CPP知識ガイド3 マネジメント手法

方針管理とは、企業やその構成組織がある目標に向かって計画を作成し、それを組織の隅々に行き渡らせたうえで、PDCAを回すことにより目標達成しようとするマネジメント手法であり、TQC (Total Quality Control) がその起源である。

方針, 目標, 方策

活動の方向、姿勢を示す

達成すべきゴールを示す

目標を達成するための方法を示す。これが展開され具体的な実施計画となる

トップダウン

変動性(Volatility)、不確実性(Uncertainty)、複雑性(Complexity)、曖昧性(Ambiguity)

WBS(Work Breakdown Structure)

矢印上に記載する

AOA(active on arrow)

AON(activity on node)

クリティカル・パス法

各作業の所要日を足していき、最長の経路のこと

プロジェクト全体のスケジュールが遅れる

ガントチャート

制約条件の理論といい、制約条件を見つけて解決していくという経営(改善)手法である

現在から将来に渡って利益をだし続けること

スループットの向上, 在庫の削減, 業務費用の削減

販売を通じてシステムが金を生み出す割合

システムが販売しようとしているものへの投資額

各部門で発生する全ての費用。在庫をスループットに転化させるための支出

材料として生産プロセスに投入されたお金を製品売上として回収することで利益を上げる効率化

投資対利益の期間

1)利益を増やすためにスループットを増加させる, 2)投資資源を減らす(特に在庫), 3)業務費用の削減(効果は最も小さい)

時間当たりのスループット

在庫がスループットに変換される効率

全体の生産性。業務費用がスループットに貢献している状況をつかむ

生産プロセスのスピード

ボトルネック

物理制約, 市場制約, 方針制約

生産キャパシティの制約等、需要が生産能力を上回っている場合に生じる制約

生産能力が市場需要を上回っている場合の制約

企業文化に根差した内面の制約を示す

制約条件(ボトルネック)をみつける, 制約条件を徹底活用する, 制約条件以外を制約条件にあわせる, 制約条件を強化する, 惰性に注意しながらくりかえす

少ない原材料から違った製品を作る生産プロセス構造。典型例は、鉄鋼、 化学品、繊維などの業種

多くの原材料を使って、最終工程でひとつの製品に収東して組み立てる生産構造。 典型例は、橋梁や建物、電話交換機など。 部品や資材が製品によって異なるため、一品生産的な個別受注生産タイプである

共通の部品で構成され、その組合せで多品種の完成品を組み立てる生産構造。典型例は、家電製品や自動車など。

段取り改善を徹底して行い、工程の詳細スケジュールに織り込んでいく

部品、サブ組み立て品が計画に基づいて進むように管理しなければない

物事の特性のバラツキにちゃくもくし、特性のバラツキを極限まで小さくすることで、その特性が引き起こしている悪さをなくしていくこと

顧客化の声(VOC)

Define (機会の定義)、 Measure (測定)、Analyze (分析). Improve (改善)、 Control (管理)

企業の価値や競争力の厳選は知識にあるとし、組織は知識の創造、蓄積、活用とその人材をマネジメントすることに意味があるとした解釈

現状の製品の欠陥除去をねらうものに適用するための方法論です。

Define、 Measure、 Analyze、 Design (設計)、Verify (検証)

欠陥の予防をねらった新しい製品を作る場合に適用するための方法論です。

形式知と暗黙知

言葉などで表すことができ、文書や映像などで他人に伝達可能な知識のこと

共同化(Socialization)、表出化(Externalzation)、連結化(Cobination)、内面化(Internalization)

暗黙知を伝えるために共同体験をさせること

形式知にはなっていないが身体で覚えていること、うまく説明できないが経験的にわかっているという知識

経験を話してもらうことによって暗黙知の形式知化を図る

既知の形式知と形式知を組み合わせてより総合的な知識として再編すること

形式知を暗黙知に変換すること

基準となるものと現実との差異、または目標とするものと現実の間に立つ障害や差異

問題設定, 目標設定, 要因解析, 対策立案, 対策実施, 対策評価

発生型の問題, 探索型の問題, 設定型の問題

現在は差異が発生していないものの、このまま時間がたてば差異が発生してくるであろうもの

目標をおいたときに生じる現状との差異

R-f分析, FTA分析, PM分析