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人間関係論第8回〜11回
100問 • 11ヶ月前
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    問題一覧

  • 1

    ・自分自身の意見や信念を曲げて、他のメンバーの意見に従ってしまうこと

    同調

  • 2

    【①】が高く、集団が大きいほど、【②】は多くなる。 集団内で低い地位にあるほど、同調行動をとりやすい。 個人の要因では、【③】が低い人や皆と他者との親和欲求が強い人は同調行動をとりやすい

    集団擬集性, 同調行動, 自尊感情

  • 3

    集団内の意見の一致を重視するあまり、とりうる可能性のある全ての行動を客観的に評価しようとしなくなる思考様式のこと

    集団思考

  • 4

    集団思考はどのような時に起こりやすいか→【①】が高い場合。集団が外部から【②】されている場合。【③】的な脅威かま存在する場合。

    集団擬集性, 隔離, 外的

  • 5

    持続的な相互作用や共通した目的のない寄せ集めのこと

    群衆

  • 6

    互いに空間的に近接している

    接近性

  • 7

    信号待ち、電車待ち

    関心事

  • 8

    その共通の関心事が終わると消滅するその時限りのもの

    一時性

  • 9

    ・互いに見知らぬ人たちが然に、その場所に集まったも

    偶然性

  • 10

    リーダーが存在する 中心にいる人物がリーダー役を果たすことで、情報や指示が早く伝わる単純な問題解決や作業能率に優れている 複雑な問題ではリーダーが情報を処理しきれなかったり、リーダーの影響が強くメンバーもリーダーに依存しやすい

    車輪型（ホイール型）

  • 11

    複雑な課題に有利 派閥が生じやすい

    Y字型

  • 12

    両端のどちらかから情報が伝達されるため、情報伝達に時間がかかる。 派閥が生じやすい 複雑な問題解決には時間がかかる。

    鎖型（チェイン型）

  • 13

    分散化されたネットワークリーダーが存在しない 情報が均等に分散されるため、複雑な課題の場合に有利メンバーが平等に関わるため、やる気や満足度が高い中心（リーダー）がはっきりしないため、情報の統合や意思決定、問題解決に時間がかかる

    円環型

  • 14

    分散化されたネットーワークリーダーが存在しない 情報が双方向で伝達される。インターネットの普及で可能となった型

    完全連結型

  • 15

    集団の目標を達成し、集団を維持、強化するために、あるメンバーが他のメンバーの行動や人間関係、集団全体の活動に様々な影響を及ぼすこと

    リーダーシップ

  • 16

    リーダーシップは役職者（師長、主任など）に期待される役割行動となる

    公式集団

  • 17

    リーダーの性質が、集団全体の雰囲気に大きな影響を与える

    類型論

  • 18

    ・リーダーシップ行動の分類を試みる

    PM理論

  • 19

    効果的なリーダーシップのスタイルは、リーダーの置かれた状況により異なる （例 日常的な病棟業務と災害や医療事故など緊急時に対処する場合 期待されるリーダシップのあり方は異なる）

    状況即応理論

  • 20

    スーツ姿にネクタイ、子どもたちに作業場所、作業のやり方など明確な指示を出し、作業を進めさせる。 子どもたちの輪には入らない 専制的リーダーのもとではサークル活動の決定に子どもたちを一切関与させなかった。6グループが活動を行ったが、グループの雰囲気は二極分化した。6つのうち、2つのグループはストレスを子ども同士でぶつけあい、人間関係が悪化し、子どもたちの間の攻撃行動（遊び道具を探したり、いじめなど）が極めて高くなった。（→残りの4グループのうち2つはリーダーが変わったあとに攻撃行動が極端に高いレベルに 上昇）

    専制的リーダー（独裁的）

  • 21

    【①】には生産性は【②】が、メンバーのリーダーへの【③】が高＜、メンバーの成長や創造性が【④】また、人間関係も⑤】しやすく、潜 在的【⑥】が高い

    短期的, 高い, 依存度, 低い, 悪化, 不満

  • 22

    「何をするか」は作業前に子供たちと全体ミーテイングを開き、決める。役割分担も子どもたちが決める。（リーダーは作業に参加する。ジャケットは脱ぎ、腕まくりをしている） 子どもたちは互いによく協力しあい、友好的で仲間意識も強く、作業への満足度も高かった。

    民主的リーダー

  • 23

    生産性も比較的①】、メンバーの動機づけや人間関係も②】する【③】も高く、有効性が確認された

    高く, 安定, 仲間意識

  • 24

    静かに座っていて、子どもたちに作業を任せる。干渉はほとんどしない。 子供たちは攻撃的にはならないが、課題に取り組まず、部屋の中をうろつき回る。放任の雰囲気では、仕事に関する行動やメンバー相互の話し合いが他の2つのリーダーシップよりも少なかった。独裁的な美団から飲任に移った子供たちは感き、どうしてよいかわからなかった。

    放任的リーダー

  • 25

    生命に溢れた、【①】な、【②】な、【③】な集団が、ものの半時間も経たないうちに【④】のない、かなり冷淡に見える集まりに変わってしまったのである。【⑤】から【⑥】への変化は、【⑥】から【⑤】への変化よりもいくらか時間がかかるように思われた。【⑦】は個人に押し付けられるが、【⑧】は学習せねばならないのである。

    友好的, 開放的, 協力的, 積極性, 専制, 民主制, 専制主義, 民主主義

  • 26

    人は人間同士で互いに影響し合っているし、その人がいる【①】という【②】からも常に影響を受けている。だから、人や環境との関係性にもっと目を向け、その人が生きている【①】を考えていかなければならない。【③】を研究することで、真の意味で、人の心が理解できる。

    場, 環境, 生活空間

  • 27

    　P機能とは？集団目標を達成するための計画を立案、メンバーに指示・命令を行う

    集団目標達成機能

  • 28

    仕事を計画的かつスムーズに進める行動

    計画性

  • 29

    …問題時の的確な指示や決断行動、率先行動

    率先性・実効性

  • 30

    ミスのない質の高い仕事の要求行動

    厳格性

  • 31

    ・メンバーの能力を伸ばし、成長させるための指導的行動

    教育的指導

  • 32

    M機能とは？ 集団のまとまりを維持、強化ようとし、メンバーの立場を理解し、集団内に友好的な雰囲気を作り出す。

    集団維持機能

  • 33

    メンバーの意見に耳を傾ける行動や、メンバーに対する配慮を示す行動

    配慮性

  • 34

    メンバーを頼する行動、メンバーから信頼される行動

    信頼性

  • 35

    メンバーを公平に扱う行動

    公平性

  • 36

    メンバーの努力や結果を正しく評価する行動

    客観性

  • 37

    目標達成を強調しながら、人間関係にも気を配るリーダー、成果を上げられ、集団のまとまりが良い

    PM型

  • 38

    目標達成よりも、集団内の人間関係に気を配るリーダー、集団をまとめる力はあるが、メンバーの取り組みが消極的で成果を上げる力が弱い

    pM型

  • 39

    目標達成に重点を置き、人間関係にはあまり配慮しないリーダー 成果を上げるが、集団をまとめる力が弱い

    Pm型

  • 40

    目標達成にも人間関係の調整にも消極的なリーダー 成果を上げる力も弱く、集団をまとめる力も弱い

    pm型

  • 41

    集団課題達成の成績と人間関係の両面に最も優れている

    PM型

  • 42

    短期で課題を達成するときなど、短期的には優れているが、集団内の人間関係が悪くなりがち

    Pm型

  • 43

    短期間で成果を出すことは苦手だが、メンバー同士の人間関係が良く、集団のまとまりが良いため、長期 的にはPm型よりは良い

    pM型

  • 44

    メンバーは課題達成に消極的で、やる気も低く、人間関係も良くない

    pm型

  • 45

    生産性の高いリーダー（職場の監督者）には【①】型が多く、 生産性の低いリーダーには【②】型が多い。 集団内のモラール（やる気や満足度）は【③】】型が最も高く、そのにpM型となりP型、pm型のリーダーのもとでは顕著に低い。

    PM, pm, PM

  • 46

    比較的好意的に評価するタイプ（→人間関係を重視する）

    高LPC型（人間関係志向）

  • 47

    極めて否定的に評価するタイプ（→課題の遂行を重視する）

    低LPC型（課題志向）

  • 48

    高LPC型　仕事に好き嫌いの感情を持ち込む度合が強く、好きな相手の評価は甘くなり、苦手な相手の評国は厳しくなりがち。【①】を重視するリーダー。

    人間関係

  • 49

    低PLC型　【①】を中心に考えるリーダー リーダーと部下の人間関係に左右されない

    仕事能力

  • 50

    効果的なリーダーシップのあり方を、課題の性質、集団の構造、リーダーとメンバーの人間関係などの状況要因を考慮し、説明する。望ましいリーダーシップは状況に応じて変化すると考えた。 これまで出会った中で一緒に仕事をするのが最も困難だった同僚（Least Preferred Co=worker LPC）をどのように評価するかによって、リーダーは2つのタイプに分けられる。

    状況即応モデル（LPCモデル）

  • 51

    能力と意欲に基づくメンバーの成熟度が時系列的に4段階に区分され、それぞれの段階で効果的なリーダーシップが示されている。メンバーの成熟度に応じて、効果的なリーダーシップの型があるという考え方

    SL理論

  • 52

    【①】いつ、どこで、どのように業務を達成するか、リーダーが説明する【②】をとる機能

    課題志向（指示的行動）, 一般的コミュニケーション

  • 53

    【①】　リーダーが社会的・情緒的サポートを提供したり、行動を促す【②】をとる機能

    関係志向（協労的行動）, 双方向的なコミュニケーション

  • 54

    具体的に指示し、行動させる

    教示型（指示的）

  • 55

    説明し、疑問に答える

    説得型

  • 56

    自立を励まし、共に考える

    参加型

  • 57

    権限や責任を委譲する

    委譲型（委任型）

  • 58

    リーダーの指示行動が高く、協労的行動が低い。具体的な指示を与え、メンバーの行動をしっかり監替する。メンバーが未熟な場合に有効的

    教示型（指示的）リーダーシップ

  • 59

    リーダーの指示行動が高く、協労的行動も高い。自分の判断を説明し、質問させるようにする。メンバーの能力は十分ではないが、意欲や自が高い場合に有効

    説得型リーダーシップ

  • 60

    リーダーの指示的行動が低く、協労的行動が高い。考えを共有し、意思決定や判断を促す。メンバーの能力はあるが、意欲や自信が低い場合に有効

    参加型リーダーシップ

  • 61

    リーダーの指示的行動が低く、協労的行動も低い。意思決定や実行の責任をメンバーに任せる。メンバーが成熱している場合、メンバーの能力があり、意欲や自も高い場合に 有効

    委譲型（委任型）リーダーシップ

  • 62

    　【①】・単に伝えるだけではなく、相手とわかち合う、同じもの（相手が伝えたいと思っているもの）を持つこと。 →その人と同じ思いを持てたとき【②】となる

    コミュニケーション, 共感

  • 63

    語り手の実感的世界をあたかも自分のものであるかのように感じていること。気持ちをわかち合うこと

    共感

  • 64

    「かわいそう」「気の毒に」 感情が働いている 高い所から見ている。上から下を見る感覚自分はそえではない、だから気の毒という感覚が生まれる

    同情的理解

  • 65

    感情が働いている 少なくとも相手と同じ位置で、同じ高さで見ている相手の中に入り込んでしまうこと

    共感的理解

  • 66

    ・発言の内容や意味な

    言語的コミュニケーション

  • 67

    音声的チャネルを通じたもの（声の高さ、速度）、非音声的チャネルを通じたもの（身体動作、空間的距離や位置、衣装や化粧など） 特に表情や仕草、態度など非言語的コミュニケーションは個人の感待や対人的な態度を広える上で重要とされ、第一印象や人間関係の構築に大きな影響を持つ

    非言語的コミュニケーション

  • 68

    言語的コミュニケーションと非言語的コミュニケーションに乖離がある場合、どちらが本音として受け取られやすいか

    非言語的コミュニケーション

  • 69

    コミュニケーションが行われている背景にあるさまざまな状況的要因

    コンテクスト

  • 70

    ①状況を含め、メンバーの間で情報が共有されている ②情報の多くが言語化されていない ③メンバー間で親密な人間関係が結ばれている

    高コンテクスト

  • 71

    ①メンバーの間で共有されている前提や情報が少ない ②情報の多くが言語化される ③明確に表現されたメッセージを発信するためには送り手側の言語化する能力が重視され

    低コンテクスト

  • 72

    各段階のエラー発生率は？

    4:1:1:4

  • 73

    投薬プロセスにおける医師の処方のエラー発生率は？

    4割

  • 74

    投薬プロセスにおける医療秘書の複写のエラー発生率は？

    1割

  • 75

    薬剤師の調剤の投薬プロセスにおけるエラーの発生率は？

    1割

  • 76

    投薬プロセスにおける看護師の与薬のエラー発生率は？

    4割

  • 77

    投薬プロセスにおける医師の処方のエラー未然発見率は？

    48%

  • 78

    投薬プロセスにおける医療秘書の複写のエラー未然発見率は？

    33%

  • 79

    投薬プロセスにおける薬剤師の調剤のエラー未然発見率は？

    34%

  • 80

    投薬プロセスにおける看護師の与薬のエラー未然発見率は？

    2%

  • 81

    医療組織の事故とエラーの連鎖、それぞれA.B,Cを答えよ

    新たな仕事で発生させたエラー, 防護エラー, 引き継いだ仕事で発生させたエラー

  • 82

    ・・雪玉が坂道を加速しながら転がり落ちていくように危険が大きくなってい

    スノーボールエラー

  • 83

    前に仕事をしたスタッフの失敗を見つけ修正することができなかったエラー」という意 味

    防護エラー

  • 84

    緊急の情報を迅速かつ的確に伝達する方法

    SBAR（エスバー）

  • 85

    今患者に何が起こっているか簡潔に伝える

    Situation（状況）

  • 86

    今の状況を理解するのに必要な情報（出来事に関する経過や患者の既往）を伝える

    Background（背景）

  • 87

    何が問題と思うか、自分の考えや判断したことを伝える

    SBAR（エスバー）

  • 88

    どうして欲しいのか提案、依頼どうしたら良いのか指示を受ける

    SBAR（エスバー）

  • 89

    令和5年度の自殺者数は？

    21837人

  • 90

    自殺者で最も多い年代は？

    50代

  • 91

    自殺の原因1位〜3位は？

    健康問題, 経済・生活問題, 家庭問題

  • 92

    ヒルデガード=E=ペプロウの人間関係の看護論の4つのプロセスは？

    方向づけ, 同一化, 開拓利用, 問題解決

  • 93

    方向づけとは患者は自分の抱える問題の（①）をつかむ。この時期、看護師は患者と関わり合いながら、行動してゆくにつれ、患者の色々な心の側面が展開し、感情も明確になる。方向づけの時期に（②）がなされると、入院生活で生じる関係や、現在起こっている出来事をその人の人生の流れの中に（③）しやすい。

    全体的印象, 配慮, 統合

  • 94

    聞き手が（①）で、（②）な態度で話を聞くことができると→患者は自分の感情を表現し発見する。患者が自らの感情に気づくことができると、自分が今おかれている状況の理解が進み、感情の（③）につながることがある。自分の（④）を自覚しないうちは、他者から向けられる期待に沿って、自分の気持ちをなかなか（⑤）させることはできない。また信頼関係（⑥）がないうちに、示唆を与えると、時に聞き入れられないことがある。

    理性的, 非指示的, コントロール, 感情, 順応, ラポール

  • 95

    患者の感じていることを自由に表現できる関係があり、必要な看護ご提供できていると、感情に新たな方向を与え、肯定的な力を強める体験として病気を受け入れることができる。そして、患者は専門的な援助の中で（①）と感じたとき、さまざまな感情を表す。病気への（②）は、それを和らげてくれる人物と患者が（③）することによって、薄らいでいく。

    安全, 恐怖感, 同一化

  • 96

    同一化の時期に示す患者と看護師の関係（３つの反応の仕方） 1.看護師と（①）あるいは（②） 2.看護師から（③）あるいは（④）した関係（自分で何でもしてしまう、頼らない患者） 3.自分ではどうすることもできず、看護師に（⑤）しきった関係（何もかもやってもらわなければならない患者）

    協同, 相互依存関係, 独立, 分離, 依存

  • 97

    患者にとって幼児的な感情を表現することを認めるのは、容易ではない。 たいていの患者は重症のときでも自分でできることは自分でしたいと思い、普通の大人としての行動を失うまいと努めるが、結局、助けが必要なことを認識し、援助を受け入れるようになる。 →気持ちは大人だが、乳幼児に戻らなければならないような状況 体調が安定すると、（①）（②）（③）（④）（⑤）などさまざまな感情が入り混じる

    頼みにくさ, 恥ずかしさ, 情けなさ, 怒り, 悔しさ

  • 98

    　「方向付け」も、「同一化」も、患者との間に（①）を持たなければ、患者が何を考えているのかわからない。

    コミュニケーション

  • 99

    同一化の時期の観察ポイントは 1.患者の（看護師や看護に対する）（①）と（②）を明らかにする。 2.看護側の（患者に対する）（①）を明らかにすら。

    先入観, 期待

  • 100

    患者がその場の状況における人間関係を認識でき、理解できる看護師と同一化するようになると、患者は自分に与えられるサービスを十分に利用する段階になる。

    開拓利用

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    同調

  • 2

    【①】が高く、集団が大きいほど、【②】は多くなる。 集団内で低い地位にあるほど、同調行動をとりやすい。 個人の要因では、【③】が低い人や皆と他者との親和欲求が強い人は同調行動をとりやすい

    集団擬集性, 同調行動, 自尊感情

  • 3

    集団内の意見の一致を重視するあまり、とりうる可能性のある全ての行動を客観的に評価しようとしなくなる思考様式のこと

    集団思考

  • 4

    集団思考はどのような時に起こりやすいか→【①】が高い場合。集団が外部から【②】されている場合。【③】的な脅威かま存在する場合。

    集団擬集性, 隔離, 外的

  • 5

    持続的な相互作用や共通した目的のない寄せ集めのこと

    群衆

  • 6

    互いに空間的に近接している

    接近性

  • 7

    信号待ち、電車待ち

    関心事

  • 8

    その共通の関心事が終わると消滅するその時限りのもの

    一時性

  • 9

    ・互いに見知らぬ人たちが然に、その場所に集まったも

    偶然性

  • 10

    リーダーが存在する 中心にいる人物がリーダー役を果たすことで、情報や指示が早く伝わる単純な問題解決や作業能率に優れている 複雑な問題ではリーダーが情報を処理しきれなかったり、リーダーの影響が強くメンバーもリーダーに依存しやすい

    車輪型（ホイール型）

  • 11

    複雑な課題に有利 派閥が生じやすい

    Y字型

  • 12

    両端のどちらかから情報が伝達されるため、情報伝達に時間がかかる。 派閥が生じやすい 複雑な問題解決には時間がかかる。

    鎖型（チェイン型）

  • 13

    分散化されたネットワークリーダーが存在しない 情報が均等に分散されるため、複雑な課題の場合に有利メンバーが平等に関わるため、やる気や満足度が高い中心（リーダー）がはっきりしないため、情報の統合や意思決定、問題解決に時間がかかる

    円環型

  • 14

    分散化されたネットーワークリーダーが存在しない 情報が双方向で伝達される。インターネットの普及で可能となった型

    完全連結型

  • 15

    集団の目標を達成し、集団を維持、強化するために、あるメンバーが他のメンバーの行動や人間関係、集団全体の活動に様々な影響を及ぼすこと

    リーダーシップ

  • 16

    リーダーシップは役職者（師長、主任など）に期待される役割行動となる

    公式集団

  • 17

    リーダーの性質が、集団全体の雰囲気に大きな影響を与える

    類型論

  • 18

    ・リーダーシップ行動の分類を試みる

    PM理論

  • 19

    効果的なリーダーシップのスタイルは、リーダーの置かれた状況により異なる （例 日常的な病棟業務と災害や医療事故など緊急時に対処する場合 期待されるリーダシップのあり方は異なる）

    状況即応理論

  • 20

    スーツ姿にネクタイ、子どもたちに作業場所、作業のやり方など明確な指示を出し、作業を進めさせる。 子どもたちの輪には入らない 専制的リーダーのもとではサークル活動の決定に子どもたちを一切関与させなかった。6グループが活動を行ったが、グループの雰囲気は二極分化した。6つのうち、2つのグループはストレスを子ども同士でぶつけあい、人間関係が悪化し、子どもたちの間の攻撃行動（遊び道具を探したり、いじめなど）が極めて高くなった。（→残りの4グループのうち2つはリーダーが変わったあとに攻撃行動が極端に高いレベルに 上昇）

    専制的リーダー（独裁的）

  • 21

    【①】には生産性は【②】が、メンバーのリーダーへの【③】が高＜、メンバーの成長や創造性が【④】また、人間関係も⑤】しやすく、潜 在的【⑥】が高い

    短期的, 高い, 依存度, 低い, 悪化, 不満

  • 22

    「何をするか」は作業前に子供たちと全体ミーテイングを開き、決める。役割分担も子どもたちが決める。（リーダーは作業に参加する。ジャケットは脱ぎ、腕まくりをしている） 子どもたちは互いによく協力しあい、友好的で仲間意識も強く、作業への満足度も高かった。

    民主的リーダー

  • 23

    生産性も比較的①】、メンバーの動機づけや人間関係も②】する【③】も高く、有効性が確認された

    高く, 安定, 仲間意識

  • 24

    静かに座っていて、子どもたちに作業を任せる。干渉はほとんどしない。 子供たちは攻撃的にはならないが、課題に取り組まず、部屋の中をうろつき回る。放任の雰囲気では、仕事に関する行動やメンバー相互の話し合いが他の2つのリーダーシップよりも少なかった。独裁的な美団から飲任に移った子供たちは感き、どうしてよいかわからなかった。

    放任的リーダー

  • 25

    生命に溢れた、【①】な、【②】な、【③】な集団が、ものの半時間も経たないうちに【④】のない、かなり冷淡に見える集まりに変わってしまったのである。【⑤】から【⑥】への変化は、【⑥】から【⑤】への変化よりもいくらか時間がかかるように思われた。【⑦】は個人に押し付けられるが、【⑧】は学習せねばならないのである。

    友好的, 開放的, 協力的, 積極性, 専制, 民主制, 専制主義, 民主主義

  • 26

    人は人間同士で互いに影響し合っているし、その人がいる【①】という【②】からも常に影響を受けている。だから、人や環境との関係性にもっと目を向け、その人が生きている【①】を考えていかなければならない。【③】を研究することで、真の意味で、人の心が理解できる。

    場, 環境, 生活空間

  • 27

    　P機能とは？集団目標を達成するための計画を立案、メンバーに指示・命令を行う

    集団目標達成機能

  • 28

    仕事を計画的かつスムーズに進める行動

    計画性

  • 29

    …問題時の的確な指示や決断行動、率先行動

    率先性・実効性

  • 30

    ミスのない質の高い仕事の要求行動

    厳格性

  • 31

    ・メンバーの能力を伸ばし、成長させるための指導的行動

    教育的指導

  • 32

    M機能とは？ 集団のまとまりを維持、強化ようとし、メンバーの立場を理解し、集団内に友好的な雰囲気を作り出す。

    集団維持機能

  • 33

    メンバーの意見に耳を傾ける行動や、メンバーに対する配慮を示す行動

    配慮性

  • 34

    メンバーを頼する行動、メンバーから信頼される行動

    信頼性

  • 35

    メンバーを公平に扱う行動

    公平性

  • 36

    メンバーの努力や結果を正しく評価する行動

    客観性

  • 37

    目標達成を強調しながら、人間関係にも気を配るリーダー、成果を上げられ、集団のまとまりが良い

    PM型

  • 38

    目標達成よりも、集団内の人間関係に気を配るリーダー、集団をまとめる力はあるが、メンバーの取り組みが消極的で成果を上げる力が弱い

    pM型

  • 39

    目標達成に重点を置き、人間関係にはあまり配慮しないリーダー 成果を上げるが、集団をまとめる力が弱い

    Pm型

  • 40

    目標達成にも人間関係の調整にも消極的なリーダー 成果を上げる力も弱く、集団をまとめる力も弱い

    pm型

  • 41

    集団課題達成の成績と人間関係の両面に最も優れている

    PM型

  • 42

    短期で課題を達成するときなど、短期的には優れているが、集団内の人間関係が悪くなりがち

    Pm型

  • 43

    短期間で成果を出すことは苦手だが、メンバー同士の人間関係が良く、集団のまとまりが良いため、長期 的にはPm型よりは良い

    pM型

  • 44

    メンバーは課題達成に消極的で、やる気も低く、人間関係も良くない

    pm型

  • 45

    生産性の高いリーダー（職場の監督者）には【①】型が多く、 生産性の低いリーダーには【②】型が多い。 集団内のモラール（やる気や満足度）は【③】】型が最も高く、そのにpM型となりP型、pm型のリーダーのもとでは顕著に低い。

    PM, pm, PM

  • 46

    比較的好意的に評価するタイプ（→人間関係を重視する）

    高LPC型（人間関係志向）

  • 47

    極めて否定的に評価するタイプ（→課題の遂行を重視する）

    低LPC型（課題志向）

  • 48

    高LPC型　仕事に好き嫌いの感情を持ち込む度合が強く、好きな相手の評価は甘くなり、苦手な相手の評国は厳しくなりがち。【①】を重視するリーダー。

    人間関係

  • 49

    低PLC型　【①】を中心に考えるリーダー リーダーと部下の人間関係に左右されない

    仕事能力

  • 50

    効果的なリーダーシップのあり方を、課題の性質、集団の構造、リーダーとメンバーの人間関係などの状況要因を考慮し、説明する。望ましいリーダーシップは状況に応じて変化すると考えた。 これまで出会った中で一緒に仕事をするのが最も困難だった同僚（Least Preferred Co=worker LPC）をどのように評価するかによって、リーダーは2つのタイプに分けられる。

    状況即応モデル（LPCモデル）

  • 51

    能力と意欲に基づくメンバーの成熟度が時系列的に4段階に区分され、それぞれの段階で効果的なリーダーシップが示されている。メンバーの成熟度に応じて、効果的なリーダーシップの型があるという考え方

    SL理論

  • 52

    【①】いつ、どこで、どのように業務を達成するか、リーダーが説明する【②】をとる機能

    課題志向（指示的行動）, 一般的コミュニケーション

  • 53

    【①】　リーダーが社会的・情緒的サポートを提供したり、行動を促す【②】をとる機能

    関係志向（協労的行動）, 双方向的なコミュニケーション

  • 54

    具体的に指示し、行動させる

    教示型（指示的）

  • 55

    説明し、疑問に答える

    説得型

  • 56

    自立を励まし、共に考える

    参加型

  • 57

    権限や責任を委譲する

    委譲型（委任型）

  • 58

    リーダーの指示行動が高く、協労的行動が低い。具体的な指示を与え、メンバーの行動をしっかり監替する。メンバーが未熟な場合に有効的

    教示型（指示的）リーダーシップ

  • 59

    リーダーの指示行動が高く、協労的行動も高い。自分の判断を説明し、質問させるようにする。メンバーの能力は十分ではないが、意欲や自が高い場合に有効

    説得型リーダーシップ

  • 60

    リーダーの指示的行動が低く、協労的行動が高い。考えを共有し、意思決定や判断を促す。メンバーの能力はあるが、意欲や自信が低い場合に有効

    参加型リーダーシップ

  • 61

    リーダーの指示的行動が低く、協労的行動も低い。意思決定や実行の責任をメンバーに任せる。メンバーが成熱している場合、メンバーの能力があり、意欲や自も高い場合に 有効

    委譲型（委任型）リーダーシップ

  • 62

    　【①】・単に伝えるだけではなく、相手とわかち合う、同じもの（相手が伝えたいと思っているもの）を持つこと。 →その人と同じ思いを持てたとき【②】となる

    コミュニケーション, 共感

  • 63

    語り手の実感的世界をあたかも自分のものであるかのように感じていること。気持ちをわかち合うこと

    共感

  • 64

    「かわいそう」「気の毒に」 感情が働いている 高い所から見ている。上から下を見る感覚自分はそえではない、だから気の毒という感覚が生まれる

    同情的理解

  • 65

    感情が働いている 少なくとも相手と同じ位置で、同じ高さで見ている相手の中に入り込んでしまうこと

    共感的理解

  • 66

    ・発言の内容や意味な

    言語的コミュニケーション

  • 67

    音声的チャネルを通じたもの（声の高さ、速度）、非音声的チャネルを通じたもの（身体動作、空間的距離や位置、衣装や化粧など） 特に表情や仕草、態度など非言語的コミュニケーションは個人の感待や対人的な態度を広える上で重要とされ、第一印象や人間関係の構築に大きな影響を持つ

    非言語的コミュニケーション

  • 68

    言語的コミュニケーションと非言語的コミュニケーションに乖離がある場合、どちらが本音として受け取られやすいか

    非言語的コミュニケーション

  • 69

    コミュニケーションが行われている背景にあるさまざまな状況的要因

    コンテクスト

  • 70

    ①状況を含め、メンバーの間で情報が共有されている ②情報の多くが言語化されていない ③メンバー間で親密な人間関係が結ばれている

    高コンテクスト

  • 71

    ①メンバーの間で共有されている前提や情報が少ない ②情報の多くが言語化される ③明確に表現されたメッセージを発信するためには送り手側の言語化する能力が重視され

    低コンテクスト

  • 72

    各段階のエラー発生率は？

    4:1:1:4

  • 73

    投薬プロセスにおける医師の処方のエラー発生率は？

    4割

  • 74

    投薬プロセスにおける医療秘書の複写のエラー発生率は？

    1割

  • 75

    薬剤師の調剤の投薬プロセスにおけるエラーの発生率は？

    1割

  • 76

    投薬プロセスにおける看護師の与薬のエラー発生率は？

    4割

  • 77

    投薬プロセスにおける医師の処方のエラー未然発見率は？

    48%

  • 78

    投薬プロセスにおける医療秘書の複写のエラー未然発見率は？

    33%

  • 79

    投薬プロセスにおける薬剤師の調剤のエラー未然発見率は？

    34%

  • 80

    投薬プロセスにおける看護師の与薬のエラー未然発見率は？

    2%

  • 81

    医療組織の事故とエラーの連鎖、それぞれA.B,Cを答えよ

    新たな仕事で発生させたエラー, 防護エラー, 引き継いだ仕事で発生させたエラー

  • 82

    ・・雪玉が坂道を加速しながら転がり落ちていくように危険が大きくなってい

    スノーボールエラー

  • 83

    前に仕事をしたスタッフの失敗を見つけ修正することができなかったエラー」という意 味

    防護エラー

  • 84

    緊急の情報を迅速かつ的確に伝達する方法

    SBAR（エスバー）

  • 85

    今患者に何が起こっているか簡潔に伝える

    Situation（状況）

  • 86

    今の状況を理解するのに必要な情報（出来事に関する経過や患者の既往）を伝える

    Background（背景）

  • 87

    何が問題と思うか、自分の考えや判断したことを伝える

    SBAR（エスバー）

  • 88

    どうして欲しいのか提案、依頼どうしたら良いのか指示を受ける

    SBAR（エスバー）

  • 89

    令和5年度の自殺者数は？

    21837人

  • 90

    自殺者で最も多い年代は？

    50代

  • 91

    自殺の原因1位〜3位は？

    健康問題, 経済・生活問題, 家庭問題

  • 92

    ヒルデガード=E=ペプロウの人間関係の看護論の4つのプロセスは？

    方向づけ, 同一化, 開拓利用, 問題解決

  • 93

    方向づけとは患者は自分の抱える問題の（①）をつかむ。この時期、看護師は患者と関わり合いながら、行動してゆくにつれ、患者の色々な心の側面が展開し、感情も明確になる。方向づけの時期に（②）がなされると、入院生活で生じる関係や、現在起こっている出来事をその人の人生の流れの中に（③）しやすい。

    全体的印象, 配慮, 統合

  • 94

    聞き手が（①）で、（②）な態度で話を聞くことができると→患者は自分の感情を表現し発見する。患者が自らの感情に気づくことができると、自分が今おかれている状況の理解が進み、感情の（③）につながることがある。自分の（④）を自覚しないうちは、他者から向けられる期待に沿って、自分の気持ちをなかなか（⑤）させることはできない。また信頼関係（⑥）がないうちに、示唆を与えると、時に聞き入れられないことがある。

    理性的, 非指示的, コントロール, 感情, 順応, ラポール

  • 95

    患者の感じていることを自由に表現できる関係があり、必要な看護ご提供できていると、感情に新たな方向を与え、肯定的な力を強める体験として病気を受け入れることができる。そして、患者は専門的な援助の中で（①）と感じたとき、さまざまな感情を表す。病気への（②）は、それを和らげてくれる人物と患者が（③）することによって、薄らいでいく。

    安全, 恐怖感, 同一化

  • 96

    同一化の時期に示す患者と看護師の関係（３つの反応の仕方） 1.看護師と（①）あるいは（②） 2.看護師から（③）あるいは（④）した関係（自分で何でもしてしまう、頼らない患者） 3.自分ではどうすることもできず、看護師に（⑤）しきった関係（何もかもやってもらわなければならない患者）

    協同, 相互依存関係, 独立, 分離, 依存

  • 97

    患者にとって幼児的な感情を表現することを認めるのは、容易ではない。 たいていの患者は重症のときでも自分でできることは自分でしたいと思い、普通の大人としての行動を失うまいと努めるが、結局、助けが必要なことを認識し、援助を受け入れるようになる。 →気持ちは大人だが、乳幼児に戻らなければならないような状況 体調が安定すると、（①）（②）（③）（④）（⑤）などさまざまな感情が入り混じる

    頼みにくさ, 恥ずかしさ, 情けなさ, 怒り, 悔しさ

  • 98

    　「方向付け」も、「同一化」も、患者との間に（①）を持たなければ、患者が何を考えているのかわからない。

    コミュニケーション

  • 99

    同一化の時期の観察ポイントは 1.患者の（看護師や看護に対する）（①）と（②）を明らかにする。 2.看護側の（患者に対する）（①）を明らかにすら。

    先入観, 期待

  • 100

    患者がその場の状況における人間関係を認識でき、理解できる看護師と同一化するようになると、患者は自分に与えられるサービスを十分に利用する段階になる。

    開拓利用