5. 인적자원의 육성과 개발

93問 • 2年前

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인적자원은 연봉 천만 원짜리를 채용했어도 어떻게 개발시키는지에 따라 수십 억 원짜리로 바꾸어 놓을 수 있는 것이다. 즉, 인적자원은 그냥 두면 기술의 노후화로 가치하락이 될 수 있으며, 동시에 교육∙훈련으로 그 가치를 향상시킬 수 있는 가능성도 있는 것이다.

인간의 개발 가능성

기술의 발전은 회사로 하여금 사무자동화, 기계화로의 혁신을 강요하며, 회사는 여기에 맞추어 기술과 기능을 준비시켜야 한다. 기술발전뿐만 아니라 경쟁의 심화, 경영기술의 발전으로 조직의 구조와 제도, 관리방식의 변화도 필요하기 때문에 여기에 맞추기 위해서는 사원들의 기존의식과 태도를 변화시켜야 하는데 이는 교육∙훈련으로 가능한 것이다.

기술과 환경변화

오늘날과 같이 정보사회에서는 단순한 개인의 노력과 획일화된 노동기술이 필요하기보다는 독특한 창의력과 전문적 지식이 요구되는데, 이러한 전문가일수록 꾸준한 교육∙훈련으로 공급이 가능하다.

지식사회의 전문가

산업화의 진전으로 과거보다 지식과 정보와 기술의 반감기가 훨씬 빨라졌다. 과거에는 한 가지 기술을 10년 동안 사용해도 가치가 있었으나, 오늘날에는 모든 사원들의 기술과 지식이 2~3년 지나면 무용지물이 될 수 있기에 계속해서 새로운 지식을 습득해야 하는 평생교육의 시대가 되었다.

지식반감기의 가속화

교육∙훈련은 반드시 사원 자신의 기능과 지식만 높이려는 것이 아니라, 회사의 방침, 경영자의 의도를 사원들에게 전달 하고 이해시켜서 그들로부터의 자발적인 협조를 얻어내기 위해 필요한 경우도 많다.

커뮤니케이션과 상호협조

사원의 교육∙훈련으로 유능한 인재가 된다면 노동 생산성이 과거보다 오른다.

회사의 목적

사원의 실력과 능력이 점점 감소되고, 노후화되기 때문에 재훈련과 재교육으로 노동의 질을 유지시킨다.사원의 실력과 능력이 점점 감소되고, 노후화되기 때문에 재훈련과 재교육으로 노동의 질을 유지시킨다.

회사의 목적

사업전략과 새로운 경영환경에 대비하려면, 기존 인력을 훈련시켜서 미래에 필요한 인력을 미리 확보해 놓아야 한다.

회사의 목적

사원이 교육을 받아 자아 성장감을 느낀다면 그들의 사기가 증대되고, 만족수준이 올라서 생산성이 향상된다.

회사의 목적

자아개발의 성장욕구를 충족한다.

사원의 목적

기술과 능력향상을 승진기회로 활용한다.

사원의 목적

기술변화에 적응할 수 있기에 실업위험을 피한다.

사원의 목적

자신의 특기와 개성을 개발하여 키워갈 수 있다.

사원의 목적

회사로부터 받는 보상수준이 증가한다.

사원의 목적

직무만족도가 향상되어 직장생활의 질이 높아진다.

사원의 목적

사원들은 제각기 다른 경험과 능력을 갖고 교육에 임한다. 그러므로 교육∙훈련 설계자들은 사원들의 능력에 맞는 교육 프로그램을 만들어야지, 너무 쉽거나 너무 어려워도 비효율적이다. 더 나아가서는 학습의 초기 단계 때와 본 단계 때에 요구되는 능력이 다를 수도 있다. 초기에는 인지능력이 더 필요하다 가도 점차 정신 심리학적 능력, 지각의 속도 등이 필요하다. 또는 무엇이든지 할 수 있다는 자기 유능감이나 자신감 등은 개인의 학습능력을 가늠하는 중요한 잣대가 된다.

사원의 학습능력

학습동기란 사원들이 기존의 사고와 행동을 새로운 사고와 행동으로 바꾸려는 욕구인데, 이런 욕구는 개인의 처지, 능력, 성격과도 관련이 있지만 사실은 회사의 평가제도, 보상제도에 의해서도 영향을 많이 받는다. 또한 교육∙훈련에 임하는 것 자체가 강요에 의한 것인지, 자발적인 것인지에 따라서도 학습동기는 변한다는 연구가 있다. 즉, 사원들이 스스로 택한 교육∙훈련이라면 당연히 학습동기는 높아질 것이다.

사원의 학습동기

지식과 능력이 많다고 해도 의욕이 없으면 소용이 없다. 의욕이 없으면 자신의 공헌도 줄지만 괜한 불평불만으로 주변인 들과 갈등을 일으켜서 옆 사람의 사기도 떨어뜨릴 수 있다. 그러므로 직무몰입과 직무만족도를 높이기 위해서 필요한 교육 내용을 개발하는 것이 필요한데, 주로 회사정책의 이해, 타인과의 커뮤니케이션 능력, 회사의 이미지와 자긍심 등을 심어주어야 한다. 그리고 때로는 순전히 개인적인 원인으로 사기가 저하되는 경우도 있으므로 인생관, 가치관, 자신감, 건강교육, 자녀교육 방법, 부부생활에 관한 지식까지 교육 내용에 포함하기도 한다.

태도, 정신 교육

회사 일을 하기 위한 전문능력은 어느 분야에 근무하는지에 따라 다르겠지만 지위계층에 따라서도 많이 다르다. 상위 관리층이라면 기획력, 의사결정 능력이 더 필요하지만, 일반 실무층에게는 실무기능과 작업지식이 더 필요할 것이다.

전문적 능력

사원 교육에는 경영진의 의도, 사업전략, 더 나아가서 회사의 전통, 사풍, 제도, 실태가 포함되어야 한다. 조직의 실태나 분위기를 모르면 사사건건 시행착오를 하든지 다른 사람과 부딪치게 된다. 사전에 회사의 상황을 교육하여 서로 협조하고 회사의 방침을 수용하기 쉬운 분위기를 만들어 놓을 수 있는 것이다. 그뿐만 아니라 각 사원들이 회사 에서 맡은 역할을 제대로 이해하고 그들이 받을 처우와 앞으로의 진로에 대한 상황도 미리 교육시키는 것이 바람직하다.

회사의 상황

교육 니즈(needs) 분석이라고도 하는데 교육훈련 이전에 사원들에게 부족한 점, 그들이 교육받으려는 내용 등을 파악해 보는 것

필요성 분석

사원 개인의 신분과 욕구수준에 따라서 교육받고 싶은 내용이 다를 수 있다. 물론 능력이 충분하다고 생각하는 사람은 있겠지만 대부분은 현재수준보다 더 높은 자격과 지식을 소유하려 한다. 다만 어떤 사람은 기술보다 지식을, 어떤 사람은 당장 오늘 필요한 능력보다 미래에 요구되는 능력을 더 습득하기를 원하기도 한다. - 이들의 교육 니즈를 파악하기 위해서는 직접 당사자들과 인터뷰해 보든지 그들의 상급 관리자들의 견해를 수집해야 할 것이다. 설문조사를 할 수도 있고, 단순한 관찰을 통해서 누가 무슨 능력이 필요한지 찾아낼 수도 있지만 때로는 산업재해 의 추이, 결근∙지각∙이직률 추이 등을 파악하여 태도 교육이 필요한지, 기능교육이 필요한지를 알아낼 수도 있을 것이다.

사원의 필요성

회사의 매출액, 생산성, 수익성 등에 문제가 많거나, 회사에서 세운 목표를 현저하게 달성하지 못했을 때는 그것이 사원 의 능력과 태도의 부족에서 비롯될 수 있기 때문에 교육의 필요성을 느낄 것이다. - 반드시 그렇지 않더라도 주변의 경영환경이 모두 바뀌어서 구성원의 기능과 의식이 바뀌어야 할 필요가 있을 때도 마찬 가지이다. 또는 업종의 변경이나 신 기술의 도입 등으로 직무 자체가 바뀔 때도 교육∙훈련이 필요하다. - 물론 현재에는 변동이 없더라도 미래에 있을 전략변화나 자동화에 대비하여 미리 교육시켜야 할 필요가 대두되기도 한다.

회사의 필요성

직무를 실행하면서 받는 훈련이므로 교육담당은 직속상사와 선배 사원이 되며, 물론 스탭의 지원을 받기는 하지만 책임자는 직속상사가 된다.

직장내 교육

연수원이나 교육원에서 행해지는 대부분의 교육은 직무현장을 떠난 곳에서 이루어지는 직장외 교육이 되는데, 피교육자들을 직무 현실과 떼어 놓기 때문에 현실감이 없을 수도 있지만 반대로 현장에서는 보기 드문 예외, 사건, 돌발 상황 등의 교육환경을 만들어서 실험해 볼 수도 있으며, 교육만 전문으로 하기 때문에 교육효과가 높을 수 있다.연수원이나 교육원에서 행해지는 대부분의 교육은 직무현장을 떠난 곳에서 이루어지는 직장외 교육이 되는데, 피교육자들을 직무 현실과 떼어 놓기 때문에 현실감이 없을 수도 있지만 반대로 현장에서는 보기 드문 예외, 사건, 돌발 상황 등의 교육환경을 만들어서 실험해 볼 수도 있으며, 교육만 전문으로 하기 때문에 교육효과가 높을 수 있다.

Off JT

대학이나 기타 교육전문 컨설팅회사 등에 단기코스 혹은 장기코스로 아예 맡겨버리는 것이 비용이 덜 드는 수가 있다.

위탁교육

일시적으로 대단위 피교육자에게 똑같은 내용을 교육시킬 때에는 일방적으로 강의하는 것이 비용과 시간이 절약된다. 신입사원을 대상으로 한 오리엔테이션, 태도변화, 협동심 제고 등을 위한 학습법이다.

강의식

교육자는 안내만 하고 피교육자 스스로 의견을 내고 실습하면서, 시행착오를 느끼면서 상호 토론과 회의를 계속하여 문제를 스스로 해결하면서 배운다.

참여식

복잡한 직무나 의사결정 문제를 현장 상황과 똑같이 만들어 놓고 실제로 조작하면서 스스로 학습하는 것으로서, 기계 다루는 법, 항공기 조정훈련 등에 효율적이다.

시뮬레이션

실제 기업경영에 문제가 되었던 실례들을 처음 일어난 일로 간주하고 실제상황에서 해결했던 방식을 검토하고 비판하면서, 더 좋은 해결점을 찾아내기도 하고 실제처럼 겪어보게 하는데 의미가 있다.

사례연구

오늘날은 평생교육의 중요성과 더불어 사원 스스로 미래를 예측하고, 자기 적성과 능력에 맞게 자신을 개발해 나가는 자기개발의 비중이 커지고 있다. 자신의 책임 아래 이해득실을 스스로 판단하고 성장의욕을 달성하면서 자주적으로 노력해 가는 자아성장의 방법이라고 할 수 있다. 물론 그 방법은 천차만별일 것이다. 회사는 이들이 자기개발을 계속할 수 있도록 시간과 여건을 마련해 주고 수시로 자극을 해 줘야 한다.

자기개발

미리 교육 대상자들과 고참 사원들을 개별적으로 맺어주고, 그들이 서로 개인적 교류를 가지면서 교육∙훈련뿐만 아니라 회사 내 모든 사안에 대해 현명하게 대처하도록 양육 하는 훈련 방법이다. 이때 선배 사원은 후배에 대한 상담과 지원만으로 그치는 것이 아니라 역할모범을 보이기도 하며, 후배 사원에게 봉착한 업무적 문제나 심리적 고민과 스트레스를 해결해 주기도 한다.

멘토링

회사 직원에 대한 교육∙훈련을 아웃소싱한다는 것은 단순히 교육∙훈련 강사만을 외부에서 모셔오는 것을 의미하기보다 는 교육 필요성 분석, 교육∙훈련의 설계, 강사선정, 교육과정의 개발, 실행 및 평가에 이르는 교육∙훈련의 전 과정에 걸쳐 외부 전문기관에 위탁하는 것을 말한다.

아웃소싱

회사는 교육을 함녀서 또는 교육을 마치고 나서 항상 그 효과가어느 정도인지, 그리고 잘못은 없었는지, 차기 교육에서 바꿔야 될 것은 없는지에 대한 검토를 해야 하는데 이를 ~~~~라고 한다.

교육, 훈련의 평가

교육목적이 예측했던 대로 달성되었는지, 최고 의사결정자에게 정보 제공

교육, 훈련 평가목적

피교육자들, 교육 담당자들에게 교육, 훈련 결과를 피드백

교육, 훈련 평가목적

교육과관련된전반 사항에 대해 개선점을 지적

교육, 훈련 평가목적

교육의 경제적 효과, 회사에의 공헌도를 결산

교육, 훈련 평가목적

재무적, 인적자원을 다른 데 투입한 것보다 교육에 투입한 것이 더 이익이었나?

교육, 훈련 평가사항

교육활동이 사후적으로 회사목표 달성에 어느 정도 공헌했나?

교육, 훈련 평가사항

투입비용에 비해 교육효과의 산출액수는 어느 정도인가?

교육, 훈련 평가사항

교육∙훈련으로 상승된 사원들의 능력과 그 능력을 외부에서 조달한다면 비용차액은 어느 정도인가?

교육, 훈련 평가사항

교육에 투입된 비용을 화폐적으로 산출해 보기는 쉽지 않지만 직접비와 간접비가 있을 수 있다. 전자는 교육 관련 담당자들의 인건비, 교육 재료비, 프로그램 개발비, 진행비, 장소 사용료 등일 것이고, 후자는 스탭진 교육비, 지원비 등이다. 이들이 다른 투자와 비교하여 적절한 액수가 되어야지 지나치게 많거나 유사 규모의 타기업에 비해 너무 적어도 문제이다.

교육 비용 평가

실무와 직결되는것인가?

교육 내용 평가

실무에 적용이 쉬운 것인가?

교육 내용 평가

사원 능령 향상과 개발에 도움이 되는가?

교육 내용 평가

교육, 훈련 필요성 분석에서 요구되어졌던 내용인가?

교육 내용 평가

피교육자(교육 참가자)들을 제대로 선발했는가? 즉, 잠재력이 많고 적은 비용으로 많은 필요 능력을 갖출 수 있는자들인가?

피교육자 평가

참가자들의 반응이 양호한가? 또는 교육 내용, 교육자, 교육기법 등에 만족한가?

피교육자 평가

참가자들의 실력이 실제로 향상되었는가? (학습효과)

피교육자 평가

참가자들이 향상된 실력을 경영실무에 적용하는가? (적용효과)

피교육자 평가

참가자를 동기부여하고 반복 학습토록 유도할 수 있는가?

교육 방법 평가

교육결과를 참가자에게 수시로 피드백 시키는 기법인가?

교육 방법 평가

교육기법, 도구사용 등의 비용과 시간은 경제적인가?

교육 방법 평가

교육기법, 도구사용 등의 비용과 시간은 경제적인가?

교육 방법 평가

교육효과를 높이는 데 교육기법이 어느 정도 공헌했는가?

교육 방법 평가

피교육자에게 동기를 부여하고 상담, 지도를 했는가?

교육 실시자 평가

학습효과를 높이도록 지원하고 분위기 조성을 했는가?

교육 실시자 평가

교육 전반과정(프로그램 계획, 실천, 평가)에 참여했는가?

교육 실시자 평가

상황에 알맞은 교육기법을 선택했는가?

교육 실시자 평가

충분한 교육자격과 자질을 가진 자인가?

교육 실시자 평가

최근 인적자원의 중요성이 강조되면서 교육∙훈련에 대한 관심이 최고경영층의 주된 이슈로까지 부각되고 있는 추세이다. 그 결과로 경영전략과 연계된 인재육성 전략이 요구되며, 교육에 대한 전반적인 체제정비가 필요하게 되었다.

경영층의 교육 훈련 관심 증가

일관성 있고 단일화된 교육목표를 위하여 On-Line과 Off-Line 교육이 각각의 장점을 살리면서 상호보완적으로, 또는 순차적으로 이루어지는 혼합형 교육 방식으로 전환되고 있는 추세이다.

온라인과 오프라인 연계교육

교육∙훈련이 교육자 주도의 강의 전달에서 피교육자 중심의 학습과 참여로 기업교육에 대한 기본 인식이 변화되면서 사원 들의 관심을 끌 수 있는 다양한 교육 방법이 요구되고 있으며, 전달식으로 이루어지는 강사의 강의능력보다는 학습자의 잠재능력을 이끌어 내는 교육프로그램 개발이 강조되고 있다.

다양한 매체와 교육 서비스 증대

전문적 아웃소싱을 실시함으로써 기업에서 요구하는 것이 사원에게 단편적인 강의만을 제공하는 것이 아니라, 조직과 개 인의 목표달성을 위한 단계적 접근으로 인식되면서 점차 교육과정의 개발, 교육 프로그램의 운영과 평가 등을 외부 전문가 에 의해 해결하려는 관심이 고조되고 있다.

교육 아웃소싱의 증가

인적자원에 대한 투자의 중요성은 비교적 높은 수준에서 인식되고 있으나, 단순히 선언적이며 홍보성인 경우가 많은 것 이 사실이다. 그러므로 교육의 뚜렷한 목적과 방향성을 정하고 회사의 경영전략과 연계된 교육을 실시할 필요가 있다.

전략적 방향 수립

교육담당자는 회사의 경영전략과 인재육성 전략을 연계시키고 교육을 실행해야 하는 사람으로서, 현업부서를 이끌 수 있는 직위파워가 있어야 한다. 그리고 교육담당자는 회사의 목표달성을 위하여 요구되는 지식과 기술, 태도가 무엇인지 알고 있어야 하며 이를 교육으로 이끌어 내고, 각각의 교육 프로그램이 회사의 목표달성에 기여하는 정도를 파악하고 있어야 한다.

교육전문가 육성

인적자원의 육성을 통하여 조직의 성과를 향상시키고자 하는 기업은 사원이 보유하고 있는 지식, 기술 등을 공유할 수 있는 터전을 마련하고, 이들이 스스로 자신의 능력을 개발할 수 있는 여건을 마련해 주어야 한다.

학습분위기 형성

개인의 경력계획과 회사의 개인에 대한 경력관리 활동을 연결시켜서 개인의 경력개발에 도움을 주기 위한 계획

경력개발계획

회사의 승급 수급 계획자료를 가진 관리자와 경력희망을 가진 사원이 만나서 상담(경력상담)을 하여 최종 경 력목표를 정한다. 그리고 그 곳에 이르는 구체적인 승진진로와 시기를 설정한 후(경력경로 설정) 진행해 나가면서 수시 로 진행과정을 살펴보면서, 원래의 계획과 대조하여 필요하면 수정 보완을 해나가는 것이다

경력계획

개별 사원들이 경력목표를 달성하기까지의 방향과 경로를 미리 설정해 주는 것

경력계획

계획이 제대로 실행에 옮겨지도록 계속 진행되는 대로 나아가면서 지원하여 마침내 개인과 조직의 요구에 맞게 경력을 달성시켜 주는 관리활동

경력관리

- 자신의 능력과 관심사, 그리고 기호와 희망 등을 정확히 인식하고 확인한다. - 개발이 필요한 부문이 어느 분야이며, 어느 정도인지 파악한다. - 자신의 경력 최종목표와 단계에 대해 상급 관리자와 상담한다. - 경력목표와 단계과정과 거치는 시기를 확정한다.

사원이 할 일

- 회사 내 필요경력과 승진여석에 관한 정보를 확보하여 사원에게 제공한다. - 사원 개인의 희망사항과 조직의 필요사항을 연결해 준다. - 사원 개인목표의 실현 가능성과 현실성을 판단하여 제시해 준다. - 개인의 경력개발을 지원하고 필요한 정보를 제공한다.

상급자가 할 일

- 경력계획의 모델을 제시한다. - 상급자에게 부하상담에 필요한 정보를 제공한다. - 경력개발을 위한 경험과 실천의 장을 마련하고 기회를 제공한다. - 교육∙훈련을 확대하고, 경력훈련 시설과 기회를 만들어 지원한다.

회사가 할 일

- 기술적, 기능적 역량을 최대한 갖추기 위해 자신의 특기를 개발하고 전문지식을 획득하여 성공하려고 한다. - 반도체전문가, 생명공학 분야의 권위자 등

전문가 닻

최고의 리더십을 갖추고 어느 한 조직의 최고 관리자 위치에 이르려고 한다.

관리자 닻

기술을 연마하든지 승진을 하여 관리자의 자리에 오르든지 특정의 한 조직체 안에서 끝을 보려는 사람이다.

조직인 닻

- 아무 조직에도 속하지 않고 한 조직에 의존하지도 않고 자신 혼자서 무엇을 이루려는 사람이다. - 예술가, 소설가, 개인 발명가, 벤처기업인 등

기업가 닻

- 조직에 얽매여 일하는 것이 아니라 자유 직업인으로서 최고의 경지에 이르려 한다. - 프리랜서, 컨설턴트 등

자유인 닻

개인이 조직에서 그가 최종경력에 이를 때까지 맡게 되는 직무의 배열순서

경력경로

주로 수직적인 방향이었다. 이는 전문성은 있지만 중간층이 너무 많아 회사 전체적으로 비대해지고 높은 자리에 올라가도 자기 분야만 알기 때문에 전체적인 관리능력이 부족하다는 단점이 있다.

전통적인 경력경로

하나의 직급에서 여러 직무 분야를 거친 다음에 위로 승진시킨다. 이렇게 되면 인력배치가 유연해지고 경험도 다양해진다는 장점이 있지만, 같은 한 분야에서의 체류기간이 너무 짧다는 단점도 있다.

네트워크 경로

우선 큰 회사 그 중에서도 본사에서 크게 시작하며 대기업 근무경력을 키운다.

대기업형

큰 회사에 입사하여 단순 업무만 반복하느니, 영업부나 작은 회사에 가서 가능한 한 다양한 사람들과접촉하며 관계를 맺으면서 자신의 특기, 기술을 쌓아간다.

중소기업형

나중에 새로운 회사나 새로운 사업을 해 보고 싶어서 여러 분야를 직접 거쳐 보면서 견문을 넓힌다.

새 사업형

가던 길을 잠깐 멈추고 동일 계통의 경력을 높이려고 학교나 학원에 재입학하여 자격증을 따고 실력을 높인다. 혹은 완전히 진로를 바꾸려고 약간의 휴면기간을 가진다.

학습, 휴면형

특별한 기능과 자격을 소지한 채 한 회사에 얽매이지 않고, 이 회사 저 회사 옮겨 다니면서 자기의 자격과 기능에 맞는 프로젝트만 수행하면서 더 많은 노하우를 쌓는다.

프로젝트형

- 자신의 적성에 맞는 분야를 찾기 위해 여러 직무 정보 수집 - 여러 직무를 다양하게 이동하면서 시행착오를 해 본다.

1 탐색단계

- 특정 분야를 택하여 그 곳에 안착 - 기대 차이를 극복하고 수용하면서 더 이상 이동을 금한다. - 그 분야에 익숙해지도록 노력하며 사회화, 순응, 동화한다.

사회화단계

- 그 분야에 숙달, 몰입하여 그 분야 전문가가 된다. - 주어진 목표를 달성하여 업적을 내고 승진도 한다.

확립단계

- 조직에 대해 충고자, 관리자, 지원자 역할을 담당한다. - 경력발달을 위한 노력을 정지한다. - 노후화되지 않도록 재훈련 등으로 현상을 유지한다.

유지 단계

다중경력제도

이중경력제도

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김민지 · 8問 · 2年前

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