7. 인사평가와 성과관리

42問 • 2年前

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- 인사평가를 해서 그 결과를 당사자들에게 피드백 시키는 경우, 그들의 실력과 태도가 개선되어 성과향상에 도움이 되며 상식적으로도 맞는 말이지만 연구조사 결과도 있다. - 평가가 없다면 당사자는 물론 상사나 동료도 잘못된 행동을 모르고 그냥 지날 수 있으며 그 행동은 계속 반복될 것이다.

성과의 향상

- 그 동안의 기업회계에서는 회사의 재무적 자원(자본, 부채 등)과 물적자원(공장 기계, 원료, 부동산 등)만 평가하여 손익 계산서나 대차대조표에 기록하여 그 기업의 가치를 주주들에게 공표하였다. - 회계 담당자들이 기업의 인적자원의 현재, 미래 가치를 계산하여 올바른 회계 정보를 투자자들에게 제공하는데, 이를 인적자원회계(HRA : Human Resource Accounting)라고 하며 점차 각광을 받고 있는 연구 분야이다.

기업가치의 측정

회사는 인적자원에 대해 대가를 지불하고 그들로부터 공헌을 얻는다. 그리고 비용보다 얻는 공헌이 더 큰지 작은지를 파악하여, 그 자원을 계속 사용해야 할지를 판단한다. 000 00을 하기 위해서도 성과측정이 필요하다.

공정한 보상

인사평가는 인력 운영자에게 회사가 가지고 있는 인적자원의 가치, 능력, 특기 등의 정보를 제공할 것이다. 인력 운영자 는 이러한 자료를 토대로 회사에 어느 정도의 인력이 더 필요한지, 남는지를 알 수 있어서 어느 종류의 사람을 얼마만큼 더 채용해야 하는지, 아니면 누구를 내보내야 하는지 인력수급 계획을 세워 효율적인 선발과 방출을 할 수 있다. 또한 능력과 특기에 맞게 적재적소에 배치할 수 있다.

효과적 인력계획과 배치

인사평가가 사원의 능력 개발에 공헌하는데 첫째는 사원에 대한 동기부여이고 두 번째는 사원들의 개발 노력을 헛되지 않게 한다는 데 있다.

사원 능력개발

평가관리의 기준

타당성, 신뢰성, 수용성, 실용성

평가요소 선정이 평가 목적과 일치해야 된다.

타당성

평가의 목적은 임금책정, 교육 훈련, 승진 이동, 동기유발 등 여러 가지가 있을 수 있는데, 그때마다 목적에 맞는 요소를 찾아내어 그 요소들을 평가해야 한다.

목적별로 평가

회사의 전체 사원을 평가하기 위한 공통 항목도 필요하지만, 때로는 직종별, 직급별로 세분화하여 각 집단에 알맞은 차별화된 평가요소를 적용해야 할 것이다.

평가집단의 세분화

일단 평가요소가 정해지면 그 요소들을 얼마나 정확하게 측정하는지가 중요한 문제이다.

신뢰성

평가목적에 따라 상대평가와 절대평가를 알맞게 선택 또는 적절히 배합하여 사용해야 한다.

상대평가와 절대평가의 적절한 사용

평가결과를 피평가자에게 피드백 시키면, 그 평가가 정실이나 연고에 따라 편파적으로 행해지지 않았음을 어느 정도 입증하는 셈이다.

평가결과의 공개

여러 사람이 평가하여 최고점과 최하점을 빼고 나머지 점수만 합산하여 사용한다면 신뢰성은 높아진다.

다면평가

평가제도나 절차가 합리적이며 공정하다고 느껴지면, 피평가자인 사원들은 그 결과에 쉽게 승복하고 평가결과에서 지적 된 내용을 받아들이면서 자기 행동을 반성하고 개선하려고 힘쓸 것이다.

수용성

평가요소를 선정할 때나 평가방식을 만들 때 사원들을 참여시키고, 전부 확정된 다음에는 이를 공개하여 공론화 한다.

사원 참여

사원들이 이해 못하는 부분이나 새로운 제도는 교육을 통해 설명하고, 정확한 평가를 할 수 있도록 평가자들을 훈련시켜 평가오류가 발생하지 못하도록 한다.

교육, 훈련

평가자와 피평가자들로부터 여러 통로로 피드백을 받는다.

피드백

평가의 결과는 여러 곳에 유용하게 쓸 수 있지만 평가결과를 얻기까지 들어가는 비용은 만만치 않다. 이러한 유형 무형 의 비용이 많이 들기 때문에 인사평가로 얻는 이득이 더 많아야 한다는 것이 000의 문제이다.

실용성

공정한 평가를 위해서 두세 시간이나 걸리는 많은 항목을 평가요소로 정하고, 이를 측정하기 위해 한 사람을 놓고 사방에서 십여 명이 평가를 한다면 정확도는 오르겠지만 시간과 인력의 낭비가 말이 아니다.

적절한 투자

인사평가의 결과로 능력자와 무능력자, 우수자와 비우수자를 구별할 수 있어야 하는데도 불구하고 평가 를 해서 모두가 비슷한 점수를 얻는다면 구태여 평가가 필요 없는 것이다.

평가의 분별력

인사평가의 방법이나 절차를 모른다면 평가자들의 평가행동이 지연되며, 정확한 측정도 어렵기 때문에 평가절차나 평가표를 쉽게 만들어서 누구나 이해하고 빨리 평가할 수 있도록 해야 실용적이다.

쉽고 짧은 평가

인사평가결과를 당사자에게 피드백시킬 때 겸허하게 수용하는 반응이 있어야 한다. 그러기 위해서는 당사자의 이의제기를 받을 수 있는 채널을 개설할 필요가 있으며, 평가의 오류가 발견되면 비공식적이라도 수정이 가능하도록 되어 있어야 한다.

평가결과의 수용

어떤 부하가 괜히 싫어지거나 좋아지면 정실주의로 탈락 혹은 승진시키고 나서 명분이 서지 않으므로, 인사평가결과를 대입하여 자기의 마음이 아닌 인사평가결과 때문이라고 말하기 쉽다.

평가결과의 악용금지

평가결과를 직속상사나 비전문가가 단숨에 해석하는 것도 바람직하지 않으며, 전문가에게 해석과 개선방안을 위임하는 것이 좋다.

인사 전문가의 해석

- 상급자가 그냥 부하의 일하는 모습을 관찰하는 것이다. - 결근 횟수, 조직절도, 자리 비우기 등은 모두가 관찰 가능하며, 가장 쉽고도 중요한 평가 방식이다.

관찰법

능력, 업적 등을 종합하여 피평가자들간에 서열을 매겨서 승진 시에 활용한다.

서열법

피평가자 한 사람을 두고 각 평가요소들에 대해 단계별 차등을 두고 성실성은 우수, 정확성은 보통, 창의성은 최우수, 이런 식으로 평가하면 평가목적에 맞는 평가요소만 평가할 수 있고, 점수가 등급별로 매겨져서 서열법의 단점을 피할 수 있으나 평가자의 관대화, 가혹화, 중심화 오류 등을 피하기 어렵다.

평정척도법

- 재무적 성과평가 중심에서 재무적 · 비재무적 성과를 모두 균형 있게 고려한다는 것이며, 단기 중심적인 성과관리에서 장단기 성과관리를 동시에 관리한다는 것이다. - 재무적 관점, 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 학습과 성장관점 등 다양한 관점을 통해 기업 성과평가 기준을 균형 있고 조화되도록 조절한다.

BSC 평가법

이는 BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales)라고도 하는데, 피평가자의 직무와 관련되는 중요한 행동이나 사건들을 나열해 주고 각각의 행동들에 대하여, ‘자주’하는지 ‘전혀’ 안 하는지의 척도를 매기게 하여 총점을 계산하는 방식이다.

행위기준평가법

이는 MBO(Management By Objectives)라고도 하는데, 미리 상급자와 상의하여 달성할 목표를 정해 놓고, 일정기간이 지나고 나면 이룩한 성과와 계획했던 목표를 비교하면서 초과 달성했는지, 미완성으로 부족한지를 평가하는 제도이다.

목표관리법

- 특정 평가팀이 승진 대상, 선발 대상을 평가하기 위해 마련한 평가 방법들의 집합이다. - 갖가지 방법으로 피평가자의 능력을 전문가들이 관찰하여 토론하면서 적임자를 평가하여 선별하는 방식이다. - 피평가자의 의사소통방식, 부하에게 업무배분, 부하활용 능력, 주도권과 판단능력, 적응력과 인내력, 스트레스 관리능력, 갈등해결 방식 등을 주로 관찰한다.

평가센터법

우리는 상황을 고려하여 회사와 사원, 직무특성과 평가비용, 평가자의 평가능력 등을 모두 검토한 다음에 평가 방법을 선정해야 한다.

종합적 방법

핵심적 특성은 피평가자와 관계하는 주변의 많은 사람이 평가를 한다는 점과, 이들이 평가 한 결과는 직접적이든지, 간접적이든지, 당사자에게 피드백해 줌으로써 스스로를 판단하면서 개발해 나갈 수 있도록 지 원을 한다는 점이다.

다면평가

- 점차 중간관리 계층이 축소되면서 조직은 낮아지고 팀장 중심의 수평조직으로 변하고 있기 때문에 한 사람의 상급자가 관찰 · 평가해야 할 인원이 수십 명으로 증가하여, 어떤 경우는 수십 명씩의 부하직원들을 평가해야 한다. - 사원들이 맡고 있는 직무가 고도의 지식 기술을 요하는 것이기 때문에 그 업적과 성과를 혼자서 관찰하고 평가하기가 더욱 어려워졌다.

조직구조와 직무의 변화

임금 · 승진 결정 근거가 과거에는 연공서열 위주였지만, 점차 능력과 직무성과 위주로 변하면서 개인노력보다 팀 노력에 의존한다.

보상제도의 변화

다수에 의한 무기명 평가는 과감하게 잘못된 점을 지적해 줄 수 있어서 좋다. 평가결과를 피드백해 주면 실수나 억울함 에 대해 해명할 기회를 주는 셈이다.

사원들 개인의 변화

고객에게도 평가권한을 주어야 할 필요가 있으며, 고객 중시를 위해서는 업무프로세스상의 내부 고객에게 잘 해야 하므 로, 관련되는 동료나 회사의 다른 부서 직원이나 협력업체로부터의 평가도 중요해졌다.

고객과 사회분위기의 변화

- 조직의 직무목적에 따라 필요한 능력과 태도, 역할에 맞는 업적과 성과, 직급에 따라 요구되는 자격과 역량 등을 고려하 여 평가 항목을 구성하게 되므로 다양한 문항이 가능하다. - 평가요소는 실적, 능력, 리더십, 태도 등으로 구성하되 능력, 리더십, 태도 요소는 다시 세부 항목으로 나누어 평가한다. 평가는 보통 3~10점 척도로 하지만 척도구간이 적을 수록 최우수 쪽 한 곳에 몰리기 때문에 변별력이 없다. 그러므로 각 항목당 척도를 폭넓게 정하는 것이 합리적이다.

평가문항과 척도

다면평가의 경우 평가자를 누구로 선정하는지의 문제는 피평가자와의 업무연관성, 피평가자의 희망, 상급자의 일방적인 지명, 무작위 추출 등 다양한 방법이 있으나, 조직의 상황, 문화, 평가목적 등에 따라 다르게 정한다.

평가자 선정

평가자가 정해지면 편견, 온정주의, 고의성이 있는 악의적인 평가가 최대한 차단될 수 있도록 평가자에 대한 교육을 철저히 실시한 후 평가를 개시한다. 평가자들은 피평가자들의 업무추진실적, 의사전달 능력, 조직관리 능력, 발전 가능성, 근무태도 등을 감안하여 제시된 평가법에 의해 평가를 실시한다.

평가의 실시

- 개인의 능력개발과 신뢰성 확보를 위하여 평가 결과를 개인에게 피드백시키는 것이 다면평가의 또 다른 장점이다. - 인사평가 자료로서 승진, 보상, 보직이동 등 인적자원관리 전반에 유효하게 사용될 것은 물론이고, 사용 폭을 확대할수록 구성원들의 태도변화와 인간관계의 재정립을 가져올 것이다.

평가결과의 활용

평가요소를 대변하는 직무와 관련된 구체적인 사례들을 여러 개 제시하고, 그 중에서 피평가자의 행동이라고 여겨지는 것을 있는 대로 표기하여 체크된 개수와 그들의 가중치를 감안해서 점수화하는 방법이다.

체크리스트법

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