしつつ、合併と同様の効果が得られる（　1　）のデメリット各々が独立した会社のため経営資源の共有が難しく、（　4　）間で経営資源が重複する傘下の企業の事業雲煙には関与することができない 5．（　10　）　（　10　）は（　11　）と（　12　）のいいとこ取りを目指した組織である。（　10　）は（　13　）した企業に多く、1人の担当者が（　11　）と（　12　）の両者の機能を求められる形となる。（　10　）のメリット人材の（　14　）ができるため（　15　）が得られる人的資源や情報が共有できる（　16　）（「12．外部環境と組織」シートを参照）を活用することができる（　10　）のデメリット従業員が（　17　）にも（　18　）にも所属している状態となるため、（　19　）が二重化し、（　20　）の状態になりがちである管理者による（　21　）が起こってしまう　以上のデメリットへの対応方法としては、（　17　）もしくは（　18　）のうち、どちらかに強い権限や責任を与えるという方法がある。 6．部門間での連携を強化するための手段　部門間で連携を強化するための手段としては、主なものに（　22　）や（　23　）、（　24　）がある。　（　22　）と（　23　）は、特別な目的のために各部門からメンバーを集めた組織であるが、比較的短期間のものは（　22　）、比較的長期間のものは（　23　）と呼ばれる場合が多い。（　22　）や（　23　）は、（　25　）な組織であり、そのために、処理すべき情報量を減らすことができる。　（　24　）は、橋渡しという意味で、部門間の連携のための特任の（　26　）のことで、（　27　）な機能を持ち、組織の（　28　）を向上させることができる。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k11

持株会社, ホールディングス, 事業会社, 被持株会社, 事業リスク, 分散, 遮断, コスト, 業績, マトリクス組織, 機能別組織, 事業部制組織, 関連多角化, 多重利用, 範囲の経済, 組織スラック, 事業部, 機能部, 指揮命令系統, ワンマン・ツーボス, 権力争い, タスクフォース, プロジェクトチーム, リエゾン, 自己完結的, 調整担当, 組織横断, 情報処理力

12 外部環境と組織 ■（　1　）　（　1　）とは、組織間の資源の取引関係に着目した（　2　）の手法で、企業を始めとする組織は（　3　）に経営資源を依存しているため、資源の（　4　）をコントロールすることで（　5　）を確立しようという考え方のことをいう。　組織は程度の大小はあれ、経営資源を（　3　）へ依存している。依存度を決定する要因としては、資源が質的もしくは量的にその組織にとって重要であれば依存度が高くなるという（　6　）、外部組織の持つ資源の配分方法を自組織がコントロールできなければ依存度が高くなるという（　7　）、組織が必要な経営資源を1つの外部組織からのみ供給されているのであればその外部組織に対する資源依存度は高くなるという、コントロールする必要がある経営資源の（　8　）、などの要因がある。　外部組織への依存に対する対応策としては、①（　9　）、あるいは、②依存しつつも（　10　）を回避するという2通りがある。①（　9　）では、例えば、複数の仕入先から調達を行ういったように、資源の（　11　）を複数持つ（　12　）や、事業の多角化によりその資源に対する相対的な依存度を下げるという対応策がある。　また、②依存しつつも（　10　）を回避するという方策では、外部組織と条件を話し合うといったような（　13　）や、取引先の銀行OBを会社の取締役にして口利きをさせるといったような、利害関係者を社内に取り込む（　14　）、共通の目的のために2つ以上の組織が手を結ぶ（　15　）といった方策がある。 ■（　16　）　（　16　）とは、企業活動に必要な資源を企業内部で調整するか、外部から調達するかの判断は、それぞれの調達方法の取引コストの大小で決まるという考え方である。　（　17　）とは、取引以前の（　18　）や評価から、取引後の（　19　）・（　20　）までの取引全般にかかるコストのことをいう。例えば、適切な取引相手を探すために行う（　18　）や探し出した取引先が取引の相手として相応しいかについての評価、取引相手との条件交渉や契約書の作成、契約にかかるコストなどが取引コストとして挙げられる。　そして、（　16　）の考え方に基づけば、外部から調達する場合の（　17　）が大きければその取引を（　21　）し、小さければ取引を（　22　）するという方針をとる。　（　17　）が上昇する要因としては、「自分だけが儲かればいいや」という（　23　）な行動をとりやすい場合、その取引に（　24　）や（　25　）がある場合、例えば中古車の取引において、売り手はその車の事故歴や補修歴などを知っているが、買い手はその車に関する十分な情報を持つことができないといったような（　26　）がある場合などが挙げられる。また、他には発注元が発注先ｎ設備費の一部を負担して設備を建設させ、発注先で必要な製品を製造させるという（　27　）が行われている場合などが挙げられる。

資源依存モデル, 経営環境分析, 外部環境, 依存関係, 競争優位, 資源の重要性, コントロールの度合い, 集中度, 依存関係を回避, 支配, 供給元, 代替的取引, 交渉, 包摂, 結託, 取引コストアプローチ, 取引コスト, 情報分析, 管理, モニタリング, 内部化, 外部化, 機会主義的, 不確実性, 複雑性, 情報の非対称性, 関係特殊的投資

12 外部環境と組織 ■（　1　）　（　1　）とは、組織は経営環境の状況に応じて変化させるべきという考え方のことである。その主なものに、ローレンス＆ローシュの理論とバーンズ＆ストーカーの理論がある（ちなみに、これらの人名は覚えておく必要はない）。　ローレンス＆ローシュの理論は、蘇飛期の（　2　）と（　3　）という2つの概念と環境との関係について説明したものである。例えば、需要が安定しているロングセラー商品を作り続けている企業のような、不確実性が低い環境では、（　2　）の程度も（　3　）の程度も低くて済むが、不確実性の高い環境では、環境変化に迅速に対応するため（　2　）の程度が高くなり、（　2　）にともなって発生する（　4　）を解決するため（　3　）の度合いも高くなるといった考え方である。　バーンズ＆ストーカーの理論では、安定的な環境では（　5　）が、不安定な環境では（　6　）が有効だと提唱している。（　5　）とはピラミッド型組織のようなシステムで組織や上司の指示に従う傾向が強く、大量生産向きで（　7　）が有効に機能するシステムである。それに対し、　6　）とは、特定の形を持たない（　8　）のようなシステムで、タスクや仕事そのものへの（　9　）が強く個別生産や全工程が自動化されたプラントなどの装置生産向きで、（　10　）が有効に機能するシステムである。【参考】不確実な環境への対応　不確実な環境への対応には、他にも（　11　）の活用や（　12　）、（　13　）といった（　14　）の活用という方法も有効であるとされている。　なお、（　11　）とは、組織における（　15　）のことで、いわば、ハンドルの「遊び」のようなものを指す。適切な（　11　）を持たせることで、緊急事態への対応が可能となり、複数の利害関係者の調整が行えるなど、イノベーション遂行のための資源になり得る。　また、（　16　）が多く存在すると、（　4　）が発生しにくくなる。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k12/

組織のコンティンジェンシー理論, 分化, 統合, コンフリクト, 機械的システム, 有機的システム, 分析型アプローチ, 組織スラック, プロジェクトチーム, タスクフォース, 自己完結型組織, 余裕資源, スラック

COLUMN 企業経理理論の学習方法企業経理英論は、多くの方が関心を持ち学習自体は楽しいと感じる一方、試験ではなかなか高得点が取りづらい科目である。高得点を取りづらい要因は様々ですが、その大きな要因として、問題文や選択肢の日本語が長く、難解であるという点が挙げられる。　この対策としては、試験独特の出題パターンや問題の解き方に慣れ、知識を確実に解答に結び付けられるような練習を積むことが重要となる。試験独特の出題パターンについては、P.85のコラムで紹介しているので、参照する。　また、出題パターンへの慣れに加え、企業経理理論でよくある、長く難しい日本語対策としては、「誰かに説明するつもりで解く」ということも有効である。もし、誰かにある問題について説明を求められた場合、なぜこの選択肢が誤り/正しいのかについて納得してもらうためには、その文章の中で自分はどこに着目し、なぜそれが誤り/正しいと考えたのかについて論理だてて説明する必要がある。「なんとなく間違っている気がするから」や「なんか合っていそうな気がするから」といった理由では、十分相手を納得させることができない。　誰かに説明するつもりで解くことを繰り返すと、徐々に問題文中の着眼点や正誤の判断の基準が見についてくる。また、他人が納得できるよう論理だてて説明するということは、2次試験で解答を作成する際にも重要となる。　特に企業経営理論に苦手意識を持っている人や、知識はあるつもりだけど点数は取れない方は、意識的に人に説明するつもりで解くことを心がけてみるとよい。　なお、企業経営理論では、特に組織論やマーケティング論で多くの人が知らない用語や理論が出題される場合がある。このとき、知らないからといって知識の幅を広げようとしても、膨大な試験範囲の中では時間と記憶の容量がいくらあっても足りず、かえって混乱をきたしてしまう場合もある。そのため、まずは今持っている知識を確実に得点に結びつける練習を優先し、余裕があれば知識の幅を広げるといった形をとる方が効率的だし、企業経営理論で得点を取るための近道でもある。　企業経営理論は、2次試験にも通じる重要な科目なので、ぜひ「人に説明できる」レベルを目指し、合格点を勝ち取ろう。　「企業経営理論の学習方法」については YouTube でも詳しく解説している！　 https://www.youtube.com/watch?v=niYtwaQ09GI

コラム

13 モチベーション理論 1．モチベーション理論の全体像　モチベーション理論とは、人の仕事などに対する動機付けがどのように行われるかについて整理した理論である。大きく分けて、何によって動機付けられるかに着目した（　1　）と、動機付けのプロセスに着目した（　2　）の2つがある。　マズローの（　3　）とアルダファーの（　4　）は、動機付けの元となる欲求にはどのようなものがあるかを説明した理論である。マズローの（　3　）とは、人間の欲求は5段階のピラミッド状に構成されていて、低い段階の欲求が満たされると、より高い段階の欲求を欲するという理論である。欲求の段階は最も下層から、お腹がすいた、眠いといった（　5　）、安全なところにいたいという（　6　）、学校や企業など社会に所属していたいという（　7　）、SNSで「いいね」を押してもらいたいといったような、他人に認められたい欲求である（　8　）、自分のありたい姿になりたいという（　9　）がある。そして、下位の（　5　）が満たされれば、次の階層の（　6　）を、（　6　）が満たされればその次の階層の（　7　）をといったように、徐々に高い段階へと欲求が不可逆的に変化していく。　アダルファーの（　4　）は、マズローの欲求段階説に修正を加えたもので、欲求には（　10　）、（　11　）、（　12　）、の3つがあるとしている。（　4　）は、（　13　）、（　14　）、（　15　）の各段階の頭文字を取ったもので、マズローの欲求段階説では下位の欲求から上位の欲求に不可逆的に変化するとしたのに対し、（　13　）・（　14　）・（　15　）の3つの欲求はそれぞれ、どの段階にも変化し得るとした理論である。　（　1　）は高次の欲求、つまり、欲求段階説でいう（　9　）や（　8　）のうち（　16　）なもの、（　4　）でいう成長の欲求に対応した理論である。そして、（　2　）は低次の欲求、つまり、欲求段階説でいう（　5　）・（　6　）・（　7　）と（　8　）のうち対人的なもの、（　4　）でいう（　11　）・（　10　）に着目した理論である。 2．（　1　）　（　1　）は何に動機付けられるかに着目した理論で、主なものにアージリスの（　17　）、マクレガーの（　18　）、ハーズバーグの（　19　）、マクレランドの（　20　）などがある。　アージリスの（　17　）は、人は未成熟な状態から成熟した状態へと進化したがるという考え方に基づき、モチベーションを高めるためには職務の幅を広げ、成熟したいという欲求を満たす必要があると提唱した。そして、そのための手段としては、例えば、1つの作業しかできなかった人に、別の作業も経験させることで多能工化するといったような（　21　）が有効であると提唱した。　マクレガーの（　18　）では、人には（　22　）なネガティブな部分（ X理論）と（　23　）なポジティブな部分（ Y理論）の2つの側面があり、自己実現を目指す Y理論の要素が強い人材は、自ら設定した目標に対してはそれを達成するために積極的に働くため、（　24　）の導入などにより、企業の目標と従業員の目標を一致させることが重要であると提唱した。　ハーズバーグの（　19　）では、例えば、仕事のやりがいや仕事の達成感、その仕事をすることによる自身の成長の可能性といった、十分であると仕事への満足度が高まる要因と、給料や職場環境・企業の方針・人間関係といった、不十分であると不満足感が高まる要因の2つがあると提唱している。前者を（　25　）、後者を（　26　）という。そして、（　26　）が満たされると、不満足要因は解消するものの、それだけでは従業員のやる気は引き出せず、（　25　）を刺激することで、従業員のやる気を引き出すことができるとしている。具体的には、これまで担当していた仕事の範囲内で、よりレベルの高い仕事に挑戦させるといったような業務の説的な充実を図る施策である（　27　）が必要だと提唱している。なお、アージリスの（　17　）における職務拡大は（　28　）への業務の範囲の拡大、ハーズバーグの（　19　）における職務充実は（　29　）への業務の拡大というイメージである。　マクレランドの（　20　）では、よりよい成績をあげたいという達成意欲である（　30　）の高い人は業績達成意識が高い、という考え方が提唱されている。この（　30　）の高い人たちは、中程度（ 50% 程度）のリスクを好み、自分の手で仕事を行うことを望み、自分が行った仕事の結果に対してフィードバックを望むという特性があるので、これらを満たすことで動機付けすることができるとされている。

内容理論, 過程理論, 欲求段階説, ERG理論, 生理的欲求, 安全欲求, 所属欲求, 承認欲求（尊厳欲求）, 自己実現欲求, 生存欲求, 関係欲求, 成長欲求, 生存（Existence）, 関係（ Relatedness ）, 成長（ Growth ）, 自己確認的, 成熟・未成熟理論, XY理論, 動機付け・衛星理論, 達成動機説, 職務拡大（ジョブ・エンラージメント）, 性悪説的, 性善説的, 目標管理制度（MBO）, 動機付け要因, 衛星要因, 職務充実（ジョブ・エンリッチメント）, 水平方向, 垂直方向, 達成動機

13 モチベーション理論 3．（　1　）　（　1　）は、動機付けされるプロセスに着目したもので、主なものに（　2　）、（　3　）、（　4　）、（　5　）などがある。　（　2　）は、ブルームとローラーによって提唱された理論である。ブルームの提唱する理論では、ある行為によって得られる結果の期待値と、その行為によって得られる報酬の未了の積が大きいほど、モチベーションが高まるとされている。例えば、今勉強を頑張れば診断士試験に受かるかもしれないという「期待」と、診断士試験に受かったら会社で昇進できて年収が上がるという「報酬」の魅力が大きければ大きいほど、モチベーションが高まるといった考え方である。逆にいうと、本人が頑張っても診断士試験に受からないと思ったり、資格を取っても何の役にも立たないと思ったりすると、モチベーションは下がってしまうということである。また、ローラーの提唱する理論では、業務遂行の努力が業績に結び付くであろうという期待と、業績が報酬に結びつく期待の2段階の期待が大きいほどモチベーションが高まるとされている。　（　3　）は、同じ努力の量に対する報酬が他人と比べて公平な状態になるように、不公平と感じた場合、それを是正する方向に動機付けされるという考え方である。例えば、工場で時給制で働いている人が自分の貰っている給料が他の人よりも少ないと感じた場合、生産量を減らそうとしますし、過大な給料をもらっていると感じれば、効率を高めて生産量を増やそうとする。　（　4　）は、人の行動はその行動に結びついている報酬（（　6　））によって強化されるという理論である。つまり、人は頑張ったらお金がもらえたという経験を得ると、またお金をもらえるよう頑張る、という考え方である。（　4　）では、連続的に報酬が得られる（　7　）よりも、一時的に大きな報酬が得られる（　8　）の方が有効だとされている。　（　5　）は、目標とモチベーションとの関係に着目した理論である。本人が納得している場合、曖昧な目標よりは明確な目標が、難易度の低い目標よりは難易度の高い目標が、高い成果につながるとされている。また、目標の達成度合いについて（　9　）が得られると、より高い効果が得られる。 4．その他のモチベーション理論　仕事そのものの楽しさや、（　10　）、（　11　）、（　12　）の感覚によって人は動機付けされるという考え方を（　13　）といい、それに対し、お金など（賞賛以外の）他人からもらう報酬によって動機付けされるという考え方は（　14　）という。　また、R.W. ホワイトは、（　10　）に関する動機付けの理論として、（　15　）を提唱している。（　15　）とは、自らの（　16　）（（　10　））と、それが環境に働きかけることで自らの（　10　）を追求しようとする動機付けという2つの側面を統合した概念である。「ホワイトハウスの人は有能」と覚えると良い。 J.R.ハックマンとG.R.オルダムによる（　17　）は、仕事内容、つまり（　18　）そのものが動機付けに影響を与えるという考え方である。具体的には、人が動機付けされやすい（　18　）には、様々なスキルが必要とされる（　19　）、他の人に重大なインパクトを与える（　20　）、最初から最後まで一通りの流れの中で仕事ができるといったような（　21　）、自分なりに仕事内容を工夫できるといった（　22　）、自分のした仕事の手ごたえが感じられるといった（　9　）（他社からの（　9　）ではなく、自分で仕事の結果を感じられるという（　9　））がある。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k13/

過程理論, 期待理論, 公平説, 強化説, 目標設定理論, 外発的要因, 連続強化, 部分強化, フィードバック, 有能感, 満足感, 自己決定, 内発的動機付け, 外発的動機付け, コンピテンス概念, 潜在能力, 職務特性モデル, 職務特性, 技能多様性, タスク重要性, タスク完結性, 自律性

14 リーダーシップ論 1．リーダーシップとは　（　1　）とは（　2　）のために人々に影響を与える力のことをいう。（　1　）の源泉としては組織に起因するもととして、給料の査定ができるといったような（　3　）や、業務命令に従わない場合に罰を与えられるといったような（　4　）、社内において認められている地位にともなうような（　5　）がある。　また、個人に起因するものとして、その人のようになりたいというような（　6　）や、その人なら高い専門性を持っているというような（　7　）がある。なお、特定の企業の（　8　）に則った（　1　）のことを（　8　）という。この（　8　）は組織文化を伝えていく役割も有している。それぞれの頭文字を取って「豊胸先生同じ人⁉（（　9　）、（　10　）、（　11　）、（　12　）、（　13　）」と覚えると覚えやすいでしょう。 2．（　14　）の変遷　（　1　）に関する理論については、これまで様々な議論が行われてきた。時代を追って見ていくと、まずはリーダーの個性とリーダーとしての資質の関係性を明らかにしようとしたリーダーシップの（　15　）というアプローチがあった。しかし、当時の研究では科学的に証明できる結論を得ることはできなかった。次に、リーダーの行動パターンからリーダーシップとはどのようなものかを類型化するリーダーシップの（　16　）という考え方が現れた。その後、リーダーの行動だけでなくリーダーの置かれている環境にも注目すべきだというリーダーシップの（　17　）が着目されるようになった。さらに、近年では、リーダーの資質を（　18　）に求める（　19　）などが唱えられるようになった。 3.（　20　）　（　20　）は（　21　）からリーダーシップを類型化するという考え方で、（　22　）、（　23　）、（　24　）、（　25　）、（　26　）などがある。　（　22　）（レビンの類型論）では、リーダーシップのタイプをリーダーがすべてを決める（　27　）（（　28　））、個々の裁量に任せる（　29　）（（　30　））、組織のメンバーみんなで決める（　31　）の３つに分類した。そして、その中で最も理想的なリーダーシップは（　31　）であるとしている。　（　23　）は、リーダーの行動を（　32　）と（　33　）という2点において特徴付けたものである。（　32　）とは、インフラ整備や部下の課題管理のことで、例えば、部下に程良いハードルの仕事を与えるといったことである。また、（　33　）とは部下への気配りやアイデアの尊重などで信頼を構築し、よりよい人間関係を築いていくということである。（　23　）では、この（　32　）も（　33　）も両方できるリーダーが望ましいリーダーであるとしている。　（　24　）ではリーダーの特徴を（　34　）、（　35　）、（　36　）、（　37　）の4つに分類している。　（　34　）は部下の意見などを積極的に取り上げ、建設的に活用するリーダーシップで、　（　35　）は基本的方針や全般的決定はトップが行い、個別問題は部下に権限委譲するという形のリーダーシップである。　（　36　）は、多くの意思決定・目標設定はトップが行い、あらかじめ決められた範囲では部下も決定できるという形のリーダーシップで、　（　37　）は、すべての意思決定をリーダーが行うという形のリーダーシップである。そして、最も良いリーダーは、生産性に対してよりも従業員に対する志向を重視する（　34　）のリーダーであるとされている。　（　25　）は三隅二不二が提唱した理論で、リーダーの機能を（　38　）（（　39　））と（　40　）（（　41　））の2軸で類型化したものである。「P」（　39　）とは、生産に対する志向で、組織目的を達成させることであり、「M」（　41　）とは、人への志向のことで、メンバー間のコンフリクトを解消していく力を表す。最も良いリーダーは、PもMも高い（　42　）とされている。　（　26　）はブレークとムートンが提唱した理論で、リーダーの行動を業績への関心と人への関心の2軸で捉えたものである。業績への関心とは生産に対する志向のことで、人への関心は人に対する志向のことである。そして、最も良いリーダーは、業績や人に対して関心の高い（　43　）とされている。

リーダーシップ, 目標達成, 報酬勢力, 強制勢力, 正当（合法）勢力, 同一（準拠）勢力, 専門（エキスパート）勢力, 制度的リーダーシップ, 報酬, 強制, 専門, 正当, 同一, リーダーシップ論, 資質特性論, 行動類型論, コンティンジェンシー理論, 個人的特性, 新資質特性論, 行動類型論, 行動パターン, アイオワ研究, オハイオ研究, ミシガン研究, PM理論, マネジリアルグリッド, 専制型, 独裁型, 放任型, 自由型, 民主型, 構造づくり, 配慮, 参加型, 相談型, 温情的専制型, 独善的専制型, P： Performance, 職務遂行機能, M： Maintenance, 集団維持機能, PM型, 9・9型

14 リーダーシップ論 4．リーダーシップの（　1　）理論 ■フィードラーの理論　（　2　）は、リーダーと部下が接するときのスタイルと置かれている状況が適合することが重要だという考え方である。（　2　）の理論では、リーダーと集団との人間関係が良い場合や仕事内容が明確である場合、リーダーの権限が強い場合、もしくは逆にリーダーと集団との人間関係が悪い場合や仕事の内容が不明確な場合、リーダーの権限が弱い場合は、機械的な（　3　）のリーダーシップが高い成果を上げるとされている。それに対し、リーダーと集団との人間関係や仕事内容の明確さ、リーダーの権限の強さが中間的な状況であるときは、有機的な（　4　）のリーダーシップが望ましいとされている。 ■パス・ゴール理論　（　5　）は、リーダーは集団の環境条件や部下の要因によって適切なパス（（　6　））を示し、ゴール（（　7　））の達成を助けるべきという考え方である。（　5　）では、リーダーシップのスタイルは（　8　）、（　9　）、（　10　）、（　11　）の4つに分類される。　（　8　）はタスクが曖昧で部下の経験が少ない状況で求められるリーダーシップで、部下に具体的な仕事の（　12　）や工程を示す。　（　9　）はタスクが明確な場合に求められるリーダーシップで、（　13　）や（　14　）を重視する。　（　10　）は部下の能力や自律性が高い場合に求められるリーダーシップで、リーダーは決定を下す前に部下に意見を求め、部下の提案を活用する。　（　11　）は努力すれば高い業績につながる期待がある場合に求められるリーダーシップで、リーダーは高い目標を示し、部下に全力を尽くすよう求める。 ■SL理論　SL理論とは、（　15　）（（　16　））の略で、（　17　）とも呼ばれ、部下の発達度に応じてリーダーの行動を変えていくべきという理論である。　SL理論では、リーダーのあり方について、援助的行動（人間関係志向）の高低と指示的行動（仕事志向）の高低で4つの象限に分けている。そして、有効なリーダーシップは部下の成熟度のレベルによって、S1の（　18　）からS2 の（　19　）、S3の（　20　）、S４の（　21　）へと変化していくとしている。　S1の（　18　）は部下の成熟度が最も低いときに向いていて、具体的に指示を与える一方通行型のリーダーシップである。　S2の（　19　）は、こちらの考え方を説明して、疑問に答える双方向型のリーダーシップである。　S3の（　20　）は、部下の自立を促し、部下との対話の下、考えを合わせて決められるように支援する双方向型のリーダーシップである。　S4の（　21　）は、最も部下が成熟している場合に向いていて、権限を委譲し、仕事遂行の責任をゆだねる最小限のリーダーシップである。 5．近年のリーダーシップ理論 ■（　22　）は、リーダーは従来の管理能力だけでなく、変化に対応する（　23　）との両立が必要という考え方である。（　24　）に必要な能力としては、魅力のある明確なビジョンを設計する（　25　）、それを共有するコミュニケーションを行う（　26　）、変革ビジョンを実現するために部下の技術的な支援を行う（　27　）、変悪ビジョンを実現するために部下の心理的な支援を行う（　28　）が挙げられる。 ■（　29　）（（　30　））理論は、リーダーとメンバーの関係に着目した理論である。この理論は、組織の規定に基づいた上下関係を（　31　）、単なる上下関係以上の関係を（　32　）とし、リーダーはより多くのメンバーを（　32　）へと移行させるよう関係を構築すべきと考える。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https;//www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k14/

コンティンジェンシー, フィドラーの理論, 仕事中心型, 従業員中心型, パス・ゴール理論, 必要な道, 業務目標, 指示型, 支援型, 参加型, 達成型, 達成方法, 気遣い, 配慮, シチュエーション・リーダーシップ理論, Situational Leadership, 状況対応型リーダーシップ, 教示型, 説得型, 参加型, 委任型, 変革的リーダーシップ, 変革能力, 変革的リーダー, 変革ビジョン設計, 変革共有コミュニケーション, コーチング, 動機付け, リーダーメンバー交換, LMX： Leader - Member exchange, 外集団, 内集団

15 組織の活性化 ■組織文化　組織文化とは、組織で共有された（　1　）や（　2　）、（　3　）のことである。強固な組織文化は、組織のメンバーがお互い物理的に近接しており、メンバーの（　4　）が高く、コミュニケーションを取ることができ、協力し合う関係にあり、組織への（　5　）への高揚策が取られている場合に形成される。ただし、組織文化が強固に作られすぎると、「場の空気」のように組織の内部で異論や反論などがしにくくなる（　6　）が働き、組織が硬直化していく恐れもある。　組織文化を強固なものとするためには、例えばフェイス・トゥ・フェイスのコミュニケーションや、経営層の想いを伝える場の設置などによって、組織の構成員の関心度を高めたり、組織の一体感を高めたりするという方法がある。　E ．シャインによれば、組織文化には3つのレベルがあり、レベル1は、目に見える組織構造や手順である（　7　）、レベル2には戦略や目標、哲学といった（　8　）、レベル3は無意識に当たり前とされている信条や認識、思考、感情といった（　9　）と定義している。適切な対応を行う上ではツールとして可視化されているレベル1だけでなく、組織のメンバーの意識下にあるレベル2、無意識化にあるレベル3をも理解する必要がある。　また、K．キャメロンとR ．クインは、組織文化を（　10　）と（　11　）、（　12　）、（　13　）の2つの軸により4つに分類した。（　10　）が高く（　12　）な文化は、（　14　）といい、創造性を志向し、イノベーター的な創造性を持つリーダーが求められる。（　10　）が高く（　13　）な文化は（　15　）といい、協調を志向し、ファシリテーター的なチーム内の協調を重視するリーダーが求められる。（　11　）が高く内向的な文化は（　16　）といい、組織の統制を志向し、規則や手続きを重視したリーダーが求められる。（　11　）が高く（　12　）な文化は（　17　）といい、競争を志向し現実主義的で競争を推進するリーダーが求められる。 ■組織改革 1．組織活性化　組織は、ありたい姿を実現するために組織を活性化していく必要がある。特に、大きな環境変化に直面した場合は、それに対応するために、既存の組織構造の大きな変革が必要である。　（　18　）の主な方法としては、全社としての取り組みである（　19　）、中間層に権限を付与して組織を変えていく取り組みである（　20　）、人材レベルでの変革を図る（　21　）などがある。それぞれトップの変革、ミドルの変革、ロワーの変革に該当する。　また、成熟段階に達している組織では、組織文化が硬直して、環境変化に対応できなくなってくる場合もある。この場合、県境変化に対応するには、パラダイムレベルでの深い（　22　）が必要となる。　組織文化の変革のためには、まずは組織が変革の必要性を認識する必要がある。そのためにはリッチな情報を入手し、場合によっては部署間の衝突などのコンフリクトを活用するという方法がある。なお、（　23　）とは、顧客や従業員の生の声のような、加工されていない多様な解釈を導きだせる情報のことをいう。　そして、変革の必要性を認識した上で、変革を遂行していく。その方法としては、組織構造の再編成や、なぜ改革が必要なのか繰り返し説明することで社内意識を改革すること、場合によっては現在の経営陣の大量交代などのドラスティックな方法が取られる。これらの変革は企業のトップに関わる非常に大きな変革になるので、変革に対する抵抗が生じる場合がある。変革に対する抵抗が生じる理由としては、変革により既得権益が失われる、現状を維持しようという力が働く、有能であるがゆえに既にある程度の水準を満たしており変革を起こそうと思わないという（　24　）が生じている、変革を実行した場合これまで投資してきたものが無駄になる（　25　）の発生、変革の必要性の認識が十分されていない、といった理由が挙げられる。

価値, 信念, 行動パターン, 同質性, 帰属意識, 斉一性の圧力, 人工物, 価値観, 基本的仮定, 柔軟性, 安定性, 外向的, 内向的, 企業家的（アドホクラシ―）文化, 仲間（クラン）文化, 官僚的（ハイアラーキー）文化, 市場的（マーケット / ミッション重視）文化, 組織活性化, 組織文化の変革, 組織学習, 人材のダイバーシティ, 組織文化の変革, リッチな情報, 有能性のわな, 埋没コスト

15 組織の活性化 ■組織改革 2．両利きの経営　（　1　）とは、新たな事業機会の発掘である（　2　）と、既存事業の深堀である（　3　）をバランスよく行うべきという考え方である。　（　1　）の成功要因としては、以下のような要因が挙げられる。（　2　）と（　3　）の必要性を正当化する戦略的な意図を明確にする新規事業の（　4　）と（　5　）に経営陣が（　6　）する新規事業が独自の（　7　）を行えるよう、既存の（　8　）から十分な距離を置く新規事業と既存の（　8　）にまたがる共通の（　9　）、（　10　）、（　11　）を醸成する 3．組織学習　（　12　）は、個人の学習を通じて行われる。まず、個人の知識が経験をもとに変化すると（①（　13　））、次にその人の行動が変わる（②（　14　））、その結果、組織全体の行動に変化が起こり（③（　15　））、結果として環境の変化を導く（④（　16　））。個人はこの環境変化の経験をもとに、自分の知識を修正する（①（　13　））。　（　12　）の失敗はその各段階に断絶が起き、（　17　）が不完全なものになることで生じる。が不完全なものになることで生じる。①から②の段階で起きるのが、（　18　）で、与えられた役割や手続上の制約により、個人が行動に出ることができない状態である。②から③の段階で起きるのが（　19　）で、個人の学習成果が組織の行動に活かされず、個人が傍観者となっている状態である。③から④の段階で起きるのが（　20　）で、組織の行動とそれが環境に与える効果の因果関係がわかりにくい状態である。④から①の段階で起きるのが（　21　）で、環境の変化が起きても個人には何が生じたか、なぜそれが生じたかがわからない状態である。　組織として行っていく学習、つまり（　12　）は、（　22　）と（　23　）に分類できる。　（　22　）は（　24　）とも呼ばれ、一定の価値観のもとでの行動を繰り返すことによって学習を強化する斬新的な学習である。　それに対し、（　23　）は（　25　）とも呼ばれ、既存の価値や枠組みを超えて行う学習であり、革新的な変化を学ぶ学習である。例えば、ある製品の製造を行っている企業で、製品の生産方法の改善を重ね、不良率を減らしていくとう活動は（　24　）に、これまで扱ってこなかった（　12　）のうちでも、（　23　）が重要となる。　（　23　）の具体的な方法としては、以下のような方法が挙げられる。組織の（　26　）への権限委譲を行う人材の（　27　）や産学連携、異業種、異分野の他社などの外部組織と連携して革新を行っていく（　28　）などにより、これまでにない多様な視点を持った参加者を加えることで学習を進めていくプロセス重視の（　29　）から結果重視の（　30　）などへと（　31　）を変更することによって革新を進めていく成功体験や失敗体験などの情報をデータベース化し、共有する　また、（　23　）の質は組織がどれだけ知識を獲得できるかという（　32　）や組織内での情報伝達能力といった、（　33　）に依存する。この（　34　）は、知識を吸収する上での基礎力である。基礎研究や応用研究への（　35　）によつて高めることができる。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k15/

両利きの経営, 探索, 深化, 育成, 資金提供, コミット, 組織運営, 深化型事業, ビジョン, 価値観, 文化, 組織学習, 個人の知識, 個人の行動, 組織の行動, 環境の変化, 組織学習サイクル, 役割制的学習, 傍観者的学習, 迷信的学習, 曖昧さのもとでの学習, 低次学習, 高次学習, シングルループ学習, ダブルループ学習, ミドル層, ダイバーシティ, オープンイノベーション, 過程主義, 成果主義, 評価体系, 知識の獲得能力, 組織の吸収能力, 吸収能力, 継続的な投資

16 人的資源管理　人的資源管理の方法には、採用や配置を管理する（　1　）、資金を管理する（　2　）、人材の育成を行う（　3　）、人材の能力や意欲、業績を評価する（　4　）の4つがある。これらの人的資源管理を適切に行うことで、従業員の（　5　）や（　6　）を向上させ、仕事の成果を高めるということが期待される。なお、（　5　）と（　6　）は、どちらも意欲を意味する言葉だが、（　5　）とは、団体として意欲もしくは士気が高まっ営る状態を表し、（　6　）とは、団体というよりは湖心にフォーカスされており、個人が動機付けされている状態を表す。 1.（　1　）（採用・配置）　（　1　）には、人材を組織に加える（　7　）、組織の中の人材の処遇を変える（　8　）、人材が組織から去る（　9　）がある。 ■（　7　）　（　7　）においては、（　10　）を立て、（　11　）を行う。その際、どのような人材を必要としているかによって新卒採用にするのか、中途採用にするのかを検討する必要がある。　新卒採用は組織文化の継承や愛社精神の育成がしやすく、将来の幹部候補として計画的な求人や研修ができる点がメリットである。それに対し、中途採用は即戦力であるため研修コストを抑えることができ、自社にない知識や経験が入手できる点がメリットである。　採用の形態として職種別の採用なのか、総合職としての採用なのかという点も検討する必要がある。また、新卒採用では、人材のミスマッチを防ぐために、学生が企業で就業体験を行う（　12　）や、企業の良い面だけでなく悪い面についての情報も含めた、ありのままの情報を提供する（　13　）（（　14　））などを行う場合もある。　雇用形態としては、（　15　）、（　16　）がある。（　16　）は企業側にとっては需要や収益の変化に対応しやすい、固定費である人件費を（　17　）することができるというメリットがあるが、（　15　）と（　16　）の待遇の差などからモラールが低下しやすくなったり、知識や技能が蓄積しにくかったりというデメリットもある。デメリットへの対応策としては、優秀な（　16　）の（　18　）などがある。 ■（　8　）　（　8　）に関する施策としては、定期的に配置を変え、社内の様々な業務を経験させる（　19　）や、企業が必要とするポストや職種などの条件を社員に公開し、希望者を公募する（　20　）、従業員の長期的なキャリア目標を定め、キャリア形成を中長期的な視点で支援していく（　21　）（（　22　））、画一的な人事制度を見直し、全国社員や地域限定社員など同じ企業内に複数のキャリアコースを設け多様な人事管理を行う（　23　）などがある。　これらの（　8　）施策の期待効果としては、従業員のモチベーション向上や、教育効果、退職の防止などが挙げられる。 ■（　9　）　（　9　）には（　24　）と（　25　）があるが、退職管理としては（　24　）に関する者が中心となる。高齢者が働き続けられる環境整備を目的とした法律である（　26　）では、定年年齢は60歳以上と定められている。ただし、定年年齢を迎えた後も継続して勤務させる（　27　）や、いったん退職させた上で改めて雇用する（　28　）などの継続雇用制度を導入していない場合、定年年齢は65歳以上となる。また、2021年からは、70歳までの雇用確保が努力義務になった。　これらの制度は、熟練した従業員を継続して雇用できるというメリットがあるが、組織の（　29　）が進まない、人件費が高止まりするというデメリットもある。そのため、早期の退職を促す制度として、選択定年制とも呼ばれる（　30　）や、組織の（　29　）を促すための制度として、一定年齢になると管理職などの役職を外れる（　31　）などを用いる企業もある。また、（　31　）では、一定の年齢で一律に役職を外れる場合と役場離別に役職定年が設定されている場合がある。

雇用管理, 報酬制度, 能力開発, 評価制度, モラール, モチベーション, 採用, 配置・異動, 退職, 要員計画, 採用活動, インターンシップ, RJP, Realistic Job Preview, 正規雇用, 非正規雇用, 変動費化, 正規社員化, ジョブローテーション, 社内公募, キャリア開発制度, Career Development Program, 複線型人事, 定年退職, 自主退職, 高年齢者雇用安定法, 勤務延長制度, 再雇用制度, 新陳代謝, 早期退職者優遇制度, 役職定年制度

16 人的資源管理 2．（　1　）（賃金）　報酬の支払い方には、時給、日給、週給、年俸といった時間に対して給料が支払われるものと、成果給（インセンティブ）のように、その人があげた成果や行った仕事に対して給料が支払われるものがある。　また、その他の（　1　）としては、従業員にあらかじめ決められた価格で株式を購入できる権利を新株予約券の付与という形で与える（　2　）や、企業が従業員に対して自社株を保有させる制度である（　3　）などがある。さらに、（　4　）などの（　5　）なども賃金とは別の形の報酬として挙げられる。　（　6　）は、（　7　）や（　8　）を徹底する、賃金総額を押さえつつ成果を上げる従業員のモチベーションを向上させる、経営への参加意識を高める、などの効果が期待されている。 3．能力開発　能力開発とは、研修などによって従業員の能力を高めることである。能力開発の種類としては、（　9　）、（　10　）、（　11　）　などの手段がある。　（　9　）とは、（　12　）の略で、実際に業務を行いながら実施される研修のことである。（　9　）のメリットとしては、短い期間で研修をすることができ、コストも低く済むという点や、業務内容に応じてきめ細かい研修ができるという点がある。しかし、短期志向の研修になりがちで、研修の効果が指導する上司次第という傾向があり、体系的な研修は行いにくいという点はデメリットである。なお、（　9　）は、技術伝承の手段としても有効に活用することができ、その場合は、熟練作業員が専任で若手に対し（　9　）による指導を行う方法も有効である。　（　10　）とは、（　13　）の略で、業務の場を離れた場で行われる研修のことをいう。メリットとしては、体系的な知識を得ることができ、新しい知識が得られるという点が挙げられるが、コストが高い、本当に自社に合った実務能力が身に付くのかが不明である。という点がデメリットとして挙げられる。　（　11　）とは、従業員が自発的に行う能力開発のことであり、社外セミナーへの参加や通信教育の受講、資格取得などがある。自己啓発の症例のために業務に関連した自己啓発に対し費用の援助を行ったり、時間的な配慮が行われたりする場合もある。 4．（　14　）　（　14　）は、処遇の決定や、配置・教育、キャリアパスの計画を目的として行われる。　人事評価の方法としては、仕事の成果を生み出す原因である職務能力を評価する（　15　）、仕事を行っていくプロセスの中での意欲や態度を評価する（　16　）、仕事の成果である職務遂行度を評価する（　17　）がある。　評価制度を導入する際は、透明性・公平性を担保することが重要となるが、評価は人によって行われるものなので、他人の評価による限界も存在する。これを（　18　）といい、代表的なものに（　19　）、（　20　）、（　21　）、（　22　）、（　23　）がある。　（　19　）のハローとは「後光」を意味し、例えば、有名大学を卒業しているのであれば、人格も素晴らしい人だろう、と考えるといったように、何かある特定の項目が際立っている場合、それに引っ張られ他の評価項目にその評価が影響することをいう。　（　20　）とは、（　24　）とも呼ばれ例えば5段階評価のとき、1や5といった極端な評価を付けた際に被評価者からクレームが来ることを恐れて、3ばかりつけてしまうといったように、評価が中心に集まってしまう傾向のことをいう。　（　21　）とは、評価に対する反発の恐れや被評価者への気遣いから、評価がつい甘くなってしまう傾向のことをいう。　（　22　）とは、事実を十分確認せずに、推論によって評価を行うことである。（　22　）の例としては、単にペーパーテストの成績が良いだけなのに、TOEIC 900点だから英語でのコミュニケーションは完璧だろう、と判断してしまうといった例が挙げられる。　（　23　）とは、絶対基準ではなく、他社を基準において、対象者を比較してしまうことをいう。相対基準での評価のため、比較対象によって評価がブレてしまいがちになる。　これらの（　18　）を防ぐための対策としては、評価を行う人の評価能力を高めるための（　25　）や（　26　）、（　27　）のような（　28　）などがある。　（　7　）とは、業務の成果などによって評価を行い、報酬や人事を決定する考え方のことを表している。　（　7　）は、高い能力を発揮する人材のモチベーションが向上し、人件費を適正に配分できるという点がメリットだが、短期主義的志向になりやすく長期的視点での行動が取られにくいという点や、個人主義になりがちで組織的連帯感が醸成されにくいという点、過程が軽視され人材育成が図りにくいという点がデメリットである。（　7　）は、職務間の違いが大きい企業では公平な評価制度が難しいため導入が困難である。（　7　）の導入にあたっては、公平性や透明性を確保し、情報開示を積極的に行うこと、評価者と被評価者が意見を交わしながら目標管理を実施するなど意思疎通の機会を持つこと、基準や手続きに関し従業員に十分に説明を行い理解を得ること、などについて留意すうｒ必要がある。（　29　）とは、社員を家族のように扱う考え方のことをいう。（　30　）（（　31　））とは、上司と部下で相談して目標を設定し、その達成度を評価するという評価手法である。（　30　）の導入のメリットには、目標を達成するために従業員が創意工夫を行うことによって従業員のモチベーションが向上する、目標設定の過程で上司と部下の間で十分なコミュニケーションが生じるという点が挙げられる。それに対し、デメリットには、目標を達成しやすいようにわざと低い目標を立てがちである、業務によって目標に大きな違いがあるため評価の公平性が担保しにくいといった点が挙げられる。　（　32　）とは、例えば優れた接客技術などの社内で優れた能力を持っている社員や、優れた成果を上げた社員などを表彰する制度である。この制度は正規社員にも非正規社員にも用いることができ、従業員のモラール・モチベーションUPを図るものである。　（　33　）とは、人事制度に活用するため、業務において高い成果を発揮する個人の（　34　）（（　35　））をベンチマークとし、モデル化したものである。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k16/

報酬制度, ストックオプション制度, 従業員持ち株制度, 住宅補助制度, 福利厚生, 成果給, 成果主義, 目標管理制度, OJT, Off JT, 自己啓発, On the Job Training, Off the Job Training, 評価制度, 能力評価, 情意評価, 業績評価, 心理的偏向, ハロー効果, 中央化傾向, 寛大化傾向, 論理誤差, 対比誤差, 中心化傾向, 考課者訓練, 自己申告制度, 360度評価, 多面評価, 家族主義, MBO, Management by Objectives, 社内表彰, コンピテンシーモデル, 行動特性, コンピテンシー

COLUMN ■企業経営理論の出題パターン　企業経営理論は問題文や選択肢の日本語が長く、難解であることが問題を解きにくくする要因となっているが、その出題方法には以下のようなパターンがある。出題パターン①：大きい / 小さい、高い / 低いといった程度を表す形容詞が逆になっている　こちらのパターンは出題者側としても形容詞を入れ替えるだけで誤りの選択肢を作ることができ、問題を作りやすいため、非常によくあるパターンである。解答者としてもきちんとした知識を持っていれば、比較的気付きやすい問題だが、長文の選択肢などでは読み流してしまい誤りに口説かないこともある。そのため、問題文を読む段階で程度を表す形容詞には下線を引くなどして、意識してチェックすることが重要である。出題パターン②：対となるような用語が入れ替わってる　こちらも出題者側としては用語を入れ替えるだけで良いので作りやすい問題である。例えば企業ドメインと事業ドメインといったように、似たような2つの用語がある場合、誤りの選択肢の中でそれらが入れ替わっているという問題である。この対策としては、似たような意味を持つ用語は個別に覚えるのではなく、セットで覚えて違いを比較できるようにしておくことと、過去問で度々入れ替わっていないが疑いの目で見るということが挙げられる。出題パターン③：長い文章の中で、因果関係のずれがわかりにくくなっている　企業経営理論では、場合によっては４～5行ほどの長さの文章の正誤を判断しなければならない。長い文章の問題には、文章中の因果関係の誤りに気付きにくくさせるために、あえて余分な説明が追加されている場合がある。例えば、「AならばC」という説明だけだと多くの人が間違いに気付くような場合でも、「AならばB、BならばC」と書くことで、読んでいる側に「なんとなくそうなのかな」と思わせ間違いに気付きにくくすうｒといったケースである。その対策としては、文章がＡ→Ｂ→Ｃのような構成になっている場合には、文章を A / B / Cで区切り、A→B、Ｂ→Ｃ、Ａ→Ｃが因果関係上おかしくないかチェックすることで、読みやすくなり、誤りに気付きやすくなる。出題パターン④：余分な説明や形容詞を挟むことで文章を長くし読みにくくしている　問題の難易度を上げる目的で、本来なら1行で済む説明を余分な説明や形容詞を挟んで文章の長さを増やし、読みにくくしている場合がある。「この説明は本当に必要か」という観点で読みながら、不要な説明や形容詞には括弧（）を付けて読み飛ばす、といった対策を行うと読みやすくなる。

コラム

17 労働基準法　労働基準法とその他の労働関係法規は、例年5問程度出題される。基礎的な知識で解ける問題もあるが、社会保険労務士レベルの難しい問題が出題されることも多いため、試験対策上はあまり深入りせず、基本的なところを押さえるに留めておいた方が無難である。 ■就業規則・労働契約 1.労働基準法の概要　（　1　）の目的は労働者の保護である。労働者と使用者の関係は各種（　2　）の他、（　3　）、（　4　）、（　5　）、（　6　）などで定められているが、これらには優先順位がある。　最も優先順位が高いのが、（　7　）、（　8　）、（　9　）などの（　2　）である。　そして、2番目に優先度が高いものが（　3　）である。（　3　）とは、労働時間などの労働条件や団体交渉、組合活動などの（　10　）のルールについて、労働組合と使用者が書面で取り交わした約束の日の労働時間の上限は8時間と定められているが、それに反して労働協約で10時間と定めることはできない。ただし、労働者にとって有利な条件に定めることは可能である。　3番目に優先度が高いものは、（　4　）である。（　4　）とは、労働者が就業に際して守るべき規律や労働条件に関する具体的な内容について定められた規則のことである。（　4　）では、（　2　）や（　3　）で定めた内容に反することは定めることができない。　4番目は（　5　）である。（　5　）は、個々の労働者と使用者の間で結ばれる契約である。（　5　）は労働者ごとに個別に締結することができるが、それよりも上位の（　2　）、（　3　）、（　4　）に反するような内容を定めることはできない。　以上の優先順位は「豊胸基礎契約（法、協、規則（きそ）、契約）」と覚えると良い。　また、それ以外に労働組合と使用者の間で締結する（　6　）というものもある。（　6　）は、労働者の過半数で組織する（　11　）があるときはその労働組合と、ないときは労働者の過半数を代表する者と書面で結ばれる協定である。その代表例は時間外労働に関する協定である（　11　）で、本来であれば（　1　）の規制に抵触する内容に対し、（　12　）を発揮する。 2．（　4　）　常時10人以上の従業員を有する事業所は、（　4　）を作成し、所轄の（　13　）に提出する必要がある。　（　4　）に記載する事項には、（　14　）、（　15　）、（　16　）というものがある。（　14　）は、就業規則に絶対書かなければいけない項目で、具体的には、（　17　）、（　18　）、（　19　）、に関する記載のことである。（　15　）は、もしその企業で何らかの定めがあれば記載する必要がある項目で、具体的には、（　20　）、（　21　）、（　22　）、（　23　）に関係することなどについて何かしらの定めがあれば記載するものである。（　16　）は、（　14　）や（　15　）以外の内容について任意に記載するものである。 3．（　5　）　（　5　）とは、労働者と使用者の間で契約期間や労働時間、賃金、休日などを定めるものである。なお、株式会社の代表者は労働者でなない。契約期間には期間の定めがない（　24　）と機関の定めがある（　25　）の2つの種類がる。　通常のサラリーマンの場合、期間の定めのない（　24　）が結ばれている。（　25　）の場合、1回の契約期間は原則として（　26　）が限度とされている。ただし、60歳以上の労働者の場合は5年、例えばダム建設に6年かかるといったような有機事業の場合はその事業の期間を限度とするといった例外がある。　（　25　）が通算5年を超えて繰り返し更新される場合は、労働者の側から（　24　）に転換することができる。これにも例外があり、会社が所定の届出をして（　27　）の認定を受けることで、年収 1,075万円以上の高収入で高度な専門知識を持つ（　28　）は最大10年間、継続雇用の高齢者は転換の権利が発生しない、とすることができる。　また、（　29　）により、公正な待遇を確保するために、同一企業内において、正社員と非正規社員の間で不合理な待遇さを禁止する（　30　）が明確化され、有期雇用の労働者も差別的取り扱いを禁止する（　30　）の対象となった。

労働基準法, 法令, 労働協約, 就業規則, 労働契約, 労使協定, 民法, 労働基準法, 労働安全衛生法, 労使関係, 36（サブロク）協定, 免罰効果, 労働基準監督署, 絶対的必要記載事項, 相対的必要記載事項, 任意的記載事項, 労働時間, 賃金, 退職, 臨時の賃金, 退職手当, 負担や安全, 表彰・懲戒事由, 無期雇用契約, 有期雇用契約, 3年, 都道府県労働局長, 高度専門職, 働き方改革関連法, 均衡待遇規定

17 労働基準法 ■賃金　賃金は、（　1　）で支払うこと、直接（　2　）に支払うこと、（　3　）支払うこと、毎月（　4　）以上支払うこと、（　5　）に支払うことが原則として定められている。ただし、例外として、（　6　）や社宅などの費用や（　７　）される所得税などは賃金から控除してよい、賞与や退職金など臨時で支払われる賃金は毎月支払わなくてよい、などの事項は認められている。　また、時間外労働などの際は、条件に応じて通常賃金に割増賃金が上乗せされる。具体的には、（　8　）を超える時間外労働または（　9　）では、通常賃金の（　10　）（ただしつい（　11　）の場合は（　12　））、（　13　）では通常賃金の（　14　）、夜10時以降の深夜労働では通常賃金の（　10　）を割増賃金として賃金に上乗せする必要がある。　深夜労働が重複した場合には深夜労働の割増率が上積みされる。具体的には、時間外かつ深夜労働場合は時間外の25％に深夜の25％が追加され（　12　）（ただし月（　11　）の場合は（　15　））、法定休日かつ深夜労働の場合は休日の35％に深夜労働の25％が追加され（　16　）となる。 ■労働時間・休日 1．労働時間　労働基準法では、（　8　）は1日（　17　）以内、1週間で（　18　）以内と定められている（ただし10人未満の商業などは1週間で（　19　）まで。　また、（　8　）を超えた時間外労働は（　20　）による「基準」で月（　21　）、年間（　22　）が上限と定められていたが、「特別条項」で限度枠を超える時間まで延長することが可能とされていた。しかし、（　23　）により「基準」が「法律」へと変わって罰則の対象となり、特別条項による延長は年間（　24　）が限度、時間外労働が年間（　25　）まで、時間外労働と休日労働の合計は月（　26　）かつ2か月平均、3か月平均、4か月平均、5か月平均、6か月平均がすべて（　27　）以内と定められた。なお、これまで特別条項の上限の適用が猶予されていた自動車運転者や医師についても、年間（　28　）という上限が適用されるようになった。　（　29　）とは、1日の勤務終了後、翌日の出社までに一定時間以上の休息を確保するための制度のことで、働き方改革関連法により、（　29　）の導入が企業の努力義務となった。　また、（　30　）の拡充のため、フレックスタイムの労働時間の清算期間が1か月から（　31　）に拡充された。なお、（　30　）を採用する場合には、労使協定で標準となる1日の労働時間を定めておく必要がある。

通貨, 労働者, 全額, 1回, 一定期日, 社会保険料, 源泉徴収, 法定労働時間, 法定外休日労働, 25％以上, 60時間超, 50％以上, 法定休日出勤, 35％, 75％以上, 60％以上, 8時間, 40時間, 44時間, 36（サブロク）協定, 45時間, 360時間, 働き方改革法案, 6か月, 720時間, 100時間未満, 80時間, 960時間, 勤務間インターバル制度, フレックスタイム制度

17 労働基準法 ■労働時間・休日 1．労働時間の続き　休憩時間は、労働時間が６時間を超え８時間以下の場合は（　1　）、8時間を超える場合は（　2　）を与えることが定められている。休憩時間の与え方は、労働時間の最後などではなく労働時間の途中に一斉に与え、休憩時間中は自由に過ごすことができるようにすることが定められている。　また、労働時間を計測するのが困難な場合などには、（　3　）を適用することも可能である。（　3　）が適用されるのは、事業所外の勤務の場合で、労働時間を算出するのが難しい場合は、所定の労働時間働いたとみなす、（　3　）が適用される。この場合、労使協定は特に必要ない。　また、例えば新製品の研究開発を行う研究職のように、使用者による具体的な労働内容の指示が難しい専門的な業務の場合、（　4　）を適用することができる。（　4　）は、悪用されると労働者が企業の都合の良いように使われる恐れがあるため、採用のためには（　5　）を締結し、（　6　）はの届出が必要となる。　（　7　）は、事業の運営に関する企画、立案、分析など、遂行の方法を労働者の裁量に委ねる必要があり、使用者が指示しない業務に適用される。ただし、（　7　）は、（　4　）と異なり、対象となる業務の縛りがない。そのため、悪用されることを防ぐため、労働者を代表とする委員と使用者を代表する委員で構成される（　8　）を開催し、その（　9　）による決議と、（　10　）への届出が必要になる。（　11　）・（　12　）のいずれも、本人の同意を得ることや、同意しなかった場合に（　13　）をしないこと、（　14　）の手続きを定めることが必要である。 2．休日　（　15　）は毎週少なくとも（　16　）と定められている。ただし、例外として、（　17　）の場合は（　18　）と定めている。　（　19　）は、雇入れから6か月以上継続して勤務した場合かつ、全労働日の（　20　）出勤した場合に与えられる。（　19　）は原則として労働者が希望する時季（日付）に取得することができる。（　21　）により、（　19　）が10日以上付与された労働者に対し、年間（　22　）以上の（　19　）を取得させることが義務化された。 ■解雇　労働者が（　23　）などで休業中の場合やその後（　24　）、もしくは（　25　）とその後（　24　）は解雇することができない。ただし、天災などのやむを得ない理由で事業が継続できなくなり、（　10　）の認定を受けた場合や、傷病による休業期間が（　26　）以上経っても治らず、平均賃金の（　27　）日分（　28　）を行った場合は解雇が可能となる。　また、解雇を行う場合は、解雇の少なくとも（　29　）に予告を行うか、30日分以上の平均賃金を支払う必要がある。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k17/

45分以上, 1時間以上, みなし労働時間制, 専門業務型裁量労働制, 労使協定, 所轄労働基準監督署長, 企画業務型裁量労働制, 労使委員会, 5分の4以上, 労働基準監督署長, 専門業務型, 企画業務型, 不利益取り扱い, 同意の撤回, 法定休日, 1回, 変形休日, 4週間に4日, 有給休暇, 8割以上, 働き方改革関連法, 5日, 業務上の傷病, 30日間, 産休中, 3年, 1,200, 打切補償, 30日前

COLUMN 1次試験の科目別の特徴（１）暗記か？理論か？　中小企業診断士の1次試験の1次試験は７科目と科目数が多く、その中には暗記が重要になってくる科目も理解が重要になってくる科目もある。　暗記型の科目か、理論型の科目かという点は、学習を開始する順番に関係する。　学習の順番としては、基本的には理論型→暗記型の順番で学習を進めていくことが効果的である。なぜなら、理論型は理解し定着するまでに一定の期間を有する一方、一度理解をすれば比較的定着しやすいのに対し、暗記型は暗記さえすれば試験で得点できる一方、時間が経つとどうしても忘れてしまいやすいからである。　中小企業診断士1次試験の試験科目でいうと、以下の通り表すことができる。　　暗記型 <ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー> 理論型　　　　　　　中小　　　情報　　　運営　　　法務　　　経営　　　経済　　　財務　ゼロから学習を開始する場合は、この観点に加え、2次試験でも関連する科目かという観点を踏まえて学習を進めていくことを推奨する。7科目のうち、2次試験に関連する科目とは、本書（前編）に掲載されている、経営、財務、運営の3科目だが、これらの科目に早めに着手することで、2次試験に必要な知識を時間をかけて定着させることができ、早い段階で2次試験の学習をスタートできるからである。　以上を踏まえると、個々のバックグラウンドにもよるが、独学でゼロからスタートという方だと、以下の順番で学習することをおすすめする。　　　経営 → 財務 → 運営 → 経済 → 法務 → 情報 → 中小　ちなみに、1つの科目の中でも暗記要素が強い論点や理論要素が強い論点がある。　例えば企業経営理論は最初に学習することをおすすめする科目だが、その中には労働関連法規など暗記要素が強く2次試験では問われることのない論点も一部含まれている。それらの論点については、最初の時点では軽く読み流すていどにし、直前期に改めて暗記するといったように同じ科目の中でも論点に応じてメリハリをつけて学習すると効率的である。

コラム

18 労働関連法規 1．（　1　）　（　1　）は、（　2　）、（　3　）、（　4　）から成る（　5　）を具体化したものである。（　1　）の目的は以下のような（　6　）の禁止にある。不利益な取り扱い（労働者が組合員であることや組合への加入、組合の正当な行為、（　6　）の（　7　）への申し立てなどを理由とした解雇や昇給停止、減俸など）（　8　）（労働者の解雇時に、労働者が労働組合に加入しないことや労働組合から脱退することを条件として雇用をするという契約）の締結正当な理由のない（　9　）の拒否労働組合の運営などに対する（　10　）や経費の援助（最小限の事務所の提供は除く） 2．（　11　）　（　11　）とは、（　12　）（（　13　））と（　14　）（（　15　））の総称である。　（　12　）では、政府が（　16　）、労働者が（　17　）、事業主が（　18　）となり、事業主は政府に対して保険料を納付し、政府は労働者に対して保険給付を行う。また、業務災害や通勤災害が発生した際の補償、労働災害に遭った労働者の円滑な社会復帰を促進する（　19　）、（　20　）に基づく定期健康診断で過労死などに関連する項目で異常が認められる場合に行われる（　21　）などを行っている。なお、複数の企業に雇用されている労働者の場合、すべての勤務先の負荷（労働時間やストレス）を総合的に評価して（　22　）が判断される。また、（　12　）はすべての勤務先の賃金額を合計した額を基礎に給付額が決定される。　（　14　）は、労働者の雇用や（　23　）を目的とした法律で、1人でも労働者を雇っている事業者が対象となる。（　14　）の保険料は事業主と被保険者が負担する。　なお、育児休業期間中一定の条件を満たせば（　14　）から（　24　）が受けられるが、通常の（　24　）に加え、夫婦ともに14日以上の育児休業を取得した場合に給付される（　25　）や、時短勤務による賃金減少を補う（　26　）といった制度が創設され、共働き・共育てが推進されている。

労働組合法, 団結権, 団体交渉権, 団体行動権, 労働三権, 不当労働行為, 労働委員会, 黄犬（おうけん）契約, 団体交渉, 支配介入, 労働保険, 労災保険, 労働者災害補償保険法, 雇用保険, 雇用保険法, 保険者, 受給権者, 保険加入者, 社会復帰促進事業, 労働安全衛生法, 二次健康診断等給付, 労災認定, 生活の安定, 育児休業給付金, 出生後休業支援給付, 育児時短終業給付

18 労働関連法規 3．（　1　）　（　1　）は、国民の生活の保障のための（　2　）である。　（　3　）は、業務災害以外の疾病、負傷、出産、死亡に備えるもので、保険料は事業主と被保険者が（　4　）する。　（　5　）は、介護が必要な人を支えるためのもので、保険料は（　6　）に包含して納付される。　また、（　7　）には基礎年金の（　8　）、事業主と被保険者が保険料を（　4　）する（　9　）、（　7　）でありながら私的年金部分を含む（　10　）がある。 4．（　11　）　（　11　）は、男女の均等な雇用機会と待遇の確保を目的とした法律である。均等な機会とは、募集時や採用時に例えば男性だけもしくは女性だけといったように、性別によった機会を制限することを禁止したものである。ただし、1つの職種での女性社員の割合が4割以下であるといったように、男女間で格差がある状況を是正するために女性のみを募集するといった優遇措置である（　12　）は認められている。　また、配置や昇進、降格、教育といった措置や、住宅補助などの福利厚生、職種や雇用形態、退職、定年、解雇などに関して差別的な扱いをすることも禁止されている。 6．（　13　）　（　13　）は、労働者が育児休業・介護休暇を取得しやすくすることを目的とした法律である。育児休業は子が1歳に達するまでの間に取得できるが、子供が保育園に入れないときなどは、育児休業の期間を1歳6か月まで延長できる。さらに、子供が1歳6か月になっても保育園に入れないときなどは、再度申請を行うことで、子供が2歳に達するまで育児休業期間を延長できる。加えて、育児休業期間の延長に合わせて育児休業給付の支給期間も延長できる。　なお、原則として子が1歳までの育児休業は分割して2回まで取得できる。　そして、先に述べた育児休業とは別に、いわゆる（　14　）という制度も創設された。この制度は主に男性を対象に、この出生後8週間以内に4週間までの育児休業を追加で取得できるようにした制度で、（　14　）も分割して2回まで取得できる。　子の（　15　）は、子が小学校（　16　）を修了するまで取得することができる。取得自由はこれまで、病気やケガ、予防接種や健康診断とされていましたが、それに加え、感染症に伴う学級閉鎖等、入園式、入学式、卒園式が追加された。　　従業員及びその配偶者の妊娠や出産、育児に対して事業主は、（　17　）を取得しやすい雇用環境の整備に関する措置（研修や相談窓口の設置など）本人又は配偶者の妊娠・出産を申し出た労働者に対して、面談や書面での情報提供により制度を周知し、休業の（　18　）を確認する措置上司や同僚によって妊娠した女性に嫌がらせをする（　19　）や育休などを取ろうとする男性に嫌がらせをする（　20　）を防止するための措置育児のための（　21　）の導入（※努力義務） 300人超の企業における（　22　）の公表　などが義務付けられている。 ☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k18/

社会保険, 公的保険制度, 健康保険, 折半, 介護保険, 健康保険料, 公的年金, 国民年金, 厚生年金, 厚生年金基金, 男女雇用機会均等法, アファーマティブ・アクション（ポジティブ・アクション）, 育児・介護休業法, 産後パパ育休, 看護等休暇, 小学校3年生, 育児休業, 取得意向, マタハラ（マタニティハラスメント）, パタハラ（パタニティハラスメント）, テレワーク, 育児休業取得状況

19 マーケティングコンセプト ■マーケティングの定義とコンセプトの変遷　（　1　）（（　2　））の定義によると、マーケティングとは、「顧客やクライアント、パートナー、さらには広く社会一般にとって価値のある（　3　）を創造・伝達・提供・交換するための活動とそれにかかわる（　4　）・（　5　）および一連のプロセスのことを指す」と示されている。マーケティングのコンセプトは時代の変遷とともに変化してきた。コトラーはマーケティングの概念を時代の変遷に応じ、（　6　）から（　7　）まで定義している。マーケティング 1.0 は（　8　）中心のマーケティングで、（　8　）の（　9　）を上げる（　10　）に重点が置かれた。　その次の段階の概念として提唱されたのが、（　11　）のマーケティングであるマーケティング 2.0 である。マーケティング 2.0 では、（　12　）を満たすことに焦点が当てられ、（　13　）が重要とされた。　マーケティング 3.0 は、消費者だけでなく、（　14　）にも焦点を当てた概念である。（　15　）の「世界をより良い場所にすること」に焦点を当てたマーケティングで、（　14　）も考慮に入れた（　16　）が重要となる。　そして近年、マーケティング 3.0 の先の概念として、マーケティング 4.0 という概念が提唱されている。マーケティング 4.0 は、マズローの（　17　）（ SHEET 13 モチベーション理論を参照）における（　18　）であるという考えから、マーケティング施策もこの（　18　）に焦点を当てるべきだ、という概念である。マーケティング 4.0 では、（　19　）と（　20　）が一致することを重要視している。　社会的な観点を含んだマーケティングの概念である（　21　）には、（　22　）を考慮した（　23　）に加え、NPOなどの非営利組織のマーケティング、（　24　）や（　25　）のマーケティングなどが含まれる。　なお、（　23　）の中には、環境負荷をかけないマーケティングである（　26　）、商品やサービスの売上の一部を還元・寄付する（　27　）といった手法もある。

米国マーケティング協会, AMMA 2007, オファリングス, 組織, 機関, マーケティング 1.0, 4.0, 製品, 機能的価値, 製品管理, 消費者志向, 消費者のニーズ, 顧客管理, 社会的価値, 価値主導, ブランド管理, 欲求段階説, 自己実現, 顧客の価値観, 企業の提供する価値観, ソーシャルマーケティング, 社会的利益, ソサイエタル・マーケティング, アイディア, 社会的主張, グリーンマーケティング, コーズリレーテッド・マーケティング

19 マーケティングコンセプト ■サービスマーケティング 1．サービスの特性と施策　（　1　）とは、有形財である製品ではなく、無形財であるサービスのマーケティングのことである。サービスには有形財と異なる特性があり、それを踏まえたマーケティングを行っていく必要がある。有形財と異なるサービスの持つ特性として、（　2　）（（　3　））、（　4　）（（　5　））、（　6　）（（　7　））、（　8　）（（　9　））、（　10　）がる。　（　2　）（（　3　））とは、文字通り、形がない性質である。そのため、消費者はサービスを購入する前にそれがどのようなものかを確認するのが困難で、内容がわからないと購買を躊躇する場合も多くある。サービスの（　2　）への対策としては、サービスの（　11　）という方法が取られる。例えば、某ダイエットジムでは、テレビＣＭでビフォー・アフターを大々的に流し、このジムに通えば痩せられるということをアピールしていたり、学習塾では「東大合格者〇名！」というように実態を数えられる効果を消費者にわかりやすく伝え、消費者の購買意欲を喚起することができる。　（　4　）（（　5　））とは、サービスの（　12　）　と（　13　）は同時になされ、切りはなすことができないという性質である。例えば、コンサートの場合、コンサートが開催されている時間に会場まで行かなければならず、満席であれば入場できないといったように、サービスは（　14　）・（　15　）・（　16　）な制約を受けやすい性質を持っている。サービスの（　4　）への対策としては、より広い会場で行ったり、映像親音声を記録して販売するといったように、施設拡大や人員の増強で一度に対応可能な消費者の人数を増やしたり、サービスを映像などに記録したりする方法がある。　（　6　）（（　7　））とは、例えば、美容院では、同じ料金でも腕の良い美容師と悪い美容師がいるというように、サービスの提供されるタイミングや提供者によって、サービスの品質が変動するという性質である。（　6　）に対しては、（　17　）や（　18　）によりサービスｒの質を一定に保つ、人の手に頼らなくてもより部分を（　19　）するといった対策をとる。　（　8　）（（　9　））とは、サービスは貯蔵ができず、在庫が持てないという性質である。また、（　10　）とは、サービスの需要量は季節、月、週、一日の時間帯などで異なるという性質である。（　8　）と（　10　）への対策としては、ハッピーアワーなど需要の少ない時期や時間帯の割引や予約システムの導入のような（　20　）、もしくは、パートタイムの活用やサービス効率の向上でピーク時の（　21　）をたかめるような（　22　）といった方法がある。 ■SERVQUAL 　また、サービスの品質を測定する基準として（　23　）という考え方がある。（　23　）の基準は、以下の5つである。約束されたサービスが確実に提供されているかという（　24　）迅速にサービスを提供しているかという（　25　）従業員が十分な知識を持ち、顧客の利益を優先した誠実な対応をしているかという（　26　）顧客とのコミュニケーションが取れていて、関心や配慮が行き届いているかという（　27　）施設、設備、従業員の服装など物理的なサービスが適切かという（　28　）　サービス事業者は、（　23　）の5つの基準について、顧客の期待と実際の知覚を継続的に計測し、それらの差を確認することが推奨されている。

サービスマーケティング, 無形性, 非有形性, 不可分性, 同時性, 非均一性, 品質の変動性, 非貯蔵性, 消滅性, 需要の変動性, 可視化, 生産, 消費, 時間的, 地理的, 量的, マニュアルの整備, 教育の徹底, 機会化, 需要管理, 供給力, 供給管理, SERVQUAL, 信頼性, 反応性, 確実性, 共感性, 有形性

19 マーケティングコンセプト 2．サービストライアングル　サービスマーケティングについて、サービスを提供する企業、サービス提供者である従業員、顧客という観点から見ると、サービス提供企業から従業員に向けて行う（　1　）、サービス提要企業から顧客に向けて行う（　2　）、従業員と顧客との間の（　3　）の3つがある。この3者の関係を示した図を（　4　）という。　（　1　）とは、サービス供給企業が従業員に向けて行う（　5　）のことをいう。具体的には、接客能力向上研修の実施などの（　6　）と、権限委譲や社内表彰の実施などの（　7　）により、従業員満足度を向上させる取り組みのことをいう。従業員満足度が向上すると、従業員の当事者意識が高まり、サービスの品質が向上することで、顧客満足度や顧客ロイヤルティが高まる。これを（　8　）と呼ぶ。　（　2　）は、いわゆる一般的なマーケティングになるが、有形財のマーケティングに加え、サービスの特性を踏まえた（　9　）、（　10　）の対応などが必要となる。　（　3　）とは、従業員が顧客に対して行うマーケティングのことをいう。サービスの品質は従業員と顧客との（　11　）に大きな影響を受けるため、双方の関係性の向上が重要となる。【参考】（　12　）　（　12　）とは、事業や製品販売といった経済活動をすべてサービスと捉える考え方である。この考え方に基づくと、製造業においても製品の使用価値を顧客が（　13　）に引き出せるようにモノとサービスを融合して価値提案を行うことが望ましいとされている。

インターナルマーケティング, エクスターナルマーケティング, インタラクティブマーケティング, サービストライアングル, 社内マーケティング, 能力開発, モチベーション向上策, サービスプロフィットチェーン, 品質面, 生産面, 相互作用, サービスドミナントロジック, 能動的

19 マーケティングコンセプト ■関係性（リレーションシップ）マーケティング 1．（　1　）　（　1　）とは、（　2　）ともいい、企業と（　3　）の関係性に着目したマーケティングである。顧客との双方向性や、長期的な関係構築に着目したもので、顧客との良好な関係を長期にわたって継続することで、（　4　）の最大化を目指した考え方である。　一部には当てはまらない業種もあるが、大半の企業は 20％の顧客で 80% の売上を上げているという 80：20 の法則から、 20 % の優良顧客のロイヤルティをいかに高めるかということが重要となっている。その背景には、製品の高度化や製品ライフサイクルの短命化により、既存顧客をつなぎ止め、既存顧客から継続的な利益を生み出す重要性の高まりがある。また、（　5　）の重要性も高まっている。 2．（　6　）　（　6　）（（　7　））とは、（　8　）の略で、顧客の情報を総合的に管理し、（　9　）や（　10　）を向上させることで、売上や収益性を向上させることを目的としている。　（　11　）とは、最後に注文した日からの経過日数を表す（　12　）（（　13　））、累計の購入回数を表す（　14　）（（　15　））、累計の利用金額を表す（　16　）（（　17　））で層別し、その分析結果に基づき優先順位付けした上で、マーケティング施策を立案する。　（　18　）とは、（　19　）の略で、特に顧客の来店頻度に着目し、高頻度で来店する顧客に集中して行うマーケティングのことをいう。 3．（　20　）　（　20　）とは、顧客ごとに個別の対応を行い、（　21　）（（　22　））を最大化するマーケティングのことをいう。　（　21　）とは、顧客が生涯を通じて企業にもたらす利益のことで、以下の式で表す。　　　　　　（　22　）＝（　23　）✖（　14　）✖（　24　）　情報技術を活用し多数の顧客に個別に対応する（　25　）や顧客との長期的な学習関係によって個々の顧客に適したマーケティングを行っていく。　例えば、ある製品Aを買った顧客に対し、顧客の過去の購買履歴を参考に製品Aよりも少し高いグレードの製品A＋を進める（　26　）や、関連した別種の商品である製品a を勧める（　27　）などの方法がある。　☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k19/

関係性マーケティング, リレーションシップマーケティング, 外部集団, 企業利益, アフターサービス, CRM, 顧客関係管理, Customer Relationship Management, 顧客満足度, 顧客ロイヤルティ, RFM分析, 最終購買日, Recency, 購買頻度, Frequency, 購買金額, Monetary, FPS, Frequent Shoppers Program, ワントゥ―ワンマーケティング, 顧客生涯価値, LTV： Life Time Value, 平均購買単価, 断続的購買期間, マスカスタマイゼーション, アップセル, クロスセル

20 消費者の購買行動 1．準拠集団と関与　消費者の購買行動に影響する要因の１つに（　1　）というものがある。（　1　）とは、人の価値観や行動に強い影響を与える集団のことをいう。　（　1　）には、その人が所属している（　2　）だけでなく、所属していない（　3　）も含まれる。（　3　）の中でも「あの集団のようになりたい」というようなあこがれの対象を（　4　）「あの集団と一緒とは思われたくない」と所属を拒否する対象を（　5　）という。なお、これらの（　1　）には実在する集団だけでなく、個人や想像上の集団なども含まれる。　（　6　）は、消費者の購買行動に影響を与える、消費者のこだわりのことをいう。一般的に、価格が低く購買頻度が高い（　7　）は（　6　）が低く、価格が高く購買頻度が低い（　8　）は（　6　）が高くなる。また、（　7　）よりも（　8　）の方がカテゴリの選択において（　1　）の影響を受けやすくなる。そのため、スーツのように外部から見られやすいものの方が、下着のように外部から見られにくいプライベートなものより（　6　）が高くなる。なお、外部から見えやすいものはブランドの選択において（　1　）の影響を受けやすくなる。　（　9　）とは、自分に対する他社からの否定的な評価を避け、肯定的な評価を形成していこうとする欲求である。（　9　）のレベルが高い消費者は（　4　）で使用されているブランドとの結びつきを強める傾向がある。 2．購買決定プロセス　消費者が購買を決定する際は、問題を認知して、情報を収集し、代替品を評価し、購買を決定し、購買後に行動を取るというプロセスを経る。　まずは、例えば「お腹がすいた」といったように消費者の内部や外部からの刺激で、必要を感じる（　10　）がなされる。　次に、（　11　）が行われるが、これは例えば、「何を食べようか」といったように、消費者が問題解決のために情報を求めるプロセスである。このときに影響する要素としては、消費者の過去の記憶や知識といった（　12　）や、パンフレットやホームページといった（　13　）、消費者のこだわりを意味する（　6　）などがある。　（　11　）の行動のタイプには（　6　）の強さによって（　14　）（日常的反応行動）や（　15　）、（　16　）がある。前者の方が低関与で、後者の方が高関与となる（詳しくは SHEET 22 製品戦略を参照）。　（　17　）とは、例えば「牛丼と焼肉定食とステーキのどれを食べよう」といったように、数ある選択肢の中からどの製品を選ぶかということである。　（　18　）は、検討の結果を踏まえて、製品やブランドを選択する行動である。その際、全ての要素を加味した総合評価によって判断する方法を（　19　）という。　しかし、日常的な意思決定では、全ての要素を加味して評価を行うことは大変なため、消費者は（　20　）による判断を行う場合があり、そのような場合の判断を（　21　）という。なお、（　20　）とは心理的な近道である行動を取ることである。　（　20　）の代表的なものには、（　22　）、（　23　）、（　24　）、（　25　）がある。　（　22　）は、例えば「500円以上のものは食べない」といったように、必要条件を満たさない属性があると選択しないという足切り型の考え方である。　（　23　）は、例えば「500円以下なら何でも構わない」といったように、1つでも十分条件を満たすとそれを選ぶという考え方である。　（　24　）は、消費者が最も味を重視していた場合に「おいしいからステーキ」といったように、最も重視している条件が最高のものを選択する考え方である。　（　25　）は、「牛丼屋は遠いしステーキは高いから焼肉定食にしよう」といったように重要な属性から消去法で決める考え方である。　（　26　）には、例えば同僚に「あそこの定食屋は良かったよ」といったように伝える、（　27　）（（　28　））や、自分の選択を後から正当化するために、選択した選択肢の良い情報や選択しなかった選択肢の悪い情報を意図的に集める、（　29　）などの行動がある。　（　27　）は、新規顧客の獲得に有効であるが、自社で完全にコントロールすることは難しい方法である。また、悪い（　27　）ほど伝わりやすく、インターネット上の（　27　）は対面の（　27　）よりも広く速く伝わる傾向がある。なお、（　27　）の影響は消費者の（　30　）の後半になるほど大きくなる。　なお、広告主が発信する「自分へのご褒美」といったメッセージは、高価な製品を購入してしまった場合などに生じる（　31　）を緩和する効果を持っている。

準拠集団, 所属集団, 非所属集団, 願望集団, 分離（拒否）集団, 関与, 必需品, 非必需品, 自己高揚, 問題認知, 情報収集, 内部探索, 外部探索, 定型的問題解決, 限定的問題解決, 拡大的（発展的）問題解決, 代替品評価, 購買決定, 補償型, ヒューリスティック, 非補償型, 連結型, 分類型, 辞書編纂型, 属性排除型, 購買後の行動, 口コミ, バイラルマーケティング, 認知的不協和の解消, 購買決定段階, 認知的不協和

20 消費者の購買行動 3．ロイヤルティ　（　1　）とは、顧客が製品や店舗といつた何らかの対象に忠誠を示すことである。ちなみに、忠誠とはその対象を選好して、反復的にそれを選択することを意味している。　なお、忠誠を示す対象が製品である場合に（　2　）、店舗である場合には（　3　）ともいう。　（　4　）は、顧客の選好、つまり、その製品やサービスが良いと思うことを示す（　5　）と、顧客の選択行動、つまり、顧客が製品やサービスを繰り返し購買することを示す（　6　）の2つに分類される。　ただし、顧客の態度と行動は必ず一貫性を持つとは限らない。職場の近くの店だからたまたまいつも買っているというように、好んでいるわけではないものの反復的に選択をしている（　7　）や、反対に、好意的な印象は持っているものの選択行動には結びついていない（　8　）という状態もある。　そのため、企業が長期的に利益を上げ続けるためには態度と行動が一貫した（　9　）の状態に顧客を導いていくことが重要になる。　ちなみに、顧客から愛顧を表すロイヤルティと、フランチャイズの加盟料のような（　10　）に支払う対価であるロイヤリティはごっちゃになりやすいが、顧客がロイヤルミルクてぃをとても気に入っている様子を想像するとごっちゃになりにくい。　☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k20/

ロイヤルティ, ブランドロイヤルティ, ストアロイヤルティ, 顧客ロイヤルティ, 態度的ロイヤルティ, 行動的ロイヤルティ, 見せかけのロイヤルティ, 潜在的ロイヤルティ, 真のロイヤルティ, 権利所有者

21 ターゲットマーケティング、リサーチ ■ターゲットマーケティング　商品やサービスを提供する際は、「（　1　）」「（　2　）」「（　3　）」提供するのかを決めることが重要となる。この「（　1　）」「（　2　）」「（　3　）」と、マーケティングの施策を実施したことによる「（　4　）」は、2次試験でも非常に重要なフレームワークとなる。　そして、これらを明確にするための1つの手法として、マーケティングの（　5　）がある。　マーケティングの（　5　）は、（　6　）を分析し、目標を設定して（　7　）（（　8　））を行った上で、（　9　）を選定（　10　）し、市場の立ち位置を明確化（　11　）し、マーケティングミックスを（　12　）・（　13　）するといった流れで行われる。 ●（　6　）の分析とマーケティング目標の設定　（　6　）の分析の段階では、（　14　）や（　15　）、（　16　）、（　17　）といった（　18　）や（　19　）を行う（詳しくは SHEET 02 環境分析と戦略を参照）。　次に、その分析結果を踏まえ、マーケティングを行う上での目標を設定していく。目標には売上高に関する目標や、（　20　）、（　21　）などの利益に関する目標、市場シェア No.1 などの（　22　）に関する目標、企業やブランド、製品イメージの向上に関する目標などがある。

誰に, 何を, どのように, 効果, STP, 市場機会, 市場細分化, セグメンテーション, 標的市場, ターゲティング, ポジショニング, 開発, 実行, PEST分析, SWOT分析, 3C分析, 5C分析, 内部環境分析, 外部環境分析, 売上高利益率, 資本利益率（ROI）, マーケットシェア

21 ターゲットマーケティング、リサーチ ■ターゲットマーケティング ●（　1　）（（　2　））　（　1　）は（　2　）ともいい、対象とする市場を決定するために市場を一定の基準の下で細分化する。（　1　）の基準としては、地方や人口密度などの（　3　）である（　4　）、年齢や性別、家族構成、所有などの（　5　）な基準である（　6　）、ライフスタイルやパーソナリティなどの（　7　）な基準である（　8　）、製品に求めるベネフィット（便益）や商品使用率などによって定める（　9　）などがある。　B to Bの場合は、所在地、業種や業態、企業規模、業歴、企業の購買方針や購買決定者の重視する点、利用頻度、注文規模などによって細分化することができる。　（　2　）を意味のあるものにするためには、市場の規模や購買力を測定できる（　10　）、細分化された市場に到達できる（　11　）、細分化された市場が事業を行う上で十分な利益を得られ、事業を継続的に成長させることができる（　12　）、他のセグメントと有意な差別化ができる（　13　）、その市場を惹きつけるマーケティング戦略を実行できる（　14　）を満たしていることが重要である。 ●標的市場の選定（ターゲティング）　市場の細分化した後は、細分化したそれぞれの市場について、どの市場をターゲットにするかという（　15　）（（　16　））を行う。（　17　）の選定方法の代表的なものにコトラーの（　18　）と、エーベルの（　18　）がある。　まず、コトラーの（　18　）について解説する。コトラーは（　15　）と市場に合わせた製品・サービスの投入の組み合わせを（　19　）、（　20　）、（　21　）の3つに分類した。　（　19　）はすべてのターゲットに対し同じマーケティングを行う方法である。大きな市場を狙うため、製品当たりのマーケティングにかかる（　22　）は低くなるが、個々の（　23　）への対応は難しくなる。　（　20　）はそれぞれのセグメントに対して各々異なる方法でマーケティングを行う方法である。各セグメントに適切なマーケティングができるため、売上は大きくなるが、マーケティングのための（　22　）も大きくなる。　（　21　）は複数あるセグメントのうち、1つのセグメントだけに集中してマーケティングを行うものである。（　24　）を有効活用できるため、（　24　）が乏しい中小企業がよく用いる方法だが、（　25　）ができないというデメリットがある。　次にエーベルの（　18　）について解説する。エーベルは（　17　）と（　26　）の2つの軸で、市場と製品の組み合わせを5つのパターンに分類した。単一の市場に単一の製品を展開するものを（　27　）、全市場に様々な製品を展開するものを（　28　）、複数の市場に単一の製品を展開するものを（　29　）、単一の市場に複数の製品を展開するものを（　30　）、特定の市場と製品を複数選ぶものを（　31　）という。

市場細分化, セグメンテーション, 地理的要因, ジオグラフィック基準, 人口統計的, デモグラフィック基準, 心理的, サイコグラフィック基準, 行動変数基準, 測定可能性, 到達可能性, 維持（利益確保）可能性, 差別化可能性, 実行可能性, 標的市場の選定, ターゲティング, 標的市場, 標的市場選定法, 無差別型, 差別型, 集中型, コスト, 消費者ニーズ, 経営資源, リスクの分散, 投入する製品, 単一セグメント集中型, 全市場浸透型, 製品専門型, 市場専門型, 選択的専門型

21 ターゲットマーケティング、リサーチ ■立ち位置の明確化（　1　）　立ち位置の明確化（　1　）とは、自社製品の市場での位置付けのことを意味している。マーケティングを行う上では、競合他社に対して独自のポジションを築き（　2　）を図ることが重要である。（　3　）（（　4　））は、自社の製品がどのポジションを目指すのかということを示すために、異なる2つの軸で立ち位置を表したマップである。ちなみに、（　3　）で空白の領域があったとしても、その部分に必ずしも（　5　）や（　6　）があるとは限らない。また、自社の既存製品と新製品が同じポジションになってしまうと、自社製品同士でシェアを奪い合ってしまう（　7　）という現象が起こる恐れがあるがめ注意が必要である。 ■マーケティングミックスの開発・実行　（　8　）とは、マーケティングの（　9　）の組み合わせのことをいう。マーケティングの（　9　）とは、（　10　）、（　11　）、（　12　）、（　13　）である。これらを適切に組み合わせることでマーケティングをより効果的なものにしていく。それぞれの戦略については、SHEET 22 製品戦略、SHEET 23 価格戦略、SHEET 24 チャネル・物流戦略、 SHEET 25 プロモーション戦略で詳しく解説する。 ■マーケティングリサーチ 1．（　14　）の分析　消費者の行動を分析する視点としては、（　15　）や（　16　）などの方法がある。（　15　）は、独身・新婚・フルネスト（満杯の巣）・エンプティネスト（空の巣）・高齢単身といったライフサイクルに着目し、各段階の消費者が同質のものと考える考え方である。また、（　16　）とは、就職・結婚・出産といった人生のイベントでどんな選択をしたかで、辿ってくコースが変わってくるという点に着目した考え方である。 2．調査方法　（　17　）とは、マーケティングの一環として（　18　）をリサーチすることである。（　17　）には調査対象者を直接観察したり、調査者自身が体験したりする（　19　）、変数を変えて効果を調査する（　20　）、顧客に直接質問する（　21　）などがある。　（　19　）は、店内の顧客や従業員の動線を観察する（　22　）、他店の状況を調査する（　23　）、商店街などで行われる（　24　）や、専門調査員が家庭または集団内部に入り長期間フィールドワークを行うことで、定期的な情報を入手する（　25　）といった方法がある。　（　20　）は、例えば広告の有無や内容といった変数を地域ごとに変えるなどして効果を調査する方法である。広告などを地域ごとに変え、反応を探る（　26　）などの方法がある。　（　21　）は、その方式により、（　27　）、（　28　）、（　29　）、（　30　）、（　31　）があり、調査により得たい情報やかけることのできるコストにより方法を使い分ける。（　27　）は、調査員が直接消費者にインタビューを行う方法である。その中の1つの手法である（　32　）は、1対1でじっくりとインタビューを行う方法で、本人も気付いていない深層心理を探ることもできるた、時間やコストがかかる。それに対し、（　33　）は複数人のグループに対するインタビューで、それぞれの意見に刺激され相乗効果（（　34　））が期待できるが、司会役の技術次第で得られる成果が変わってくる場合がある。　その他には、電話によるインタビューである（　28　）、アンケートを郵送し回答者に記入してもらう（　29　）、事前にアンケートを郵送し後日調査員が回答者を訪問して回収数する（　30　）、インターネット経由で行う（　35　）などの方法がある。　☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k21/

ポジショニング, 差別化, ポジショニングマップ, 知覚マップ, 消費者ニーズ, 市場性, カニバリゼーション, マーケティングミックス, ４P, Product（製品）, Price（価格）, Place（販路・チャネル）, Promotion（プロモーション）, 消費者行動, ライフサイクルアプローチ, ライフコースアプローチ, マーケティングリサーチ, 顧客のニーズ, 観察法, 実験法, 質問法, 動線調査, 他店調査, 通行量調査, エスノグラフィー調査, スプリットラン, 面接法, 電話法, 郵送法, 留置法, インターネット調査, デプスインタビュー, グループインタビュー, グループダイナミクス

22 製品戦略 ■製品の分類と品揃え 1．製品の分類　製品は形のある製品か、そうでないかによって（　1　）と（　2　）に分類することができる。（　1　）とはその名の通り、形がある製品や商品などのことである。それに対し、（　2　）とは形がないサービスのことである。　また、製品が購入された後、再加工されるかどうかによって（　3　）と（　4　）にも分かれる。　（　3　）は、B to C の商品のことで、再加工されることなく最終消費者の手に渡る。　それに対し、（　4　）は B to B の製品で（　4　）を再加工するなどして（　3　）を生産する。（　4　）は顧客が専門知識を持つ場合が多く、顧客が最初からある程度特定されるため（　5　）は少ないが、B to C の場合よりも（　6　）は複雑で検討期間が長いことが特徴である。B to C では極めて高い市場シェアを獲得し長期的に維持することは難しいが、（　4　）の場合はそれが可能となる場合もある。　また、購入前後で品質が変わるかどうかという観点からは（　7　）、（　8　）、（　9　）の3つに分類することができる。（　7　）とは家電製品のように購入前に品質がかわるもののことで、（　8　）とはレストランのように購入してからはじめて品質がかわるものである。そして、（　9　）とはコンサルのようにその財を購入したとしてもその財の品質を消費者が判断しにくい財のことをいう。　それぞれの性質のことを（　10　）、（　11　）、（　12　）ともいう。 2．消費財の分類　消費財は購買特性の違いから（　13　）、（　14　）、（　15　）、（　16　）の4つに分類できる。（　13　）　（　13　）は、野菜やペットボトル飲料のように、最寄りのスーパーやコンビニで扱っているような商品のことである。（　13　）は通常、購入頻度が高く、価格は低い商品である。どの商品をこうにゅうするかは事前に計画を立てることなく、店頭で判断する場合が多い。このような、購買行動を起こす前に情報収集することなく、既に知っているブランドやいつも買っているブランドを選んで購入することを、（　17　）もしくは（　18　）という。　（　13　）は幅広い消費者に商品が届くことが重要なので、チャネルは取引先の流通業者を限定せずに広い範囲にわたって流通させる（　19　）を取り、生産者により、広く一般向けの（　20　）が行われる。（　14　）　（　14　）は、洋服や家電のように専門店に行って買うことの多い商品のことである。（　14　）は通常、購入頻度はやや低く、価格はやや高い商品である。（　14　）を購入する際は、消費者はある程度その商品カテゴリに対する知識と計画性があるが、購買に際しては事前に新商品についての情報を調べたり、店頭でいくつかのブランドを見比べたりして、どの商品を買うかを決定する。これを（　21　）という。　（　14　）は、消費者に対してある程度詳しく説明する必要があるので、チャネルの幅は比較的絞った（　22　）を取り、プロモーションは、生産者と小売業者による広告と、人的販売が中心となる。また、消費者は価格、品質、スタイルなどでブランドを比較する場合が多い。（　15　）　（　15　）は、例えば高級な宝飾品や住宅といって、購入頻度は非常に低く、価格がとても高い商品である。（　15　）の場合消費者はその商品カテゴリについて十分な知識がないことが多いため、広く情報探索をして、複数の候補の中から自分に適するものを選ぼうとする（　23　）（（　24　）ともいう）を取り、計画的に商品を購入する。　ブランドイメージのコントロールや、消費者に対する専門的な説明が求められるため、チャネルは特定の流通業者に限定した（　25　）をとる。プロモーションは、生産者と小売業者によるターゲットを絞ったプロモーションを行う。また、専門品の場合、その商品カテゴリに対する知識は少ないが、ブランドに関しては強力なブランド選好を持っている場合があり、そのような場合はブランド間での比較はあまり行わない傾向がある。（　16　）　（　16　）は、例えば生命保険のように、消費者にその商品やサービスに対する必要性が生じるまでは、意識したり興味を抱いたりすることのないものをいう。購入頻度はとても低く、価格は高いものから安いものまで様々である。　もともと買うつもりではないので、計画性はなく、販売のために取られるチャネルも様々である。（　16　）を販売する企業は、生産者と小売業者によって、積極的な広告を行い、人的販売による販売を行う。 3．製品の品揃え　製品（もしくは商品）の品揃えとは、取り扱う製品の幅と深さを決めることである。品揃えの幅のことを（　26　）といい、製品の品揃えの深さのことを（　27　）という。例えば100円ショップでは幅広い（　26　）の製品が取り扱われていて、靴専門店では様々な色やデザインの豊富な（　27　）が取り扱われている。

有形財, 無形財, 消費財, 産業財, 中間流通業者, 意思決定プロセス, 探索財, 経験財, 信頼財, 探索属性, 経験属性, 信頼属性, 最寄品, 買回品, 専門品, 非探索品, 日常的反応行動, 定型的問題解決, 開放的チャネル, マスプロモーション, 限定的問題解決, 選択的チャネル, 拡大的問題解決, 発展的問題解決, 排他的チャネル, ライン, アイテム

22 製品戦略 ■ブランド 1．ブランドの分類と機能　ブランドの種類には、メーカーが商品につけたブランドである（　1　）や、スーパーのような流通業者が商品に付けたブランドである（　2　）、メーカーと流通が共同で作るブランドで双方の企業名が併記された（　3　）などがある。　ブランドの機能としては、どの企業がその製品を販売しているかということを示す（　4　）、製品の品質を示す（　5　）、消費者にその製品の名前を覚えてもらい、他社と区別してもらうための（　6　）、資産としてのブランドの価値である（　7　）といったものがある。頭文字を取って出品戦士（出品宣伝）と覚えると良い。なお、（　7　）には、そのブランドがどういうものかということについて知っているという（　8　）（知名度）、どれだけそのブランドが好きかという（　9　）、消費者が感じているブランドの品質である（　10　）、そのブランドを見たり、聞いたりしたときにどんなことを思い出すのかという（　11　）の4つの要素がある。　（　2　）は、従来、安価なものが多かったが、近年は高付加価値な商品も販売されるようになった。ただし、品揃えに（　2　）の比率が高まると、消費者の不満が高まる場合がある。 2．ブランド採用戦略　企業の中で複数の商品やサービスを扱う場合、それらにどのようにブランド名をつけていくかというブランドの採用戦略には、製品ライン間のイメージの類似性と（　12　）の（　13　）・（　14　）によっていくつかの戦略がある。　製品ライン間のイメージ・類似性が同質で（　12　）も同質の製品を展開する場合は（　15　）戦略をとる。これは、ある企業で取り扱っている製品すべてに同じブランド名をつけていくという戦略で、例えば、無印良品では、様々な商品をすべて無印良品というブランド名で展開している、といったものである。　企業が扱っている製品をいくつかのタイプに分類して、企業内で複数のブランドを使う戦略を（　15　）という。例えば、ファーストリテイリングでは、ユニクロとGUの2つのブランドを使っているという例が挙げられる。　（　16　）のイメージ・類似性が異質で、（　12　）が同質の製品は、企業名と製品名の2つのブランドを用いる（　17　）をとる。（　17　）の例としては、キリンラガーやキリン一番搾りといって例が挙げられる。　（　16　）のイメージ・類似性は同質で（　12　）が異なる製品は、ブランド名に商品のグレードを追加して名前をつける（　18　）をとる。例えば、メルセデスベンツはベンツのSクラスとAクラスを設けているといった例や、ラケットなどスポーツ用品で初心者用と上級者用に分かれているといった例が挙げられる。　（　16　）のイメージ・類似性が異質で、（　12　）も異質な場合、個々のブランドをそれぞれ独立した形で用いる（　19　）をとる。例えばコカ・コーラでは、コーラはコカ・コーラ、コーヒーはジョージア、水はいろはす、というように、製品ごとにブランド名を使い分けている。　5つのブランドは順番に「ファミリー分割、ダブルブランコ（ファミリー、分割ファミリー、ダブル、ブランドプラスグレード、個別）と覚えると良い。 3．ブランド拡張戦略　（　20　）とは、新たな市場に製品を展開する際に既存のブランド名をつけるかどうかに関する戦略である。その製品カテゴリが既存か / 新規かという軸と、ブランド名が既存か / 新規かという２つの軸から、（　21　）、（　22　）、（　23　）、（　24　）の4つの戦略に分類される。　（　21　）は、既に成功したブランド名を使って既存製品の製品ライン広げる場合に取られる戦略である。　（　22　）は、既に成功したブランド名を使って、新製品を異なるカテゴリに投入したり、異業種に参入したりする際に取られる戦略である。　（　23　）は、同じカテゴリに新規のブランドを投入する戦略である。同じブランドでさらなる市場浸透策が難しいと判断される場合にこの戦略が用いられる。ブランドの数を増やすことで、販売店でより多くの陳列スペースを確保できるというメリットがあるが、同じカテゴリの中で自社の製品がシェアを奪い合う（　25　）が発生する恐れがある。　（　24　）は、新たなブランド名を新たな製品カテゴリに導入する戦略である。この場合、新たなブランドを作るので、費用がかかるという点や、経営資源が分散しやすいという点に注意が必要である。　また、上記以外にも、同一カテゴリでさらなる市場浸透を図る手段として、他社との共同開発という形をとり、自社のブランド名と他社の人気ブランド名の2つを同一製品で用いる（　26　）が用いられる場合がある。　☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k22/

ナショナルブランド, プライベートブランド, ダブルチョップ, 出所表示機能, 品質表示機能, ブランドエクイティ, ブランド認知, ブランドロイヤルティ, 知覚品質, ブランド連想, 標的市場, 同質性, 異質性, ファミリーブランド, 製品ライン間, ダブルブランド戦略, ブランドプラスグレード戦略, 個別ブランド戦略, ブランド拡張戦略, ライン拡張戦略, ブランド拡張戦略, マルチブランド戦略, 新ブランド戦略, カニバリゼーション, コ・ブランディング戦略

23 価格戦略 1．価格の影響要因　製品の価格には、企業やマーケティングの目標、製品・チャネル・プロモーションといった価格以外のマーケティング要素、競争地位別戦略における立ち位置、製品を生み出すために要したコスト、製品の需要の価格弾力性や交差弾力性、マクロ経済状況、法規制など様々な要因が影響する。価格戦略では、これらの要因を踏まえ、どのように価格を設定するかを決定する。　ちなみに、（　1　）とは、ある財Aの価格が変化したとき、その変化が他の財Bの需要量へどれだけ影響を与えるかを表したものである。（　1　）が正であれば（　2　）、（　1　）が０であれば（　3　）、（　1　）が負でれば（　4　）となる。 2．価格設定戦略　新たな製品を市場に投入する際の価格戦略としては、主に（　5　）と（　6　）という2つの戦略がある。　（　5　）は、（　7　）（（　8　））ともいわれ、発売初期に高めの価格設定をする価格戦略である。（　5　）は高い値段で販売するため大きな利益が得られ、新製品の開発にかかったコストを早期に回収することができるという点がメリットである。しかし、その導入のためには高い品質の製品である、製品やブランドに対し良いイメージが形成されている、他社が簡単には模倣できない製品である、といった高い価格でも売れるための条件を満たしている必要がある。　（　6　）は、（　9　）（（　10　））ともいわれ、新製品投入の際、低い価格で販売することで、早期に市場シェアを買う☆彡、他社への競争優位性を構築するという戦略である。早期に、大量に新製品を販売する戦略であるため、経験曲線効果も得られ生産コスト面でも優位に立てるというメリットもある。ただし、この戦略が適用できるのは、値段が下がると需要が大幅に増えるといった価格弾力性が高い製品であること、規模の経済や経験曲線効果が働くような性質の製品であることが条件である。 3．参照価格　（　11　）とは、消費者が商品やサービスを買うときに参考として、心理的に比較する価格のことで、（　12　）と（　13　）の2つに分類することができる。　（　12　）は、消費者の内部、つまり消費者自身の知識や過去の経験から想起する価格のことである。　（　13　）は、売り場にある他の商品との比較やパンフレットに記載された価格など、消費者の外部から入手できる価格のことをいう。　（　12　）は消費者の記憶にある価格なので、安売りを行うと消費者の（　12　）は安売り時の値段に下がってしまい、通常の価格に戻すと高く感じてしまうことがある。よって、長期的に見ると安易な値引は望ましくなく、クーポンの発行や、増量パック、セット販売やおまけ、ポイントなど、単純な値引以外の方法を検討する必要がある。 4．価格設定方法　価格設定の際、何に基準を置いて設定するのかによって、（　14　）、（　15　）、（　16　）の価格設定方法がある。　（　14　）の価格設定方法は、製造原価に企業の儲けであるマージンを加える（　17　）や、仕入原価に値入額を加える（　18　）があり、どちらも適切な利益の確保とコスト最小化を目指す。（　18　）は特に流通業界で多く用いられる用語である。　（　15　）の価格設定は需要に注目した価格設定方法である。（　15　）の価格設定方法には、消費者がその製品に対してどう思っているかによって価格を決定する（　19　）や、子供料金やハッピーアワーといったように、時間別、顧客の属性別で価格を変化させる（　20　）などがある。また、ホテル代や航空券の価格のように、市場の需要に応じて価格を変える（　21　）という方法もあり、近年ではデジタル技術やAIを価格設定に活用する企業も増えている。　（　16　）の価格設定は、競合への対応に重点を置いた価格設定方法である。（　16　）の価格設定方法には（　22　）を念頭に置き価格を決定する（　23　）や、入札による価格設定法がある。（　23　）は、消費者が価格に敏感な場合によう用いられる価格設定方法である。

交差弾力性, 代替材, 独立財, 補完財, 初期高価格戦略, 初期低価格戦略, スキミングプライシング, 上澄み価格, ペネトレーションプライシング, 浸透価格, 参照価格, 内的参照価格, 外的参照価格, コスト志向, 需要志向, 競争志向, コストプラス法, マークアップ法, 知覚価格法, 差別価格法, ダイナミックプライシング, プライスリーダー, 実勢価格設定法

23 価格戦略 5．価格戦略　（　1　）は、人の心理的な作用を利用した価格戦略である。（　1　）には、（　2　）、（　3　）、（　4　）、（　5　）、（　6　）などがある。　（　2　）は、198円や3,980 円といったように、スーパーや量販店でよく用いられている、切りの良い金額よりも少しだけ安い金額に設定することで、消費者に割安感を与える方法である。　（　3　）は、自動販売機のジュースやタバコの価格のように、長期にわたり一定の金額に維持されている価格である。消費者はその価格を長年受け入れているため、（　3　）であれば特に疑問を持たず購入するが、それよりも少しでも高くなると急激に需要が下がる傾向がある。また、原材料費が上がった場合でもコストを価格に転嫁しにくいというデメリットがある。　（　4　）とは（　7　）ともいい、価格が高いと品質も高く見える効果を利用した価格設定方法である。名声価格は、高価な製品でその品質を消費者が適正に判断しにくい性質の製品に用いられる。　（　5　）は、例えば、メガネやスーツなどの専門店でよく用いられる方法で、製品ラインのランクに応じた段階的な価格設定を行うことで、消費者が比較しやすくなる効果や小売店の価格設定の手間を軽減する効果を狙った価格設定の方法である。ちなみに、（　8　）とは価格の幅を、（　9　）は最も売れている価格のことを意味する。　（　10　）は、最初に与えられた情報によってその後の意思決定に影響を及ぼす効果である。例えば、「通常価格が 500,000円が今なら特別価格 98,000 円！」と示されると、単に「98,000 円！」と示されると、単に「 98,000 円」と示されるより安く感じるといった効果である。　（　11　）は、複数の製品における価格の組み合わせの価格戦略である。（　11　）には、（　12　）、（　13　）などがある。　（　12　）は、例えばプリンター本体は安く販売するが、インクを高く販売する、髭剃りの本体は安く販売するが、替え刃は高く販売するといったように、主製品の「価格を安くすることで主製品を売り、高い付属製品によって利益を回収するという戦略である。　（　13　）は、いわゆるセット価格である。複数の製品を1つのセットとして個別に買うより割安にすることで、（　14　）を下げずに消費者の購買を促進することができる。　スーパーなどの流通業者でよく用いられる価格戦略としては、（　15　）、（　16　）、（　17　）などがある。　（　15　）は、おとり価格とも呼ばれ、赤字覚悟で目玉商品を販売し、そんお商品目当ての顧客を集めることで他の製品を販売しようというものである。赤字覚悟の価格のため、「お1人様〇個まで」といった制限がついていることがよくある。　（　18　）とは、特売日をもお受け、価格を変化させることで、消費者を頻繁に来店させる目的で用いられる。ただし、特売日の価格に消費者が慣れてしまうと、（　14　）が低下してしまう恐れもある。　それに対し、（　17　）は、全商品を年間通じて同じ価格で販売することで消費者を惹きつける戦略である。この政策を行うためには、大量仕入れなどによる（　19　）の徹底が必要となる。　また、その他の価格戦略として、（　20　）、（　21　）などがある。　（　20　）は、提供する商品やサービスの数量ではなく利用機関に対して対価を獲得する方法である。新規顧客獲得のハードルを下げ、継続的な収益を確保することを目的として、インターネット動画サービスを始めとした幅広い分野で導入されている。　（　21　）は、例えば、オンライン会議のZoom のように、製品やサービスの基本部分の利用は無料とし、より高度な機能などの付加的部分の利用に課金する方式である。　☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k23/

心理的価格戦略, 端数価格, 慣習価格, 名声価格, プライスライニング, アンカリング効果, 製品ミックス価格設定戦略, キャプティブ価格, 価格ハンドリング, 内部参照価格, ロスリーダー政策, ハイ・ロー政策, エブリデー・ロープライス（ELP）政策, ハイ・ロープライシング政策, ローコストオペレーション, サブスクリプション方式, フリーミアム

24 チャネル・物流戦略 ■チャネル（流通）戦略 1．チャネルの種類　チャネルの幅とは、生産者から卸、小売りの流通の各段階で取引する流通業者の種類や数が多いか少ないかを表す。例えば、メーカーが特定の卸売業者だけに商品を卸し、その卸売業者も特定の小売業者だけに販売して製品が消費者に届くといった場合、チャネルの幅は狭くなる。それに対し、メーカーが多くの卸売業者に製品を卸し、さらにその卸売業者が多くの小売業者に製品を販売して多数の消費者に届くといった場合、チャネルの幅は広くなる。　チャネルは、その幅に応じて、（　1　）、（　2　）、（　3　）に分類することができ、前者の方が幅が広く浅く、後者の方が深く狭くなる。　（　1　）は、最もチャネルの幅が広く食料品や日用品によく用いられる。その特徴は、取引先の流通業者を限定せずに広い範囲に流通させるという点にある。そのため、量販に有利で広く製品が行き渡る点がメリットである。しかし、多くの流通業者と取引するため、流通業者の管理が大変であり、販売店の協力も十分得られないため、生産者の意図に反して流通業者が安売り競争を行いブランドイメージが低下する恐れがある点がデメリットである。　それに対し、（　3　）は、チャネルの幅を狭くし、流通業者を限定して流通を行う専門品に多く用いられるチャネル政策である。特定の流通業者と専属的な契約を結ぶこともあるため、（　4　）と呼ばれる場合もある。流通業者の数w制限することで、チャネルの管理がしやすくなるため、ブランドイメージの向上やアフターサービスの充実がしやすいという点がメリットである。そのため、購入の際に消費者に専門的な説明が必要となるような商品では、（　3　）がよく用いられる。ただし、デメリットとしては、流通業者の数に制限を加えるため、露出度が低くなり、認知度が低くなるという点がある。　（　2　）は、（　1　）と（　3　）の中間に位置付けられ、家電や衣料品などでよく用いられる。生産者がチャネルの幅をある程度限定し、チャネルメンバーに優先して販売するという形を取るため、販売勢力を集中でき、得意先管理も効率的に行えるというメリットがあるが、十分な協力が得られない可能性もある。　なお、チャネルの幅と商圏は関連性があり、例えば、高級ブランド店のようにチャネルの幅が狭いと、商品を取り扱う業者が少なくなるため、商圏は広くなり、スーパーマーケットやコンビニエンスストアのようにチャネルの幅が広いと、商品を取り扱う業者が多くなるため、商圏は狭くなる。 2．垂直的マーケティングシステム（VMS）　（　5　）（（　6　））は、製造から販売までの流通を一本化して、生産性や収益性を向上させるための仕組みである。（　5　）の種類としては、（　7　）、（　8　）、（　9　）などの種類があり、この順番に（　10　）の力が強くなっていく。（　11　）は、例えば、ユニクロのように製造から販売までの流通の全部を自社管理で行うものである。が　（　12　）は、契約関係で結ばれた（　6　）で、例えば（　13　）や（　14　）などがある。また、（　15　）は、（　16　）と呼ばれるチャネルを統制するリーダー企業がリーダーシップを発揮して、チャネル間の利害を調整するものである。　ちなみに、（　14　）とは、独立した小売店が仕入費用や設備投資の軽減など同じ目的を持った小売店を連携して組織化し、チェーン展開を行っている団体のことをいう。（　14　）は加盟店が主体となっている組織であるため、加盟店同士の横のつながりがある。（　13　）では、加盟店を募集するフランチャイズ本部である（　17　）が、経験や商標を加盟店である（　18　）に提供し、（　18　）はその経験や商標を使って得られた収益のうち一部を（　19　）として（　17　）に納めるという形のチェーンのことをいう。（　17　）と（　18　）がごっちゃになってしまうという方は、「あいうえお順（ザ→ジ）」と覚えておくと良い。 3.インターネットとチャネル　インターネットやEコマース（EC）の発展にともなって、チャネルの選択肢が増えたことで（　20　）や（　21　）といったチャネル戦略を取る企業も増えてきた。　（　20　）のマルチという言葉には複数という意味があり、（　20　）とは、複数のチャネルで商品を扱うことで、消費者が認知する可能性を向上させるチャネル戦略のことをいう。例えば、ある企業が（　20　）政策を取っている場合、同じ商品が店舗でも、インターネットショップでも買えるといったように、消費者は複数のチャネルで商品を購入することができる。　（　21　）のオムニという言葉にはすべてという意味があり、店舗やインターネット、SNSなど複数のチャネルが互いに連携して消費者の利便性を向上させることを目的としたチャネル戦略である。例えば、店舗に行ったけれど在庫がなかった場合に店舗からECサイトに発注し、商品を受け取れるようにするといったように、各チャネルが連携しているのが（　21　）である。（　20　）と（　21　）の違いは、（　20　）はそれぞれのチャネルが独立しているのに対し、（　21　）ではチャネルのすべてが連携しているという点にある。　他にもインターネットやEコマースに関連した用語としては以下のようなものもある。　（　22　）とは（　23　）の略で、メーカーが自社ECで自社製品を販売するといったように企業がECサイト上などで卸や小売りを通さないで顧客に直接販売する販売方法である。　（　24　）とは（　25　）の略で、オンラインからオフラインへ消費者の行動を促すことを意味する。　（　26　）とは（　27　）の略で、オンラインとオフラインを融合させた、オンラインとオフラインの垣根を越えたマーケティング概念のことをいう。　

開放的チャネル, 選択的チャネル, 排他的チャネル, 専属的チャネル, 垂直的マーケテイングシステム, Vertical Marketing System, 企業型, 契約型, 管理型, チャネルリーダー, 企業型VMS, 契約型VMS, フランチャイズチェーン, ボランタリーチェーン, 管理型VMS, チャネルキャプテン, フランチャイザー, フランチャイジー, ロイヤリティ, マルチチャネル, オムニチャネル, D2C, Direct to Consumer, O2O, Online to Offline, OMO, Online Merges with Offline

24 チャネル・物流戦略 ■物流戦略 1．延期・投機の理論　（　1　）とは、生産や在庫のタイミングをどのようにするかについての理論である。　（　2　）は、消費者ニーズへの適合がテーマとなる。（　2　）では、生産や在庫のタイミングをできるだけ消費者に近づけるため、生産は（　3　）に近い形を目指し、生産拠点はできるだけ消費の場に近い分散した拠点とする。流通では（　4　）を分散して保有し、配送は短サイクル小ロットで行うことで、店舗在庫をできるだけ持たないようにする。　（　5　）、規模の経済によるコスト低減を重視したものである。生産はできるだけ大きなロットで見込生産化し、生産拠点も集中させる。さらに、中間在庫も集中して保有し、配送は効率を重視した長サイクル大ロットとする。そのため、店舗在庫は多くなる。 2．パッケージング　（　6　）には、消費者に向けた包装である（　7　）と、輸送の際に製品を守り、取扱いやすくするための包装である（　8　）がある。（　7　）は消費者が店頭で目にする（　6　）で、商品の個々の包装で商品を保護したり、価値を高めたりすることを目的とした（　9　）が行われる。（　8　）には、緩衝材や固定用具などの包装貨物の内部包装である（　10　）と、パッキングと呼ばれる輸送用のコンテナや段ボールのような外部の包装である（　11　）がある。　パッケージの価値には、開けやすい、使いやすいといった機能的な価値である（　12　）や、パッケージデザインの美しさなどの情緒的な価値である（　13　）などがある。　（　14　）とは、物が持つ形・色・材質等がその物自体の扱い方を説明しているという考え方である。（　14　）のルールを上手く取り入れたパッケージやデザインは、製品利用における消費者の利便性を高めることができる。　☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k24/

延期・投機の理論, 延期の理論, 受注生産, 中間在庫, 投機の理論, パッケージング, 商品包装, 工業包装, 個装, 内装, 外装, 便宜価値, 感覚価値, アフォーダンス

25 プロモーション戦略 1．プロモーションミックス　（　1　）とは、プロモーションの目的に応じた手法の組み合わせのことである。プロモーション手法には、（　2　）、（　3　）（（　4　））、（　5　）、（　6　）があり、そのうち（　2　）、（　3　）、のことを（　7　）、（　5　）、（　6　）のことを（　8　）という。一般的に（　7　）は産業財に対して多く用いられ、顧客に商品を押し込むといったイメージがあるので（　7　）という。また、（　8　）は消費財に対して多く用いられ、大衆を引っ張ってくるというイメージのため（　8　）という。　また、商品やサービスを顧客と結びつけるために行う一連の双方向的なプロモーション活動を（　9　）という。そして、広告、SNS、Web、DM、展示会など、顧客との接点におけるマーケティング活動を統一したコンセプトで実施する手法のことを（　10　）（（　11　））という。 2．人的販売　（　2　）とは、例えば小売店では化粧品の対面販売、生産材では客先企業へ営業担当者が出向いて営業するといったように、販売員や営業担当者が直接顧客に接客して販売する方法である。（　3　）は、顧客の声を聴きながら個別のニーズに合った対応ができ、顧客に対する影響力が強いという点がメリットだが、販売員の人数は限られているため、伝達可能な顧客数に限りがあり、対応の質が販売員の能力に依存するという点がデメリットである。 3．’（　3　）（（　4　））　（　3　）（（　4　））は、商品の販売を促進するための手法のことで、消費者、流通業者それぞれに向けて行われる。消費者向けには、商品発表会や展示会、購入特典であるプレミアム、無料配布の販促品であるノベルティ、試食や試供品の配布、店頭での商品の訴求であるＰＯＰ、ポイントカードなどの手法がある。流通業者向けには、代金の一部を割り戻す（　12　）、広告の掲載に対して支払う（　13　）や、指定の陳列をしたことに対して支払う（　14　）のように、商品を販売してもらうためにメーカーが支払う協賛金である（　15　）、陳列方法を提案する（　16　）などの手法が取られる。 4．（　5　）　（　5　）とは、消費者に製品やサービスの宣伝をすることにより、製品やサービスを認知させ、購買意欲を喚起するための方法である。（　5　）では、ターゲットに応じてテレビや新聞、雑誌、ラジオといったマスメディアやインターネット広告、屋外広告、ダイレクトメール（DM）といった各種メディアをその特徴に応じて活用する。　（　5　）に対する消費者の反応と購買決定プロセスをモデル化した広告反応モデルに、（　17　）や（　18　）といったモデルがある。これらは、購買決定プロセスの中で、消費者がどの段階にあるのかを見極めることで、購買に結びつけるという目的で用いられる。　（　17　）とは、Attention（注意）、Interest（関心）、Desire（欲求）、Memory（記憶）、Action（行動）の頭文字を取ったものである。また、（　18　）とは、（　17　）の案が得方をインターネット上の消費行動にあてはめたもので Attention（注意）、Interest（関心）、Search（検索）、Action（行動）、Share（共有）の頭文字を取ったものである。　（　5　）では、近年、デジタルメディアが積極的に活用されている。　（　19　）は企業が費用を払って出稿する広告で、例えば Yahoo! のトップページにあるようなバナー広告やGoogle の検索結果の冒頭に表示されるよなリスティング広告などのことである。　（　20　）は自社が持つホームページやECサイトである。（　20　）は自社保有のメディアなので自社の戦略にあわせた展開を取ることが可能である。　（　21　）のアーンド（Earned）とは獲得したという意味で、消費者がSNSやブログなどで発信する情報のことである。発信内容は消費者の手に委ねられているため、情報をコントロールすることは困難だが、消費者による情報発信なので、消費者が親近感を抱きやすくなる。（　19　）、（　20　）、（　21　）の3つは（　22　）とも呼ばれている。　その他に、デジタルメディアに関連した用語としては以下のようなものがある。　（　23　）とは、顧客が購入に至るプロセスのことをいい、それを図として可視化したものを（　24　）という。　（　25　）とは、企業やブランドと消費者の接点のことをいう。従来型の売り場や広告だけでなく、SNS上の口コミもタッチポイントの１つである。　（　26　）（（　27　））は、直訳すると消費者によって生み出されたメディアという意味で、SNSや口コミサイト、動画共有サービス、ブログ、キュレーションサイト（まとめサイト）のような一般ユーザーが参加してコンテンツができていくメディアです。　（　28　）とは、ポータルサイトやSNSｍブログなど複数の広告媒体を集めて広告を配信するネットワークである。複数の媒体をひとつのパッケージにしているため、それぞれの媒体に一括して広告を出すことができる。　（　29　）とは、情報を小出しにして消費者の注意を引く広告のことで、「続きはネットで」といったTV CMなど、別のメディアに誘導するタイプのものもある。　（　30　）とは、宣伝だと消費者にばれないようにして行う宣伝のことをいう。（　30　）は令和5年10月1日から景品表示法違反となった。　（　31　）は、SNS、メール、電話、DMなどを用いて、顧客と1対1でコミュニケーションをとりながら、購入を促す手法である。従来からある手法だが、デジタル技術の発達により、コストの低減や効果の測定が行いやすくなった。　（　32　）とは、（　31　）の手法の1つで、広告やDM、ニュースレターなど多様なメディアを用いて、特定のターゲットにメッセージを届け、問い合わせや申し込みなどの反応を直接得る手法である。

プロモーションミックス, 人的販売, 販売促進, セールスプロモーション, 広告, パブリシティ, プッシュ戦略, プル戦略, マーケティングコミュニケーション, 統合型マーケティングコミュニケーション, IMC： Integrated Marketing Communication, リベート, 広告アローワンス, 陳列アローワンス, アローワンス, ディスプレイ提案, AIDMA, AISAS, ペイドメディア, オウンドメディア, アーンドメディア, トリプルメディア, カスタマージャーニー, カスタマージャーニーマップ, タッチポイント, CGM, Consumer Generated Media, アドネットワーク, ティザー広告, ステルスマーケティング, ダイレクトマーケティング, ダイレクトレスポンス

25 プロモーション戦略 5．パブリシティ　（　1　）は、メディアに対しプレスリリースやニュース素材を提供することで、メディアに自社や自社の製品・サービスを取り上げてもらうことを目的としたプロモーション手法で、広告とは別物である。（　1　）は、メディアが取り上げて報じるため自社で広告宣伝費は払わず、コストが比較的低いというメリットはあるが、取り上げられるかは不確実で、内容を自社でコントロールすることもできないため、場合によっては悪い情報も流れる点や、メディアで取り上げられた直後は多くの顧客の注目を集めるものの、持続性は低い点に注意が必要である。　なお、（　2　）は、企業が費用などを負担して、記事やニュースを掲載してもらうことをいう。「（　1　）」という言葉が入っているが、実質的には広告と捉えることができる。　（　3　）（（　4　））は（　1　）の一環で、メディアだけでなく、広く社会一般との関係を構築する目的で行われるものである。従業員とその家族を対象にした社内運動会や部署旅行、従業員の家族を対象にした職場見学会なども（　3　）の一環となる。　☆彡すぐやる！過去問コーナー☆彡　　https://www.matome-sheet.work/mgs8z833md8j/ta4pdpbrqje7/k25/

パブリシティ, ペイド・パブリシティ, PR, パブリックリレーションズ

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