企業経営理論2(R6 一次+本)

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R.ルメルトは、関連多角化をシナジーを重視したa型と経営資源を踏み台として新分野に連鎖的に進出するb型に分類した。a型の方がb型よりも全社的な収益性が高い傾向にある。

集約、拡散

多角化には、a多角化とb多角化という2つの方法があります。本業分野で用いる技術やノウハウと関連性がある事業の多角化をa多角化と言い、一方まったくの異業種である場合にはb多角化と呼ばれます。一般的には、a多角化の方が事業が成功する可能性が高いと言われています。

関連、非関連

アンゾフの成長ベクトル中の多角化戦略は4つに分類され、a型、b型、c型、d型（e型）などの種類があります。多角化戦略のメリットには、fの分散、gへの対応、経営効率の向上があり、新たな市場hに応えることが期待される。

水平、垂直、集中、集成、コングロマリット、リスク、プロダクト・ライフサイクル、ニーズ

O.ウィリアムソンが提唱した取引コスト理論（a）とは、市場取引におけるbを最小化してcを見出そうとする理論である。

TCE、コスト、ガバナンス

競合他社が撤退した後に市場を独占することで得られる利益を「〇〇利益」という。過当競争や市場の縮小傾向など、供給が需要を上回り飽和状態になった市場や、需要が落ち着いて衰退していく市場で発生しやすい傾向がある。

残存者

「これ以上変革のしようがなく、これが当たり前」と思われている仕様の製品やサービスが多く存在する。そういった仕様を「a」という。

ドミナントデザイン

企業は永続的に存続していくのが前提であることを表す継続企業という意味の言葉は？

ゴーイングコンサーン

企業は外部環境とやりとりをしながら経営している。企業はaシステムである。aシステムというのは外部環境との相互作用がある仕組みということ。また、外部環境の関係者のことをbといい、利害関係者とも呼ばれる。

オープン、ステークホルダー

経営活動をピラミッド型の階層構造にすると、頂点はa、次にb、その下が経営戦略になる。経営戦略は上からc戦略(別名d戦略)、e戦略(別名f戦略)、g戦略、そして底辺がh計画となる。

経営理念, ビジョン, 企業, 成長, 事業, 競争, 機能, 経営

経営理念はaやbを表す。役割として1つは社員のcを高めること。2つ目は意思決定の際のdになること。3つ目は社員同士のeのベースとして役に立つ。

存在意義, 目的, モチベーション, 判断基準, コミュニケーション

経営理念の次の階層はa 。aは企業の望ましいbを表す。これを達成するための手段が経営戦略(c戦略、d戦略、e戦略)である。

ビジョン、将来像、企業、事業、機能

ピラミッドの最下層の経営計画はいつ、誰が、何をするかを明確化する。a期経営計画は1年辺り、b 期経営計画はだいたい3年、c期経営計画は5年以上。別の分類の仕方としてd計画とe計画がある。

短、中、長、総合、部門

経営計画の修正として、あらかじめ毎年計画を見直すと決めておくのをaプランという。また、不測事態の時にどうするかを決めておくのがbプラン(またはcプラン)である。また、分析ばかり行って行動に移されないことをdという。

ローリング、コンティンジェンシー、シャドー、分析麻痺症候群

計画しただけでは経営はうまくいかない。計画を立てて実行し、評価して次の計画に繋げるという管理プロセスを表したものをaサイクルという。有名なものにbサイクルとcサイクルがある。

マネジメント、PDS、PDCA

経営戦略を作成するにはまずa分析を行う必要がある。定番としてb分析がある。b分析には内部環境(c、d)と外部環境(e、f)がある。

環境、SWOT、

SWOT分析のSとOの組み合わせによる戦略は？またSとTの組み合わせの戦略は？

強みを活かし機会を掴む, 脅威からの影響を最小限にとどめる

SWOT分析のWとOの組み合わせによる戦略は？また、WとTの組み合わせによる戦略は？

機会を逸しないように弱みを克服する, 撤退する

外部環境の分析では2つの視点がある。自社に関係なく存在する環境要因であるa環境の視点と、顧客と競合の2軸による自社固有の環境要因であるb環境の視点だ。またSWOT分析のほかに自社、顧客、競合の視点から分析するc分析がある。

マクロ、ミクロ、3C

戦略論を分けるとaベース型のアプローチとbベース型のアプローチがある。aベース型はポーターが提唱しc要因を重視する。bベース型はバーニーが提唱し経営d型ともいい、企業の内部のdを重視する。特に簡単に真似できないものが重要。

ポジショニング、リソース、外部、資源

経営資源には有形のものと無形のものがある。リソースベース型の戦略論でバーニーは持続的な競争優位を築くための経営資源の要件を整理し、a分析を提唱した。b的価値、c性、d性、e能力の頭文字で、順番に問いかけることで分析できる。特に重要なのはd性である。

VRIO、経済、希少、模倣困難、組織

経験の積み重ねがないと蓄積できない経営資源はa性があるという。また、競合から見て模倣対象の企業の経営資源と競争優位の因果関係が分かりにくい経営資源はb性があるという。また、企業内外に蓄積された経営資源をc的経営資源という。

経路依存、因果曖昧、情報

ハメルとプラハラードが提唱した他社が真似できない自社ならではの中核となる能力をaという。特徴は顧客にbを提供するのに役立つ、他社がcしにくい、様々な用途に広くdできることである。似た言葉に企業が持つ組織的能力という意味でeがある。いずれもリソースベース型戦略論の考え方である。

コアコンピタンス、価値、真似、展開、ケイパビリティ

企業戦略には事業を行う領域を表すaを定義する。その目的としてbを明確にできる、cを集中できる、dを一体化できることである。企業aと事業aがある。単一の事業を営む企業ではこの2つは同じになる。

ドメイン、意思決定、経営資源、組織

ドメインの定義方法にはa的な定義とb的な定義がある。a的に定義して事業展開が制約されることを近視眼という意味でcという。また、代表的なドメインの切り口としてd(顧客)軸、e軸、f軸がある。ドメインは一度定義しても、再定義することもある。

物理、機能、マーケティング・マイオピア、市場、機能、技術

アンゾフの成長ベクトルでは製品軸と市場軸から成長の方向を表現する。製品と市場が既存の場合a戦略、製品が新規で市場が既存の場合はb戦略、製品が既存で市場が新規の場合はc戦略と呼ばれ、この3つはd戦略とも呼ばれる。製品と市場がともに新規の場合はe戦略となる。

市場浸透, 新製品開発, 新市場開拓, 拡大化, 多角化

アンゾフは成長ベクトルとは別にa的決定の概念を提示している。企業の意思決定にはa的決定、b的決定、c的決定があり、どのような製品、市場を選択するかを決定するのがa 的意思決定であるとしている。

戦略、管理、業務

企業が多角化を行う理由は新事業分野を開拓することで新しく成長を図る、複数の事業を持つことでaを分散する、余剰資源つまりbを活用するということもある。大きく分けると外部環境を原因とするc誘因と企業内部の事情によるd誘因がある。また、相乗効果(e)を追求することである。

リスク、組織スラック、外部、内部、シナジー

多角化によって企業が得られる効果としてa効果(bという)とc効果(d効果ともいう)がある。a効果はe的効果、b効果はf的効果と言える。

相乗、シナジー、相補、コンプリメント、掛け算、足し算

シナジーには主に3つのものがあり、aシナジー、操業・bシナジー、c・シナジーがある。シナジーとほぼ同じ意味でd性(スコープ・メリット)という言葉があり、似た言葉としてe性(スケール・メリット)がある。これは生産規模が大きくなるほどコストが有利になることでe性とは異なる概念である。

販売、生産、マネジメント、範囲の経済、規模の経済

アンゾフの多角化の分類は、同じタイプの顧客に対する新製品投入のa型多角化、現在の製品の商流の川上川下への多角化のb的多角化、現在の製品に関連する商品の新市場への投入のc型多角化、現在の製品や既存の顧客に関係がない新製品を新市場に投入するd的多角化(e型多角化)がある。

水平、垂直、集中、集成、コングロマリット

ボストンコンサルティンググループ(BCG)が提唱した多角化した事業の資源配分を検討するツールをa(b)という。管理する事業はc単位(d)である。これは戦略や計画の立案と評価が行える単位と考えてよい。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント、PPM、戦略事業、SBU

PPMの図はa率と相対的bシェアの2軸がある。PPMには前提があり、一つは製品の累計生産数によって一製品あたりのコストが減るc効果(相対的bシェアと関連)と、もう一つはdライフサイクルで、a率と関連する。

市場成長、市場、経験曲線、製品

相対的市場シェアは競合企業に対して自社がどれだけ有利不利であるかを表し、aより大きい数字であればその企業がトップ、a未満の場合は2位以下である。計算はトップの場合、自社の市場シェア÷2位の企業の市場シェア、シェアが2位以下の場合、自社の市場シェア÷1位の企業のシェアである。

製品ライフサイクルは4つから構成される。a期は販売推進費や生産設備の投資が必要で得られるキャッシュはマイナスとなる。b期は得られるキャッシュはまだ多くない。c期は成長も落ち着き、追加の投資があまり必要なくなるので得られるキャッシュは最もdなる。e期は得られるキャッシュは減る。

導入、成長、成熟、多く、衰退

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの図で、aとbは比例して増減する、またcシェアとdも比例して増減する。

市場成長率, 開発投資, 相対的市場, 販売から得られる資金

PPMで市場成長率が高く、相対的市場シェアが低い事業をaという(導入、成長(前期))。市場成長率と相対的市場シェアがともに高く売上が大きい事業をbという(成長(後期))。市場成長率が低く相対的市場シェアが高い利益の大きい事業はcと呼ぶ(成熟期)。市場成長率と相対的市場シェアがともに低い事業をdという(衰退期)。

問題児、花形、金のなる木、負け犬

PPMは財務の視点しか考えられず、その改善版としてGEとマッキンゼーが開発したaという手法がある。市場成長率の代わりにb度、市場シェアの代わりにcの軸を使う。客観性は失われるものの戦略策定を柔軟に行える。

ビジネススクリーン、産業魅力、競争地位

aは企業の合併と買収を表す。b統合とc統合がある。b、cを組み合わせたものがd統合となる。経営権の移転を伴わないものは合弁や提携がある。

M＆A、水平、垂直、多角化

垂直統合による管理、統治の方法をバーニーは分類した。多角化した事業部間での取引のようなものはa市場、取引を規則で明確に定めて運用するb制、共有された価値観人間関係に頼った運営のcがある。

内部、官僚、クラン

垂直統合によらない管理、統治の方法もバーニーは分類した。必要な分を手当てする当用買いを必要に応じてその都度なされるa契約、不確定な要因を織り込んだモニタリングと法的な制裁が科されるという脅威で機会主義をコントロールするb契約、期間を限定したc契約、人間関係に基づく信頼性で契約の弱点を補うeに基づく契約がある。

スポット市場、完備、逐次、関係性

M＆Aの手法として、株式公開買い付けのaがある。これには友好的、敵対的という言葉が付くことがある。また、マネジメントバイアウトの略で現在の経営陣が自社や事業を買収するb。これはファンドから資金を調達することが多いため、経営陣とファンドとの関係が重要になる。また、cはマネジメントバイインの略でbの派生。企業の外部の経営陣による買収である。dはレバレッジバイアウトの略で買収される企業の資産や将来性を担保に資金を金融機関から借り入れて買収をする。

TOB、MBO、MBI、LBO

a的組織は職務権限が明確で上層部に情報が集中しトップダウン的に統制される中央集権型組織。これはbした市場・技術環境下で行政機関や大企業に多く見られる。c的組織は、職務権限が柔軟で組織内のあらゆる場所に情報が分散し水平的なネットワーク型の伝達構造の分散型組織。dな環境下でベンチャー企業などに多く見られる。

機械, 安定, 有機, 不安定

イノベーションは、市場に供給する製品やサービスを新たに創造するaイノベーション(bイノベーション)と、新たに創造した製品やサービスを生産するとともに、それを顧客に届けるための方法に関するcイノベーション(dイノベーション)に分けられる。また、イノベーションにもライフサイクルがあり、e字型の軌道を描く。これは、不連続的に移行する。

製品、プロダクト、工程、プロセス、S

国際統合報告評議会（a）が作成したb報告書のガイドラインをcという。企業の財務情報と非財務情報を統合して報告プロセスを効率化し、組織内部の縦割りを排除することを目的としている。主な構成要素は基礎概念：価値創造のプロセスに係る価値と資本の定義、指導原則：報告書の内容や情報の開示方法に関する情報提供、内容要素：統合報告書に含むべき要素。また、IRフレームワークは、企業がd市場に進出する際の経営戦略の分類方法としても用いられます。この場合、企業がd市場に進出する際に発生するe統合とf適応という2つのプレッシャーにどのように対応していくかによって経営戦略を分類する。

IIRC、統合、IRフレームワーク、国際、グローバル、ローカル

a投資とは環境や社会に配慮して事業を行っている適切なb（企業統治）がなされている会社にリターンを得ることを重視しての投資。財務的な収益に加えて、社会的・環境的な変化や効果(＝c)を同時に生み出すことを目的とする投資行動をc投資という。これは社会的な問題を解決するべくcを起こすことを重視している。

ESG、ガバナンス、インパクト

不確実な状況下で意思決定を下すための思考様式や行動パターンを体系化した理論をaという。これは予測ではなくbによって不確実性に対処することを重視している。5つの特徴的なヒューリスティクス（経験則）がある。

エフェクチュエーション、コントロール

エフェクチュエーションの内、起業家などがビジネスチャンスを生み出す際に、手元にある資源(能力、専門性、人脈など)を最大限に活用する原則をaの原則という。また、予測できない未来において、事前に許容できる損失の範囲を設定し、その範囲内で行動する意思決定の理論をbの原則という。また、ビジネスにおいて、競合他社や顧客、サプライヤーなどのステークホルダーと協力して価値を生み出すことを推奨する原則をcの原則という。そして逆境や失敗に遭遇したときに、それをチャンスとして捉えて新たな価値を生み出す思考法をdの原則という。また、不確実な状況において、自分自身がコントロールできる要素に集中して臨機応変に対応することで、望ましい結果を生み出そうとする考え方のeの原則がある。

手中の鳥、許容可能な損失、クレイジーキルト、レモネード、飛行中のパイロット

イノベーションのため、組織構造と機能を体系的に分析し、最適化するためのフレームワークをaという。前提として組織構造は、測定可能な客観的特性を持つこと、組織構造は、環境や技術、規模などの要因によって影響を受けること、組織構造は、組織のパフォーマンスに影響を与えることがある。aは組織構造を以下の5つの主要次元から分析し、b化の程度は効率性を高めるが柔軟性を低下させる可能性がある。c化は一貫性を確保するが、創造性を抑制する可能性がある。d化は予測可能性を高めるが、官僚主義化のリスクがある。e化は一貫した戦略の実行を可能にするが、現場の柔軟性を損なう可能性がある。fは効率的な指揮命令系統を確立するが、過度に複雑な構造はコミュニケーションを阻害する可能性がある。

A-Uモデル、専門、標準、公式、集権、構成

企業の戦略や目標達成に向けて、組織構造や業務プロセス、人材配置などを最適化することをaという。代表的なのがb別組織、c別組織、d組織である。aは6つの要素があり、e造、f務、g材、h報、i酬、 j決定である。

組織デザイン、事業部、機能、マトリクス、構、業、人、情、報、意思

リーダーシップの内、カリスマ性のあるリーダーがビジョンを提供して組織やチームを前向きに変革に導くスタイルはa型リーダーシップ。一方、チームメンバーの成功や失敗に応じて報酬や懲罰を与えることで個人の能力やモチベーションを引き出そうとするスタイルはb型リーダーシップ。

変革、交換

コンフリクトへの対処として5つある。意見や考え方を相手に押し付ける手法のa。相手の考え方を受け入れる手法のb。それぞれの利害を考慮し、双方の落としどころを見つける解決策のc。これはお互いの意見が完全に昇華されたわけではないため、不満足な感情が残る可能性がある。次にお互いに解決することを避ける手法のd。双方の意見を聞き、お互いの利益となる解決を目指す手法のe。これは5つの手法の中でもっとも望ましい解決方法である。

競争、迎合、妥協、回避、協調

企業を取り巻く様々な主体との間にある深く根ざした繋がりや関係性を埋め込まれたaという。また、社会的つながりが強い人々よりも、社会的つながりが弱い人々の方が、自分にとって新規性のある情報をもたらしてくれる可能性が高いことをbの強みという。また、自分や自分たちの利益のために、情報の開示を操作したり、裏切ったりする行動をc的行動という。

紐帯、弱い紐帯、機会主義

組織心理学の概念で、仕事が順調に進んで満足できる利益が得られている場合に、新しい分野に取り組む姿勢が失われやすいことをaという。

有能性の罠

企業がブランドのアイデンティティを維持しながら、市場におけるブランドのポジションを変更することをブランドのaという。

リポジショニング

社会や人々のために貢献する精神や活動のことを幅広く指す言葉でaがある。また、企業が環境に配慮した商品やサービスを取り扱ったり、環境問題の解決に取り組んだりするマーケティング手法をb・マーケティング(エコロジカル・マーケティング)という。企業が利益追求と同時に社会全体の利益を考慮し、社会的責任を果たしながら行うマーケティング活動をc・マーケティングという。社会的影響力を考慮して行うマーケティング手法には企業が環境に配慮した商品やサービスを提供するマーケティング手法のd・マーケティング、企業が自社の利益や顧客だけを考えずに、社会全体の利益や福祉向上を意識して活動するマーケティング手法のe・マーケティングがある。

フィランソロピー、ソシオエコロジカル、ソサイエタル、グリーン、ソーシャル

顧客が商品を購入し、利用、継続・再購入するまでの道のりをa・bという。

カスタマー、ジャーニー

企業が企業に対して商品やサービスを提供するビジネスモデルにおいて、顧客を獲得・維持するためのマーケティング活動をa・マーケティングという。また、企業が一般消費者に向けて商品やサービスを販売するためのマーケティング活動をb・マーケティングという。

BtoB、BtoC

複数の商品やサービスを1つのセットとして販売する価格設定戦略をaという。また、主製品を低価格で提供し、関連する付加価値の高い商品やサービスを高価格で提供する価格戦略をb・プライシングという。また、商品やサービスの需要に応じて、価格を変動させる仕組みのことをcプライシングという。また、基本的なサービスや製品を無料で提供し、さらに高度なサービスや機能に関しては有料で行う事により収益を得るビジネスモデルをdという。

価格バンドリング、キャプティブ、ダイナミック、フリーミアム

消費者が商品やサービスを選ぶ際に、特定のブランドにこだわらず、さまざまなブランドの商品を購入しようとする行動特性をa・bという。これはブランド間の知覚差異がc商品、かつ低関与商材のうちバラエティに富んでいる一般消費財で起こりやすい

バラエティ、シーキング、大きい

物事の全体像や実態を把握するために広く行われる調査方法をa法という。また、データファイルに入力された変数の数値を情報の種類によって大別した尺度水準があり、名前を対象に割り振って、性別、病名、職業、背番号、系統番号などが該当するb尺度、順序には意味がある量で、一般には順位があり、数値間の順序を知ることはできるが、その間隔の大きさを測ることはできないc尺度、算術平均や分散に意味があり、温度や年・月などが該当するd尺度、足し引きにも意味があり、割り算にも意味があり、人数やPV数など、数のカウントや、年齢や身長などの0から始まる変数や年収、年齢、売上金額などが該当するe尺度がある。

サーベイ、名義、順序、間隔、比例

自己分析を通して「自分から見た自分」と「他者から見た自分」を知ることで、他者との円滑なコミュニケーションや関係の築き方を知る心理学モデルをaという。

ジョハリの窓

ある業界の企業間の市場占有率に関する指数で、各企業の市場占有率の２乗の合計値、高ければ独占状態となっており、低ければ競争が激しいことになる指数をa指数という。

ハーフィンダール

買収防衛策として、既存の株主に安く株を購入できる権利を付与して、買収者の持株比率を下げるa。買収される企業の事業や資産を売却して企業価値を下げるb。取締役の退職金を高額に設定しておくc。仕掛けられたときに友好的な第三者に買収してもらうdなどがある。

ポイズンピル、クラウンジュエル、ゴールデンパラシュート、ホワイトナイト

企業の株式を取得し、権利を濫用することで企業価値を損ねる株主をaという。その一つに株式を敵対的に買い集めて企業や関係者に高値で買い取りを迫る買収者をbという。

濫用的買収者、グリーンメーラー

多角化は外部の事業をM＆Aなどで成長していく手法だが、それを使わないで成長する方法もある。外部に業務を委託することをaという。これによって、経営資源をコア事業に集中できる。また、事業構造を再構築して経営の仕組みを改変するbがある。よく似た言葉にcがあり、業務プロセスを抜本的に見直すことによって、業務を再設計することをいう。正確にはアルファベットでdという。

アウトソーシング、リストラクチャリング、リエンジニアリング、BPR

競合環境を分析するための有名な方法がポーターが提唱した5つの競争要因である。aと呼ばれることもある。まず、業界内の競合他社との競争の激しさを表すb。次に、製品の買い手である顧客の力がどれぐらい強いかというc、部品や原材料を仕入れている供給業者の力を表すd、業界に新たな業者が参入してくることをいうe。eの程度はfがどれくらい高いかによる。最後はユーザーニーズを満たす既存製品とは別の製品によるgである。この5つで分析することで業界全体の構造を明確にできる。

ファイブフォース、既存業者の敵対関係、買い手の交渉力、売り手の交渉力、新規参入の脅威、代替品の脅威

ポーターの5つの競争要因ではポジショニングが重要だが、同じような戦略を採用している企業のグループをaグループという。aグループ間を移動するときにはbが生じる。また、業界から撤退するときにはcがある。

戦略、移動障壁、撤退障壁

ポーターは競争優位を築くためには3つの基本戦略があるした。業界全体をターゲットにして低コストで勝負するa戦略、業界全体をターゲットにして何らかの差別化をしていくb戦略、特定のセグメントに競争範囲を狭めて経営資源を集中的に活用するc戦略、これには戦略の優位性を低コストとするd戦略と優位性を差別化に求めるe戦略に分類される。

コストリーダーシップ、差別化、集中、コスト集中、差別化集中

基本戦略を実行するために価値連鎖(a)の考え方が役に立つ。活動によって付加価値が生み出される流れを表す。aでは活動を5つの主活動と4つの支援活動に分解する。これらの活動を価値活動と呼ぶ。主活動は順番があり、b物流、c、d物流、e、fがある。支援活動はg管理、h、i管理、j開発、k活動である

バリューチェーン、購買、製造、出荷、販売、サービス、全体、人事、労務、技術、調達

価値連鎖(a)のフレームワークを使うことでどの価値活動が付加価値を生み出しているか、生み出せていないかを分析できる。また、どの価値活動でどれくらいコストをかけているかも分析できる。例えばb戦略はどの価値活動でコスト削減可能なのか検討でき、付加価値を提供できずコストも高い価値活動があればアウトソーシングできるかもしれない。また、c戦略ではどの価値活動で差別化がができるかを検討する。

バリューチェーン、コストリーダーシップ、差別化

コトラーは市場でのシェアによって4つの競争地位別の戦略があるとした。業界トップで市場の拡大と同質化を図るa、これは幅広い品揃えにするb戦略を取ることもある。2番手の企業グループで差別化を行うc。集中戦略で特定の市場で独自の地位を築くd。それ以外の現状維持を目指すeがある。

リーダー、フルライン、チャレンジャー、ニッチャー、フォロワー

市場にいち早く参入したり新製品を真っ先に投入したりすることで得られる競争優位性をaという。また、その逆をbという。また、事業経営の速度を上げることで得られる経済的便益の総称をcの経済製といい、速度を上げることで競争優位を築こうとする戦略をdという。

先発優位、後発優位、速度、タイムベース競争

既存業者の敵対関係が強くなるときは、aが多い場合、業界の成長率が低くb争いが起きている場合、製品のcができていない場合、固定費が高くd競争になりがちな業界である。

競合他社、シェア、差別化、価格

参入障壁が高くなる業界は、高度なaが必要な業界、大規模な設備投資が必要でbの経済性が働く業界、流通チャネルがc的な業界である。

技術、規模、排他

価値連鎖で利益を上げるには、価値活動のa価値を高め、製品をbすることで高い価格で販売する、または、価値活動のcを下げて利益を高める。

付加、差別化、コスト

技術経営は英語でaと呼ばれる。技術開発をいかに行うかがテーマである。

MOT

【途中】アバナシーとアターバックは、製品革新と工程革新の観点から見たa単位の進化過程と生産性のbを示した。ドミナントデザインの確立までをc段階、製品革新の頻度が減少しつつ工程革新が進む段階のd(成長)段階、製品革新は末端技術に限られ、工程革新も成熟してくるe(成熟)段階がある。再びe段階から脱成熟させるには、抜本的な新技術を導入することや、新たなドミナントデザインを創出することが必要になる。

生産、ジレンマ、流動化、移行、特定化

イノベーションにはイノベーションライフサイクルのS字の部分であるインクリメンタル・イノベーションと呼ばれるa的イノベーションと、イノベーションライフサイクルの先発技術から後発技術に変わるときであるラディカル・イノベーションと呼ばれるb的イノベーションがある。b的イノベーションに対応できない現象をイノベーションのcと呼ぶ将来の顧客の要望を予測して、新しい技術にも投資していく必要がある。

持続的、破壊的、ジレンマ

事実上の業界標準となった製品や規格のことをaと呼び、公的に標準に定められたものをbと呼ぶ。aが存在する業界とそうでない業界の違いはc性が働くかどうかである。

デファクトスタンダード、デジュリスタンダード、ネットワーク外部

ベンチャー企業のマネジメントでは、起業する前の準備段階をa期、事業が軌道に乗るまでのb期、ここではcマネーが中心になる。個人投資家のdや投資ファンドであるe(VC)に出資してもらうなど。次に認知度が高まり、事業が急速に成長するf期、政府系金融機関なども加わる。認知度が確立し収益性が最も高くなるg期がある。

シード、スタートアップ、スイート、エンジェル、ベンチャーキャピタル、急成長、安定成長

安定成長期は社会的信用も確立してくるため民間の金融機関からの融資が受けやすくなる。この時期になるとa(IPO)をすることで株式市場から大量の資金を調達できる。

株式公開

ベンチャー企業が直面する課題を基礎研究から開発段階に進む際のa、製品開発段階から事業化段階に進む障壁のb、商品を市場に投入し販売網を整備し、競合に打ち勝って軌道に乗せる困難のcと呼ぶ。

魔の川、死の谷、ダーウィンの海

既存企業の内部にあたかも独立企業のように新規事業を実施する部門や組織を設けることをaという。ベンチャー企業のキャッシュフローを表す言葉としてbカーブ曲線がある。

社内ベンチャー、J

イノベーションの種類として企業の枠組みを越えて外部の知識や技術、開発力などを活用しイノベーションを生み出す方法をaイノベーションと呼ぶ。また、社内だけでイノベーションを生み出す方法をbイノベーションという。機能がシンプルで低価格の製品を新興国で開発して先進国にも事業展開する方法をc イノベーションという。

オープン、クローズド、リバース

他社と連携しながら事業を展開していく連携をa組織と呼ぶことがある。

ネットワーク

2つ以上の企業が連携して事業を推進することをa的連携といい、b(ジョイント・ベンチャー)の設立や、大学などの研究機関と連携するc連携、さらに政府や自治体を加えたd連携、特許などを持つ権利者同士が互いの権利を使用できるようにするライセンス契約をするeがある。

戦略、合弁会社、産学、産学官、クロスライセンシング

大学にある技術ニーズを基に起業したベンチャー企業をaベンチャーという。また、技術移転機関の略で、大学の研究成果を特許化し、企業に技術移転するための法人をbという。

大学発、TLO

取引の場を提供するようなビジネスをa・ビジネスという。

プラットフォーム

ポーターが提唱した概念で、その産業に関連する企業や研究機関などがネットワークを築いて集積している地域をaという。これは産業集積とは異なる。

産業クラスター

企業が国際化する段階には海外から原材料を調達したり製品を海外市場で販売する目的で行われるa、生産コストを下げる目的で行われるb、海外市場を開拓する目的のc型投資、世界中に拠点が存在するようになるd化がある。

輸出入、海外生産、市場立地、グローバル

中小製造業では特に海外生産比率が高まっている。直接投資によりaを設立するだけでなく現地企業へのbや現地企業との提携、cの設立などもある。海外での研究開発活動の展開がされてきている。

現地法人、生産委託、合弁会社

グローバルでの統合が向くケースはaの経済が働く、製品のbが大きい、各国の許認可などが必要ない、現地の習慣や文化への配慮の心配性がc。

規模、固定費、低い

海外に直接投資する場合はa形態とbを考慮する。日本が100%出資するc出資はコントロールが容易になるが、投資額、必要な経営資源が大きくなる。合弁企業の設立の場合はパートナー企業の経営資源などを活用できるが、コントロールが弱くなる。国を選択する際はdリスクに注意する。

出資、立地、単独、カントリー

企業の社会的責任をaという。責任の1つは情報をステークホルダーに開示すること、これをbと呼ぶ。これには制度的なものと自発的なものがある。1つは財務諸表や有価証券報告書など制度的なもの。もう1つは投資家向けに自発的に情報を開示するcで業績や取り組みを投資家に開示することで円滑な資金調達をしたりするd活動の一環として行う。

CSR、ディスクロージャー、インベスターリレーションズ、IR

CSRのの1つはディスクロージャー、もう1つの責任はa。

コンプライアンス

CSRに関連する言葉として企業統治と訳されるa・bがある。c役を導入することで外部からのチェック機能を強化する。

コーポレート、ガバナンス、社外取締

持続可能な開発目標の2030年を期限とする国際目標をaという。

SDGs

企業や個人による社会貢献活動や慈善的な寄付行為などをaといい、その内特に文化・芸術分野での活動をbという。ボランティア団体や市民活動団体のことをc(法人)という。

フィランソロピー、メセナ、NPO

ファミリービジネスのフレームワークをa(所有)、b(事業)、c(家族)、に分け、バランスよく成立して運営していることが重要になる。これをdモデルという。

オーナーシップ、ビジネス、ファミリー、スリーサークル

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