問題一覧
1
組織の基本構造は上からa層、b層、cの階層。cの階層は財務、購買、生産、営業などに分業化される。
経営、管理者、作業者
2
チャンドラーが提唱したのはaに従う、アンゾフはbに従うという考え方を提唱した。
組織は戦略、戦略は組織
3
組織の設計原則には、aの原則、b・cの原則、dの原則、eの原則、fの原則(権限委譲の法則)がある。
専門化、権限、責任一致、統制範囲、命令一元化、例外
4
組織の体系として、経営の主活動を表す機能のaとaを支援する機能のbがある。aから構成される組織をa組織という。集権的ではあるが管理者の負担が大きく硬直化しやすい。a組織にb機能を追加したのがa・アンド・b組織。管理者の負担を軽くできるが命令系統が混乱しやすい。
ライン、スタッフ
5
組織形態の内、機能ごとに分業する形態をa組織という。専門化を追求でき、規模の経済性や経験曲線効果を発揮できるが、管理者の負担が重く、硬直化しやすい。別の機能との連携がうまくいかなかったりする官僚性の逆機能が起きやすい。利益責任も不明確である。
機能別
6
組織形態の内、事業部に大幅に権限を委託し、事業部の裁量で事業を経営していくのがa組織。利益責任単位を表すbは事業部である。迅速なcができることがメリットで、トップの負担も軽減できる、管理者としての教育や育成もできる。しかし、無駄が多く非効率的で分権が行き過ぎると排他的な組織として経営してしまう。d的な利益追求をしてしまうこともデメリットである。
事業部制、プロフィットセンター、意思決定、短期
7
組織形態として事業部の発展型がa制組織である。aという独立した組織として分社化する。b経営とも呼ばれ、トップはcと呼ぶ。経営責任が明確で意思決定が迅速に行える。経営者を育成できるが、a間の連携が取りにくい。
カンパニー、バランスシート、プレジデント、
8
部署同士で協力することなく、自分たちの利益を優先する状態をaという。
セクショナリズム
9
組織形態の内、縦に機能別、横に事業別の組織を掛け合わせた形態をa組織といい、人材を複数の役割で有効活用できる。ワンマンツーボスシステムで命令系統が不明確になりやすく、意見の対立や権力争いが起きやすい。
マトリクス
10
マトリクス組織の事業別の軸に地域別を掛け合わせたa・マトリクス組織も国際化していくとある。
グローバル
11
組織のライフサイクルの始めはa段階、成長するには起業家のbが必要。次のc段階は起業家はdして分権的な組織にする。次のe段階では官僚制の逆機能を克服するため、組織構造をf化することが大切。これは柔軟に対応できる構造にすることで、組織の階層をよりフラット化したり横の連携を強化したり、情報共有の仕組みを構築することなどが大切。次のg段階では企業を再活性化させることが大切。
起業者、リーダーシップ、共同体、権限委譲、公式化、動態、精巧化
12
規則を頑なに守ろうとすることが目標になってしまうことをaという。
官僚制の逆機能
13
組織の動態化について、環境変化に迅速に対応できないa病にかかることは多い。スピードの経済を生き抜くために組織のb化が重要。これにより意思決定がより迅速になる。また、組織によってc型組織を導入することもスピードの経済に対応できる方法である。
大企業、フラット、マトリクス
14
官僚制の逆機能で見られる現象は部署内の権限や利害に固執して全体の最適化を図れないことをいうa、内容より形式を重んじるb主義、課題に対して規則がないから対応できないとする考えの規則c主義、問題があるのに放置するd主義、文書上、数の帳尻を合わせてよしとする員数主義、規則が細かすぎて非効率になってしまうe、規則や手続きが目的になる目的置換がある。
セクショナリズム、形式、万能、事なかれ、繁文縟礼
15
環境変化への対応として外部環境により最適な組織構造は異なるという組織のa理論がある。その中にバーンズとストーカーは安定した産業ではb的組織が向いており、不安定な産業ではより柔軟な組織が向いているとした。ローレンスとローシュは不安定な環境に置かれている組織が業績を向上させるにはcとdの2つの機能を持っている必要があるとした。cして専門化を高め、コンフリクトを解決する高度なd機能を持つということ。
コンティンジェンシー、官僚、分化、統合
16
不確実な環境に対応するには処理するaを減らすか、bを増やす。処理するaを減らすには余分な資源であるc資源を持っておく方法と、新しい課題にはプロジェクトチームを作るなどd型の組織にする方法がある。bを増やすには調整役などe的な組織を設けることとfシステムを整備することである。
情報、情報処理能力、スラック、自己完結、横断、情報処理
17
リスクマネジメントのリスクには社内外の事業環境変化自体のa(戦略)リスクと損失にしかならないbリスクがある。災害や戦争などは危機(c)という。cマネジメントには事業継続計画(d)を策定することもある。
投機、純粋、クライシス、BCP
18
組織スラックの機能として、利害関係者の貢献を上回るaを与えて繋ぎ止められる、b解消のための資源となる、在庫保有数を増やせば急な需要の増加に対応できる、イノベーションを生み出せるがある。組織スラックによって起こされる革新をcという。
誘因、コンフリクト、スラック革新
19
組織間関係論で、外部組織から自由裁量が制限される状況を表すaモデルがある。依存を回避するために代替の取引先を見つけたり、取引先を多角化する。また、外部組織と協調したり、第b者から外部組織の操作を試みるなど。
資源依存、3
20
活動を企業内部で行うか外部の組織で行うかを選択するのに役立つのがaアプローチ。aが高い場合は活動を内部に取り込んだ方が効率的、中間的な組織にするのも方法の1つ。aが低ければ活動を外部に出すことが可能。bは活動を内部に取り込む方法、アウトソーシングやcは活動を外部に出す方法。
取引コスト、M＆A、OEM
21
テイラーの科学的管理法では1日に行う作業量をaとしてa管理をすることを主張している。aの管理を4つの管理原則としてaを設定する、標準的な条件を設定、達成したものには高い賃金、達成できなかったら低い賃金にすることである。科学的管理法は経営管理の基礎やb(別名経営工学)の発展の契機となった。人間的な要素を無視しているためcモデルという。これは人間は合理的な基準に基づいて行動するという考え方。
課業、IE、経済人
22
人間関係論からホーソン実験の成果としてaな人間関係が重要と示した。レスリスバーガーはbモデルを提唱した。感情の論理で行動する考え方。aな組織(c組織)が公式な組織に影響を与えることを表した。
非公式、社会人、インフォーマル
23
モチベーション理論で、マズローの欲求段階説は下からa的欲求、bの欲求、c的欲求、dの欲求、eの欲求。eの欲求は満たされてもさらに欲求が生じる。eを達成しようとする人をe人と呼ぶ。
生理、安全、社会、自我、自己実現
24
マグレガーのX理論・Y理論でX理論は従来の人間観で、労働者にはaとbによる管理が必要。マグレガーはY理論に基づく管理が必要とし、cによる管理、(d)を掲げている。
命令、統制、目標、MBO
25
ハーズバーグの動機づけ・衛生理論の1つ目は不満足要因で改善すれば不満を減らせるが動機づけには繋がらない。これをa要因という。2つ目の満足要因はなくても不満は起こさないがあれば動機づけに繋がるものでb要因という。b要因を改善するにはc(別名d・e)で職務の垂直的な拡大。
衛生、動機づけ、職務充実、ジョブ、リッチメント
26
アージリスの未成熟・成熟理論では人間の成長を妨げない方法としてa(別名b・c)を掲げ、仕事の範囲を水平的に広げることである。
職務拡大、ジョブ、ラージメント
27
没頭している状態をa状態といい、チクセントミハイのa心理学にある。
フロー
28
デシの内発的動機づけでは人はaを持つことで行動の主体として自己の存在を意識し、bをして行動を選択することで納得して取り組み、環境を支配しようとする行動へのモチベーションが生まれるとした。
有能感、自己決定
29
チクセントミハイのフロー心理学では作業に没頭する中で自身や環境の完全aができている感覚をb状態(経験)、という。
支配、フロー
30
内発的動機づけでホワイトのコンピテンス(a性)概念はa性(コンピテンス)とb感がキーワード。
有能、自己効力
31
ブルームの期待理論では動機づけの強さは報酬の期待されるa×報酬を得られるbであるとしている。報酬は金銭的なものだけではない。
価値、確率
32
マクレランドとアトキンソンのa説は成功したいと思う人が多く持っている動機のことをaといい、高い人は個人のbで仕事をすることを好み、行ったことへの迅速なcを望み、dくらいのリスク(50%以上の成功確率)を好むとしている。
達成動機、責任、フィードバック、中
33
(中核的)職務特性モデルでは動機づけを高める特性として様々なスキルを必要とするかのa性、流れの全体に関与できるかのb性、出来栄えが他の人にとって重要かのc性、工夫できる裁量が大きいかのd性、成果についての情報を得ることのeがある。
技能多様、完結、重要、自律、フィードバック
34
E.シャインによって提唱されたキャリア・aはキャリアを選択するときに犠牲にできない価値観を意味する。変化しにくく生涯にわたり意思決定に影響する。シャインは8種類のキャリア・aを示しており、1つに絞られるわけではない。管理能力、技術的・機能的能力、安全性、創造性、自律と独立、奉仕・社会献身、純粋な挑戦、ワーク・ライフバランス。
アンカー
35
リーダーシップの源泉は組織から付与されるものの中で、権限から生じるa勢力、報酬を与える能力からのb勢力、罰則を与える能力からのc勢力がある。リーダーの努力や資質によるものは知識や技術から生じるd勢力、魅力や一体感からのe勢力がある。
合法、報酬、強制、専門、準拠
36
C.I.バーナードは権威は相手に受け入れられて初めて有効であるという考えのa説を提唱。受容される主なポイントは伝達の内容が目的と矛盾していない、知識や能力が権限行使にふさわしい、メンバーの個人的利害に反していない、伝達の内容がメンバーのb圏(興味がない内容)の範囲であること。
権威受容、無関心
37
リーダーシップ理論で優れた功績を挙げたリーダーの個人的資質を分析してパーソナリティ(個人特性)を解明しようとしたa論がある。また、行動パターンを中心に研究するb論もあり、これにはいくつかある。
資質特性、行動類型
38
レヴィンのリーダーシップ類型論ではリーダーが独裁的に決定するa型リーダーシップ、リーダーは援助して集団で決定するb型リーダーシップ、全て個人が自由に決定するc型リーダーシップがある。
専制、民主、放任
39
リカートはリーダーシップを4つのタイプに分類した。a的専制型、b的専制型、c型、d型でありd型が理想とした。また、小集団の管理者がeの役割をすることが重要だとした。
独善、温情、相談、参加、連結ピン
40
ブレークとムートンはリーダーの関心をaの関心とbの関心でマトリクス化した。共に高いタイプが高い業績を上げるとした。
人間、業績
41
シャートルのオハイオ研究ではリーダーの行動をaとbの軸で表せるとした。優れたリーダーは双方を高度に行うとした。
構造作り、配慮
42
フィードラーのコンティンジェンシー理論ではリーダーシップをa中心型とb中心型に分類した。統制しやすい状況の場合はa中心型の方が良いと分かった。また、c・スタイルとd要因に分けて業績を上げるかはその2つに依存すると主張した。
仕事、人間関係、リーダーシップ、状況
43
フィードラーのコンティンジェンシー理論で言われるリーダーシップ・スタイルはaという指標で捉えて得点が高いと人間的な寛容さが大きく、得点の低いリーダーは生産志向の行動をとると分かった。また、状況要因はリーダーと集団の関係(良い悪い)タスクのルーティン化構造化の程度(高い低い)リーダーの公式権限の強さの三側面で表した。
LPC
44
フィードラーのコンティンジェンシー理論ではリーダーと集団の関係、明確なタスク、リーダーの権限の強さの3つが極端な状況ではa志向のリーダーが成果を高める。平常時はb関係志向のリーダーが成果を高める。
タスク、人間
45
ハウスはリーダーシップスタイルをa型、b型、c型、d型に分類した。更に、
指示、支援、達成、参加
46
ブルームの期待理論では動機づけのためには魅力的なa、明確なb、必要充分なcの3つが必要としている。この3つを目標としてメンバーにパスを渡す。
報酬、目標、戦略
47
ハウスが提唱した、リーダーシップをメンバーが目標を達成するためにはリーダーはどのような道筋を通れば良いのかを示すリーダーシップ条件適応理論をa・b理論という。
パス、ゴール
48
三隅二不二が提唱した、リーダーシップはa機能(目標達成能力)とb機能(集団維持能力)により構成されているという理論をc理論という。両機能が優れるリーダーシップが高い業績を生産性を示すとしている。
P、M、PM
49
リーダーシップ理論で、リーダー・メンバー交換理論をa理論という。内集団と外集団に着目した理論。
LMX
50
組織分化をマネジメントすることを組織aや組織bという。
開発、変革
51
組織開発はaと呼ばれ、重視している価値観は人間尊重の価値観、b的な価値観、当事者中心の価値観、社会的・エコロジカル的システム志向の価値観である。
OD、民主
52
組織アイデンティティはメンバーが知覚しているa的、b的、c的な属性とされる。
中心、連続、独自
53
キャメロンとクインの組織文化理論では、柔軟・自由で内的であって上下関係ではなく仲間(a)としての水平的な関係性で協調的なa分化、柔軟・自由で外的であって外部に発信していくような創造的なb分化、硬直的・統制的で内的であって階層構造の官僚的組織のようで統合的なc分化、硬直的・統制的で外的なプロセスより市場シェア拡大を重視するなど競合的なd分化に分かれる。
クラン、アドホクラシー、ハイアラーキー、マーケット
54
求められるリーダーシップは協調的なクラン分化ではa、創造的なアドホクラシー分化ではb、統合的なハイアラーキー分化ではc、競合的なマーケット分化ではdである。
支援的リーダーシップ, 革新者的リーダーシップ, 規則や手続きの厳守, 現実主義的リーダーシップ
55
集団にしか観られない行動様式を集団のaという。集団の行動基準に従うように圧力がかかることを集団のb性が高くなるという。まとまりが良くなるがc的になりやすく、意思決定が短絡的になるdという現象が起こりやすくなる。eとも呼ばれる。
ダイナミクス、凝集、閉鎖、集団浅慮、グループシンク
56
コンフリクトは限られた資源のaについて意見が食い違う場合や、お互いに自立やbを求めた場合、共通の目標が合意できず、cが得られない場合に発生する。
配分、パワー、協力
57
組織やメンバーが新しい知識を獲得する活動やプロセスのことを組織aという。組織がゆっくり進化しているときはb学習が必要で、c学習とも呼ばれる。既存の枠組みの中で行う学習。組織が革新的に進化する時に必要なのはd学習で、e学習とも呼ばれる。既存の枠組み自体を変革する。
学習、低次、シングルループ、高次、ダブルループ
58
組織学習のサイクルは4つあり、始めはaのbが変化する段階、次にaのcが変化する段階、次にdのcに影響する段階、次に行動の結果eに変化をもたらす段階。
個人, 信念, 行動, 組織, 環境
59
組織学習の制約として組織の中でaの制約があり、行動が起こせない制約がある。また、行動しても周りが傍観者的な態度を取り生かされない制約、行動してもbに変化を及ぼさない場合もあり、bが変化してもcがそれを正しく評価しないという制約がある。
役割、環境、個人
60
ナレッジマネジメントで暗黙知を形式知に変換する流れを説明したものをaモデルという。個人の暗黙知を別の個人が暗黙知として取り込むb化、暗黙知を言語や図表で形式知にするc化、個別の形式知を組み合わせて新たな形式知を生み出すd化、形式知を理解し、ノウハウやスキルとして体得(暗黙知化)するe化がある。
SECI、共同、表出、連結、内面
61
戦略的に組織を変革することをaという。一般的に組織は時間が経つにつれて固定的になり、変革への抵抗が生じる。変革の必要性を認識することが必要で、それにはbな情報が必要。定着していく段階では抵抗が生じるためc的なリーダーシップが必要。また、発生するdを解消していく。
戦略的組織変革、リッチ、制度、コンフリクト
62
個人が組織に対して一体化している程度を表す組織コミットメントという考え方がある。損得ではなく一体感や愛着といった情緒的なa的コミットメント、損得によるb的コミットメント、組織には忠誠を尽くすべきだという信念によるc 的コミットメント、組織の価値や目標を進んで取り入れていくことであるd的コミットメント、過去の行動によって組織への関与が強まる過程に注目したe的コミットメント。
情緒、功利、規範、態度、行動
63
レヴィンの変革プロセスでは、変革の必要性を理解させてモチベーションの高めるプロセスのa、新しい考え方や行動様式を理解させるプロセスのb、それをメンバーに定着させるため環境づくりが大切なプロセスのcがあり、a-b-cモデルと言われる。
解凍、変化、再凍結
64
モチベーション理論には内容理論と過程理論がある。内容理論の主なものは4つある。マズローのa説、bのX理論・Y理論、ハーズバーグのc・d理論、eの未成熟・成熟理論。
欲求段階、マグレガー、動機づけ、衛生、アージリス
65
リーダーシップの行動類型論にはレヴィンのa類型論、リカートのbIV理論、ブレークとムートンのc・グリッド、シャートルのdなどがある。
リーダーシップ、システム、マネジリアル、オハイオ研究
66
リーダーシップのコンティンジェンシー理論は2つあり、aのコンティンジェンシー理論とハウスのb=c理論である。
フィードラー、パス、ゴール
67
採用管理では必要な人材のaを作成する。その後、募集、選考、採用する。随時中途採用を募集するb採用が多くなってきている。新卒採用で学生が在学中に就業体験をする制度をc制度という。好感されにくい現実をありのままに伝える広報戦略をdと呼ぶ。
採用計画、通年、インターンシップ、RJP
68
異動の種類には昇進、昇格などa的な異動と配置転換などb的な異動がある。cはより上位の役職(部長、課長)、dは上位の職能資格(参与、参事)につくこと。b的な異動はeを実現することが目的のひとつ。
垂直、水平、昇進、昇格、適材適所
69
配置のための施策には、様々な職務を経験させることで長期的な人材育成を図る制度のa、キャリア開発制度とも言われる長期的な人材育成策のb、新しい事業やプロジェクトを開始する際に、社内で要因を募集する制度のc制度、企業が複数のキャリアパスを用意するd制度がある。
ジョブローテーション、CDP、社内公募、複線型人事
70
通常の雇用契約ではaを定めないのが一般的。一定の年齢になると自動的に退職させられる制度をb退職という。65歳までに引き上げられ、これはc法で、企業は3つの制度からいずれかを行うのが義務である。それはbの延長、継続雇用制度、b制の廃止である。
契約期間、定年、高年齢者雇用安定
71
定年後も継続して雇用する制度をa制度という。これは引き続き雇用するb制度と、いったん退職させた後で再び雇用するc制度がある。
継続雇用、勤務延長、再雇用
72
希望する人は定年前に退職することで退職金を優遇する制度をa制度という。また、非正社員でも判断や管理など質的に高度な業務を実施するようになっている。これを非正社員のb化と呼ぶ。
早期退職優遇、質的基幹
73
人事評価について、日本では従来、a制や終身雇用制度が一般的であった。また、職能という能力を評価する制度のb制度もある。
年功、職能資格
74
評価制度を見直す動きとして、仕事の成果の評価を元に処遇を決定する考えのa主義の評価がある。メリットは優秀な従業員のbを高めること、賃金の差で合計のc費を抑制する。問題点は短期的な成果を求めること、協力がおろそかになること。そのため、導入するには公平で透明な評価で、努力次第で成果を挙げられる必要があり、d開発の機会を提供することが留意点である。
成果、モチベーション、人件費、能力
75
人事評価の中で、面談の上で目標を自主的に達成する目標管理制度はaと呼ばれ、やる気を引き出したりコミュニケーションを取りながらできる。問題点は、目標を低く設定しがちになったり業務によっては目標を決めにくかったり評価者の負担が増えること。
MBO
76
人事評価の中で、高い業績を上げるための行動特性(a)を基準にして人事評価を行うものをa評価という。プロセスを評価する方法と言える。
コンピテンシー
77
自分を取り囲む先輩、同僚、部下、関係先などから評価を受ける方法をa評価という。
360度
78
人事評価の基準にはa(職能資格)、b(成果主義)、cがある。
能力、成果、コンピテンシー
79
人事評価者の誤差をa的誤差傾向と呼び、目立つ特徴があると引きずられるb効果、評価に差をつけず結果が中央に寄ってしまうc化傾向、評価が甘くなってしまうd化傾向、評価要素を関連があるとひとつ優れていると別の要素も優れていると思ってしまうe誤差、評価者の能力や価値観で評価してしまうf誤差がある。
心理、ハロー、中央、寛大、論理、対比
80
心理的誤差を防ぐ施策として、評価者に対して行う育成策のa訓練、複数の評価者から多面的な評価をする制度のb評価(360度評価)がある。
考課者、多面
81
報酬は一般的な日本企業ではa昇給やbによって上昇する。a昇給は内容や能力を評価するc昇給と、年齢や年数によるd昇給に分かれる。
定期、ベースアップ、査定、自動
82
基本給の決定方法は年数や年齢、学歴などによるa給、職能資格によるb給、仕事の内容によるc給、成果に基づくd給がある。
年功、職能、職務、成果
83
退職金制度は義務ではないが、給与の後払いでありa制度を支える仕組みである。
終身雇用
84
退職金の算定方法の見直し方として、これまでの職能資格と勤続年数をポイント化して、単価を掛けて算定するa退職金、毎月の掛金が確定しているものの、運用方法は加入者が選択でき、運用実績次第で受け取る年金額が変わる制度のb型年金制度があり、日本のcと呼ばれる。従来の企業年金制度はd型で、受け取る年金額が決まっている。
ポイント制、確定拠出、401K、確定給付
85
従来の退職金の算定では、a給にb率を掛けて計算をしていたため、年功的な賃金制度ではa給が高くなるため退職金が高額になっていた。
基本、算定
86
従業員が自社の株式を保有できる制度をa制度という。毎月少額ずつ積み立てて自社株を購入できるようなb制度などがある。経営への参加意識を高める。
持株、従業員持株
87
従業員が決められた価格で株式を取得できる権利を与える制度をa制度という。優秀な人材を確保する目的でベンチャー企業などで使われるが、株価が上昇しない場合はメリットはなくなる。
ストックオプション
88
能力開発の方法は、仕事をしながら指導するaと研修などで行うOff-bがある。aは短期間で身につけられコストがかからずきめ細かい指導ができるが、短期志向になりがちで指導者に成果が左右され、c的な知識の習得が難しい。Off-bはc的に知識を習得し新しい知識を習得しやすいが、コストがかかり、実務能力の習得が難しいため研修修了後のフォローが重要。
OJT、JT、体系
89
能力開発を行う留意点としてa開発の視点を持つことが重要。また、目標管理制度の導入はb制度だけでなくc制度として機能させることが重要。
キャリア、評価、能力開発
90
労働基準法はaの保護を目的に制定されている。労働基準法では労働条件は労働者と使用者がbの立場において決定すべきと明文化されている。
労働者、対等
91
労働条件の決定は効力の強い順にa、b、c、dである
労働基準法, 労働協約, 就業規則, 労働契約
92
労働組合と使用者の間で結ぶ協定をaという。常時10人以上の労働者を使用する使用者が義務となる企業での労働条件や守るべき規定について定めたのがb、労働者と使用者の間で結ぶ労働条件が明示された契約をcという。
労働協約、就業規則、労働契約
93
就業規則には労働時間や賃金、退職など必ず記載するa的記載事項、退職手当や臨時の賃金などその制度を導入する場合は必要なb的記載事項、労働協約や法令に反しなければ自由に記載するc的記載事項がある。就業規則の作成、変更は勝手に行うことはできず、労働者の過半数で組織するdがある場合には意見を聴く必要があり、ない場合には過半数を代表する者の意見を聴く必要がある。
絶対、相対、任意、労働組合
94
賃金や労働時間などのaを明示することが義務となっている労働者と使用者の間で結ぶ契約をbという。また、bは就業規則や労働協約、法令に違反することはできない。
労働条件、労働契約
95
労働契約の期間は定めなしとすることが多いが、定めをする場合原則a年までとなっている。高度の専門知識を持つ医師や弁護士、b歳以上の労働者はc年までとすることができる。
3、60、5
96
個人と雇用主の間に契約書などで明文化されている内容を越えて期待する暗黙の了解のことをa的契約という。
心理
97
1日の法定労働時間は休憩を除いてa時間、1週間はb時間である。労働者が10人未満で特定の事業は週にc時間まで可能。小売、卸売、映画館、病院、旅館、飲食店など。
8、40、44
98
変形労働時間制は1カ月以内の一定期間の労働時間の平均が1周間の法定労働時間を超えなければ1日8時間以上働いても良い制度をa、1カ月以内の一定期間の総労働時間を定め、始業や終業を自由に決定できるb、1年以内の一定期間の労働時間を平均して1週間あたり40時間を超えなければ1日8時間以上働いても良い制度をc、労働者が30人未満で特定の業種であれば1週間あたり40時間を超えなければ1日8時間を超えても良い制度をdという。
1カ月単位の変形労働時間制, フレックスタイム制, 1年単位の変形労働時間制, 1週間単位の変形労働時間制
99
1日の労働時間が6時間を超える場合は休憩をa分以上、1日8時間を超える場合はb以上与える必要がある。また、一斉に付与し自由に利用させる必要がある。
45、1時間
100
働き方改革には2つのポイントがありa法制の見直しとbに関わらない公正な待遇の確保である。
労働時間、雇用形態
経営法務2自己採点
経営法務2自己採点
70問 • 7ヶ月前経営法務1自己採点
経営法務1自己採点
100問 • 7ヶ月前経済学・経営政策4R6自己採点
経済学・経営政策4R6自己採点
22問 • 8ヶ月前経済学・経営政策3自己採点
経済学・経営政策3自己採点
26問 • 8ヶ月前経済学・経済政策2自己採点
経済学・経済政策2自己採点
100問 • 8ヶ月前経済学・経済政策1自己採点
経済学・経済政策1自己採点
100問 • 8ヶ月前経営情報システムR6自己採点
経営情報システムR6自己採点
52問 • 9ヶ月前経営情報システム6自己採点
経営情報システム6自己採点
23問 • 8ヶ月前経営情報システム5自己採点
経営情報システム5自己採点
100問 • 8ヶ月前経営情報システム4自己採点
経営情報システム4自己採点
100問 • 8ヶ月前経営情報システム3自己採点
経営情報システム3自己採点
100問 • 9ヶ月前経営情報システム2自己採点
経営情報システム2自己採点
100問 • 9ヶ月前経営情報システム1自己採点
経営情報システム1自己採点
100問 • 9ヶ月前運営管理5
運営管理5
8問 • 9ヶ月前運営管理4
運営管理4
100問 • 10ヶ月前運営管理3
運営管理3
100問 • 10ヶ月前運営管理2
運営管理2
100問 • 10ヶ月前運営管理1
運営管理1
100問 • 10ヶ月前企業経営理論1(R6 一次)
企業経営理論1(R6 一次)
100問 • 1年前企業経営理論2(R6 一次+本)
企業経営理論2(R6 一次+本)
100問 • 1年前企業経営理論4(本)
企業経営理論4(本)
55問 • 1年前財務会計1(本)
財務会計1(本)
100問 • 1年前財務会計2(本)
財務会計2(本)
100問 • 1年前財務会計3(R6一次+本)
財務会計3(R6一次+本)
100問 • 11ヶ月前財務会計4(R6一次+本)
財務会計4(R6一次+本)
14問 • 11ヶ月前ファイナンス
ファイナンス
77問 • 11ヶ月前財務会計 仕訳
財務会計 仕訳
65問 • 11ヶ月前財務会計 計算
財務会計 計算
11問 • 11ヶ月前問題一覧
1
組織の基本構造は上からa層、b層、cの階層。cの階層は財務、購買、生産、営業などに分業化される。
経営、管理者、作業者
2
チャンドラーが提唱したのはaに従う、アンゾフはbに従うという考え方を提唱した。
組織は戦略、戦略は組織
3
組織の設計原則には、aの原則、b・cの原則、dの原則、eの原則、fの原則(権限委譲の法則)がある。
専門化、権限、責任一致、統制範囲、命令一元化、例外
4
組織の体系として、経営の主活動を表す機能のaとaを支援する機能のbがある。aから構成される組織をa組織という。集権的ではあるが管理者の負担が大きく硬直化しやすい。a組織にb機能を追加したのがa・アンド・b組織。管理者の負担を軽くできるが命令系統が混乱しやすい。
ライン、スタッフ
5
組織形態の内、機能ごとに分業する形態をa組織という。専門化を追求でき、規模の経済性や経験曲線効果を発揮できるが、管理者の負担が重く、硬直化しやすい。別の機能との連携がうまくいかなかったりする官僚性の逆機能が起きやすい。利益責任も不明確である。
機能別
6
組織形態の内、事業部に大幅に権限を委託し、事業部の裁量で事業を経営していくのがa組織。利益責任単位を表すbは事業部である。迅速なcができることがメリットで、トップの負担も軽減できる、管理者としての教育や育成もできる。しかし、無駄が多く非効率的で分権が行き過ぎると排他的な組織として経営してしまう。d的な利益追求をしてしまうこともデメリットである。
事業部制、プロフィットセンター、意思決定、短期
7
組織形態として事業部の発展型がa制組織である。aという独立した組織として分社化する。b経営とも呼ばれ、トップはcと呼ぶ。経営責任が明確で意思決定が迅速に行える。経営者を育成できるが、a間の連携が取りにくい。
カンパニー、バランスシート、プレジデント、
8
部署同士で協力することなく、自分たちの利益を優先する状態をaという。
セクショナリズム
9
組織形態の内、縦に機能別、横に事業別の組織を掛け合わせた形態をa組織といい、人材を複数の役割で有効活用できる。ワンマンツーボスシステムで命令系統が不明確になりやすく、意見の対立や権力争いが起きやすい。
マトリクス
10
マトリクス組織の事業別の軸に地域別を掛け合わせたa・マトリクス組織も国際化していくとある。
グローバル
11
組織のライフサイクルの始めはa段階、成長するには起業家のbが必要。次のc段階は起業家はdして分権的な組織にする。次のe段階では官僚制の逆機能を克服するため、組織構造をf化することが大切。これは柔軟に対応できる構造にすることで、組織の階層をよりフラット化したり横の連携を強化したり、情報共有の仕組みを構築することなどが大切。次のg段階では企業を再活性化させることが大切。
起業者、リーダーシップ、共同体、権限委譲、公式化、動態、精巧化
12
規則を頑なに守ろうとすることが目標になってしまうことをaという。
官僚制の逆機能
13
組織の動態化について、環境変化に迅速に対応できないa病にかかることは多い。スピードの経済を生き抜くために組織のb化が重要。これにより意思決定がより迅速になる。また、組織によってc型組織を導入することもスピードの経済に対応できる方法である。
大企業、フラット、マトリクス
14
官僚制の逆機能で見られる現象は部署内の権限や利害に固執して全体の最適化を図れないことをいうa、内容より形式を重んじるb主義、課題に対して規則がないから対応できないとする考えの規則c主義、問題があるのに放置するd主義、文書上、数の帳尻を合わせてよしとする員数主義、規則が細かすぎて非効率になってしまうe、規則や手続きが目的になる目的置換がある。
セクショナリズム、形式、万能、事なかれ、繁文縟礼
15
環境変化への対応として外部環境により最適な組織構造は異なるという組織のa理論がある。その中にバーンズとストーカーは安定した産業ではb的組織が向いており、不安定な産業ではより柔軟な組織が向いているとした。ローレンスとローシュは不安定な環境に置かれている組織が業績を向上させるにはcとdの2つの機能を持っている必要があるとした。cして専門化を高め、コンフリクトを解決する高度なd機能を持つということ。
コンティンジェンシー、官僚、分化、統合
16
不確実な環境に対応するには処理するaを減らすか、bを増やす。処理するaを減らすには余分な資源であるc資源を持っておく方法と、新しい課題にはプロジェクトチームを作るなどd型の組織にする方法がある。bを増やすには調整役などe的な組織を設けることとfシステムを整備することである。
情報、情報処理能力、スラック、自己完結、横断、情報処理
17
リスクマネジメントのリスクには社内外の事業環境変化自体のa(戦略)リスクと損失にしかならないbリスクがある。災害や戦争などは危機(c)という。cマネジメントには事業継続計画(d)を策定することもある。
投機、純粋、クライシス、BCP
18
組織スラックの機能として、利害関係者の貢献を上回るaを与えて繋ぎ止められる、b解消のための資源となる、在庫保有数を増やせば急な需要の増加に対応できる、イノベーションを生み出せるがある。組織スラックによって起こされる革新をcという。
誘因、コンフリクト、スラック革新
19
組織間関係論で、外部組織から自由裁量が制限される状況を表すaモデルがある。依存を回避するために代替の取引先を見つけたり、取引先を多角化する。また、外部組織と協調したり、第b者から外部組織の操作を試みるなど。
資源依存、3
20
活動を企業内部で行うか外部の組織で行うかを選択するのに役立つのがaアプローチ。aが高い場合は活動を内部に取り込んだ方が効率的、中間的な組織にするのも方法の1つ。aが低ければ活動を外部に出すことが可能。bは活動を内部に取り込む方法、アウトソーシングやcは活動を外部に出す方法。
取引コスト、M＆A、OEM
21
テイラーの科学的管理法では1日に行う作業量をaとしてa管理をすることを主張している。aの管理を4つの管理原則としてaを設定する、標準的な条件を設定、達成したものには高い賃金、達成できなかったら低い賃金にすることである。科学的管理法は経営管理の基礎やb(別名経営工学)の発展の契機となった。人間的な要素を無視しているためcモデルという。これは人間は合理的な基準に基づいて行動するという考え方。
課業、IE、経済人
22
人間関係論からホーソン実験の成果としてaな人間関係が重要と示した。レスリスバーガーはbモデルを提唱した。感情の論理で行動する考え方。aな組織(c組織)が公式な組織に影響を与えることを表した。
非公式、社会人、インフォーマル
23
モチベーション理論で、マズローの欲求段階説は下からa的欲求、bの欲求、c的欲求、dの欲求、eの欲求。eの欲求は満たされてもさらに欲求が生じる。eを達成しようとする人をe人と呼ぶ。
生理、安全、社会、自我、自己実現
24
マグレガーのX理論・Y理論でX理論は従来の人間観で、労働者にはaとbによる管理が必要。マグレガーはY理論に基づく管理が必要とし、cによる管理、(d)を掲げている。
命令、統制、目標、MBO
25
ハーズバーグの動機づけ・衛生理論の1つ目は不満足要因で改善すれば不満を減らせるが動機づけには繋がらない。これをa要因という。2つ目の満足要因はなくても不満は起こさないがあれば動機づけに繋がるものでb要因という。b要因を改善するにはc(別名d・e)で職務の垂直的な拡大。
衛生、動機づけ、職務充実、ジョブ、リッチメント
26
アージリスの未成熟・成熟理論では人間の成長を妨げない方法としてa(別名b・c)を掲げ、仕事の範囲を水平的に広げることである。
職務拡大、ジョブ、ラージメント
27
没頭している状態をa状態といい、チクセントミハイのa心理学にある。
フロー
28
デシの内発的動機づけでは人はaを持つことで行動の主体として自己の存在を意識し、bをして行動を選択することで納得して取り組み、環境を支配しようとする行動へのモチベーションが生まれるとした。
有能感、自己決定
29
チクセントミハイのフロー心理学では作業に没頭する中で自身や環境の完全aができている感覚をb状態(経験)、という。
支配、フロー
30
内発的動機づけでホワイトのコンピテンス(a性)概念はa性(コンピテンス)とb感がキーワード。
有能、自己効力
31
ブルームの期待理論では動機づけの強さは報酬の期待されるa×報酬を得られるbであるとしている。報酬は金銭的なものだけではない。
価値、確率
32
マクレランドとアトキンソンのa説は成功したいと思う人が多く持っている動機のことをaといい、高い人は個人のbで仕事をすることを好み、行ったことへの迅速なcを望み、dくらいのリスク(50%以上の成功確率)を好むとしている。
達成動機、責任、フィードバック、中
33
(中核的)職務特性モデルでは動機づけを高める特性として様々なスキルを必要とするかのa性、流れの全体に関与できるかのb性、出来栄えが他の人にとって重要かのc性、工夫できる裁量が大きいかのd性、成果についての情報を得ることのeがある。
技能多様、完結、重要、自律、フィードバック
34
E.シャインによって提唱されたキャリア・aはキャリアを選択するときに犠牲にできない価値観を意味する。変化しにくく生涯にわたり意思決定に影響する。シャインは8種類のキャリア・aを示しており、1つに絞られるわけではない。管理能力、技術的・機能的能力、安全性、創造性、自律と独立、奉仕・社会献身、純粋な挑戦、ワーク・ライフバランス。
アンカー
35
リーダーシップの源泉は組織から付与されるものの中で、権限から生じるa勢力、報酬を与える能力からのb勢力、罰則を与える能力からのc勢力がある。リーダーの努力や資質によるものは知識や技術から生じるd勢力、魅力や一体感からのe勢力がある。
合法、報酬、強制、専門、準拠
36
C.I.バーナードは権威は相手に受け入れられて初めて有効であるという考えのa説を提唱。受容される主なポイントは伝達の内容が目的と矛盾していない、知識や能力が権限行使にふさわしい、メンバーの個人的利害に反していない、伝達の内容がメンバーのb圏(興味がない内容)の範囲であること。
権威受容、無関心
37
リーダーシップ理論で優れた功績を挙げたリーダーの個人的資質を分析してパーソナリティ(個人特性)を解明しようとしたa論がある。また、行動パターンを中心に研究するb論もあり、これにはいくつかある。
資質特性、行動類型
38
レヴィンのリーダーシップ類型論ではリーダーが独裁的に決定するa型リーダーシップ、リーダーは援助して集団で決定するb型リーダーシップ、全て個人が自由に決定するc型リーダーシップがある。
専制、民主、放任
39
リカートはリーダーシップを4つのタイプに分類した。a的専制型、b的専制型、c型、d型でありd型が理想とした。また、小集団の管理者がeの役割をすることが重要だとした。
独善、温情、相談、参加、連結ピン
40
ブレークとムートンはリーダーの関心をaの関心とbの関心でマトリクス化した。共に高いタイプが高い業績を上げるとした。
人間、業績
41
シャートルのオハイオ研究ではリーダーの行動をaとbの軸で表せるとした。優れたリーダーは双方を高度に行うとした。
構造作り、配慮
42
フィードラーのコンティンジェンシー理論ではリーダーシップをa中心型とb中心型に分類した。統制しやすい状況の場合はa中心型の方が良いと分かった。また、c・スタイルとd要因に分けて業績を上げるかはその2つに依存すると主張した。
仕事、人間関係、リーダーシップ、状況
43
フィードラーのコンティンジェンシー理論で言われるリーダーシップ・スタイルはaという指標で捉えて得点が高いと人間的な寛容さが大きく、得点の低いリーダーは生産志向の行動をとると分かった。また、状況要因はリーダーと集団の関係(良い悪い)タスクのルーティン化構造化の程度(高い低い)リーダーの公式権限の強さの三側面で表した。
LPC
44
フィードラーのコンティンジェンシー理論ではリーダーと集団の関係、明確なタスク、リーダーの権限の強さの3つが極端な状況ではa志向のリーダーが成果を高める。平常時はb関係志向のリーダーが成果を高める。
タスク、人間
45
ハウスはリーダーシップスタイルをa型、b型、c型、d型に分類した。更に、
指示、支援、達成、参加
46
ブルームの期待理論では動機づけのためには魅力的なa、明確なb、必要充分なcの3つが必要としている。この3つを目標としてメンバーにパスを渡す。
報酬、目標、戦略
47
ハウスが提唱した、リーダーシップをメンバーが目標を達成するためにはリーダーはどのような道筋を通れば良いのかを示すリーダーシップ条件適応理論をa・b理論という。
パス、ゴール
48
三隅二不二が提唱した、リーダーシップはa機能(目標達成能力)とb機能(集団維持能力)により構成されているという理論をc理論という。両機能が優れるリーダーシップが高い業績を生産性を示すとしている。
P、M、PM
49
リーダーシップ理論で、リーダー・メンバー交換理論をa理論という。内集団と外集団に着目した理論。
LMX
50
組織分化をマネジメントすることを組織aや組織bという。
開発、変革
51
組織開発はaと呼ばれ、重視している価値観は人間尊重の価値観、b的な価値観、当事者中心の価値観、社会的・エコロジカル的システム志向の価値観である。
OD、民主
52
組織アイデンティティはメンバーが知覚しているa的、b的、c的な属性とされる。
中心、連続、独自
53
キャメロンとクインの組織文化理論では、柔軟・自由で内的であって上下関係ではなく仲間(a)としての水平的な関係性で協調的なa分化、柔軟・自由で外的であって外部に発信していくような創造的なb分化、硬直的・統制的で内的であって階層構造の官僚的組織のようで統合的なc分化、硬直的・統制的で外的なプロセスより市場シェア拡大を重視するなど競合的なd分化に分かれる。
クラン、アドホクラシー、ハイアラーキー、マーケット
54
求められるリーダーシップは協調的なクラン分化ではa、創造的なアドホクラシー分化ではb、統合的なハイアラーキー分化ではc、競合的なマーケット分化ではdである。
支援的リーダーシップ, 革新者的リーダーシップ, 規則や手続きの厳守, 現実主義的リーダーシップ
55
集団にしか観られない行動様式を集団のaという。集団の行動基準に従うように圧力がかかることを集団のb性が高くなるという。まとまりが良くなるがc的になりやすく、意思決定が短絡的になるdという現象が起こりやすくなる。eとも呼ばれる。
ダイナミクス、凝集、閉鎖、集団浅慮、グループシンク
56
コンフリクトは限られた資源のaについて意見が食い違う場合や、お互いに自立やbを求めた場合、共通の目標が合意できず、cが得られない場合に発生する。
配分、パワー、協力
57
組織やメンバーが新しい知識を獲得する活動やプロセスのことを組織aという。組織がゆっくり進化しているときはb学習が必要で、c学習とも呼ばれる。既存の枠組みの中で行う学習。組織が革新的に進化する時に必要なのはd学習で、e学習とも呼ばれる。既存の枠組み自体を変革する。
学習、低次、シングルループ、高次、ダブルループ
58
組織学習のサイクルは4つあり、始めはaのbが変化する段階、次にaのcが変化する段階、次にdのcに影響する段階、次に行動の結果eに変化をもたらす段階。
個人, 信念, 行動, 組織, 環境
59
組織学習の制約として組織の中でaの制約があり、行動が起こせない制約がある。また、行動しても周りが傍観者的な態度を取り生かされない制約、行動してもbに変化を及ぼさない場合もあり、bが変化してもcがそれを正しく評価しないという制約がある。
役割、環境、個人
60
ナレッジマネジメントで暗黙知を形式知に変換する流れを説明したものをaモデルという。個人の暗黙知を別の個人が暗黙知として取り込むb化、暗黙知を言語や図表で形式知にするc化、個別の形式知を組み合わせて新たな形式知を生み出すd化、形式知を理解し、ノウハウやスキルとして体得(暗黙知化)するe化がある。
SECI、共同、表出、連結、内面
61
戦略的に組織を変革することをaという。一般的に組織は時間が経つにつれて固定的になり、変革への抵抗が生じる。変革の必要性を認識することが必要で、それにはbな情報が必要。定着していく段階では抵抗が生じるためc的なリーダーシップが必要。また、発生するdを解消していく。
戦略的組織変革、リッチ、制度、コンフリクト
62
個人が組織に対して一体化している程度を表す組織コミットメントという考え方がある。損得ではなく一体感や愛着といった情緒的なa的コミットメント、損得によるb的コミットメント、組織には忠誠を尽くすべきだという信念によるc 的コミットメント、組織の価値や目標を進んで取り入れていくことであるd的コミットメント、過去の行動によって組織への関与が強まる過程に注目したe的コミットメント。
情緒、功利、規範、態度、行動
63
レヴィンの変革プロセスでは、変革の必要性を理解させてモチベーションの高めるプロセスのa、新しい考え方や行動様式を理解させるプロセスのb、それをメンバーに定着させるため環境づくりが大切なプロセスのcがあり、a-b-cモデルと言われる。
解凍、変化、再凍結
64
モチベーション理論には内容理論と過程理論がある。内容理論の主なものは4つある。マズローのa説、bのX理論・Y理論、ハーズバーグのc・d理論、eの未成熟・成熟理論。
欲求段階、マグレガー、動機づけ、衛生、アージリス
65
リーダーシップの行動類型論にはレヴィンのa類型論、リカートのbIV理論、ブレークとムートンのc・グリッド、シャートルのdなどがある。
リーダーシップ、システム、マネジリアル、オハイオ研究
66
リーダーシップのコンティンジェンシー理論は2つあり、aのコンティンジェンシー理論とハウスのb=c理論である。
フィードラー、パス、ゴール
67
採用管理では必要な人材のaを作成する。その後、募集、選考、採用する。随時中途採用を募集するb採用が多くなってきている。新卒採用で学生が在学中に就業体験をする制度をc制度という。好感されにくい現実をありのままに伝える広報戦略をdと呼ぶ。
採用計画、通年、インターンシップ、RJP
68
異動の種類には昇進、昇格などa的な異動と配置転換などb的な異動がある。cはより上位の役職(部長、課長)、dは上位の職能資格(参与、参事)につくこと。b的な異動はeを実現することが目的のひとつ。
垂直、水平、昇進、昇格、適材適所
69
配置のための施策には、様々な職務を経験させることで長期的な人材育成を図る制度のa、キャリア開発制度とも言われる長期的な人材育成策のb、新しい事業やプロジェクトを開始する際に、社内で要因を募集する制度のc制度、企業が複数のキャリアパスを用意するd制度がある。
ジョブローテーション、CDP、社内公募、複線型人事
70
通常の雇用契約ではaを定めないのが一般的。一定の年齢になると自動的に退職させられる制度をb退職という。65歳までに引き上げられ、これはc法で、企業は3つの制度からいずれかを行うのが義務である。それはbの延長、継続雇用制度、b制の廃止である。
契約期間、定年、高年齢者雇用安定
71
定年後も継続して雇用する制度をa制度という。これは引き続き雇用するb制度と、いったん退職させた後で再び雇用するc制度がある。
継続雇用、勤務延長、再雇用
72
希望する人は定年前に退職することで退職金を優遇する制度をa制度という。また、非正社員でも判断や管理など質的に高度な業務を実施するようになっている。これを非正社員のb化と呼ぶ。
早期退職優遇、質的基幹
73
人事評価について、日本では従来、a制や終身雇用制度が一般的であった。また、職能という能力を評価する制度のb制度もある。
年功、職能資格
74
評価制度を見直す動きとして、仕事の成果の評価を元に処遇を決定する考えのa主義の評価がある。メリットは優秀な従業員のbを高めること、賃金の差で合計のc費を抑制する。問題点は短期的な成果を求めること、協力がおろそかになること。そのため、導入するには公平で透明な評価で、努力次第で成果を挙げられる必要があり、d開発の機会を提供することが留意点である。
成果、モチベーション、人件費、能力
75
人事評価の中で、面談の上で目標を自主的に達成する目標管理制度はaと呼ばれ、やる気を引き出したりコミュニケーションを取りながらできる。問題点は、目標を低く設定しがちになったり業務によっては目標を決めにくかったり評価者の負担が増えること。
MBO
76
人事評価の中で、高い業績を上げるための行動特性(a)を基準にして人事評価を行うものをa評価という。プロセスを評価する方法と言える。
コンピテンシー
77
自分を取り囲む先輩、同僚、部下、関係先などから評価を受ける方法をa評価という。
360度
78
人事評価の基準にはa(職能資格)、b(成果主義)、cがある。
能力、成果、コンピテンシー
79
人事評価者の誤差をa的誤差傾向と呼び、目立つ特徴があると引きずられるb効果、評価に差をつけず結果が中央に寄ってしまうc化傾向、評価が甘くなってしまうd化傾向、評価要素を関連があるとひとつ優れていると別の要素も優れていると思ってしまうe誤差、評価者の能力や価値観で評価してしまうf誤差がある。
心理、ハロー、中央、寛大、論理、対比
80
心理的誤差を防ぐ施策として、評価者に対して行う育成策のa訓練、複数の評価者から多面的な評価をする制度のb評価(360度評価)がある。
考課者、多面
81
報酬は一般的な日本企業ではa昇給やbによって上昇する。a昇給は内容や能力を評価するc昇給と、年齢や年数によるd昇給に分かれる。
定期、ベースアップ、査定、自動
82
基本給の決定方法は年数や年齢、学歴などによるa給、職能資格によるb給、仕事の内容によるc給、成果に基づくd給がある。
年功、職能、職務、成果
83
退職金制度は義務ではないが、給与の後払いでありa制度を支える仕組みである。
終身雇用
84
退職金の算定方法の見直し方として、これまでの職能資格と勤続年数をポイント化して、単価を掛けて算定するa退職金、毎月の掛金が確定しているものの、運用方法は加入者が選択でき、運用実績次第で受け取る年金額が変わる制度のb型年金制度があり、日本のcと呼ばれる。従来の企業年金制度はd型で、受け取る年金額が決まっている。
ポイント制、確定拠出、401K、確定給付
85
従来の退職金の算定では、a給にb率を掛けて計算をしていたため、年功的な賃金制度ではa給が高くなるため退職金が高額になっていた。
基本、算定
86
従業員が自社の株式を保有できる制度をa制度という。毎月少額ずつ積み立てて自社株を購入できるようなb制度などがある。経営への参加意識を高める。
持株、従業員持株
87
従業員が決められた価格で株式を取得できる権利を与える制度をa制度という。優秀な人材を確保する目的でベンチャー企業などで使われるが、株価が上昇しない場合はメリットはなくなる。
ストックオプション
88
能力開発の方法は、仕事をしながら指導するaと研修などで行うOff-bがある。aは短期間で身につけられコストがかからずきめ細かい指導ができるが、短期志向になりがちで指導者に成果が左右され、c的な知識の習得が難しい。Off-bはc的に知識を習得し新しい知識を習得しやすいが、コストがかかり、実務能力の習得が難しいため研修修了後のフォローが重要。
OJT、JT、体系
89
能力開発を行う留意点としてa開発の視点を持つことが重要。また、目標管理制度の導入はb制度だけでなくc制度として機能させることが重要。
キャリア、評価、能力開発
90
労働基準法はaの保護を目的に制定されている。労働基準法では労働条件は労働者と使用者がbの立場において決定すべきと明文化されている。
労働者、対等
91
労働条件の決定は効力の強い順にa、b、c、dである
労働基準法, 労働協約, 就業規則, 労働契約
92
労働組合と使用者の間で結ぶ協定をaという。常時10人以上の労働者を使用する使用者が義務となる企業での労働条件や守るべき規定について定めたのがb、労働者と使用者の間で結ぶ労働条件が明示された契約をcという。
労働協約、就業規則、労働契約
93
就業規則には労働時間や賃金、退職など必ず記載するa的記載事項、退職手当や臨時の賃金などその制度を導入する場合は必要なb的記載事項、労働協約や法令に反しなければ自由に記載するc的記載事項がある。就業規則の作成、変更は勝手に行うことはできず、労働者の過半数で組織するdがある場合には意見を聴く必要があり、ない場合には過半数を代表する者の意見を聴く必要がある。
絶対、相対、任意、労働組合
94
賃金や労働時間などのaを明示することが義務となっている労働者と使用者の間で結ぶ契約をbという。また、bは就業規則や労働協約、法令に違反することはできない。
労働条件、労働契約
95
労働契約の期間は定めなしとすることが多いが、定めをする場合原則a年までとなっている。高度の専門知識を持つ医師や弁護士、b歳以上の労働者はc年までとすることができる。
3、60、5
96
個人と雇用主の間に契約書などで明文化されている内容を越えて期待する暗黙の了解のことをa的契約という。
心理
97
1日の法定労働時間は休憩を除いてa時間、1週間はb時間である。労働者が10人未満で特定の事業は週にc時間まで可能。小売、卸売、映画館、病院、旅館、飲食店など。
8、40、44
98
変形労働時間制は1カ月以内の一定期間の労働時間の平均が1周間の法定労働時間を超えなければ1日8時間以上働いても良い制度をa、1カ月以内の一定期間の総労働時間を定め、始業や終業を自由に決定できるb、1年以内の一定期間の労働時間を平均して1週間あたり40時間を超えなければ1日8時間以上働いても良い制度をc、労働者が30人未満で特定の業種であれば1週間あたり40時間を超えなければ1日8時間を超えても良い制度をdという。
1カ月単位の変形労働時間制, フレックスタイム制, 1年単位の変形労働時間制, 1週間単位の変形労働時間制
99
1日の労働時間が6時間を超える場合は休憩をa分以上、1日8時間を超える場合はb以上与える必要がある。また、一斉に付与し自由に利用させる必要がある。
45、1時間
100
働き方改革には2つのポイントがありa法制の見直しとbに関わらない公正な待遇の確保である。
労働時間、雇用形態