試験でダメだったとこ

コーチングは個人、ファシリテーションは組織への働きかけ, ファシリテーションは対立の解消などの組織特有の問題を扱う。

問題を発生させている要因を洗いだし、その中から主要なものを見極めること。

問題点を深く分析し、根本要因=真因の追求を行う

ブレインストーミング, ブレインライティング

単純に量を増やすのではなく、要因を出す切り口がいくつ抽出のさできるか

網羅性, 論理性

要員を普遍化して捉えること, 要員をわけること, あげられた諸要因の相互関連性を考慮して統廃合すること

階層的な関係にあるもの, 類似のカテゴリーに入るもの

個別要因に分けないと問題の関係性を正しく認識できないので、個々の表現に置き換える。

帰納法, 演繹法

類似のものを集めてグループ化し、そのグループに普遍的な名前をつける

背景認識し問題特定された後、それが発生している環境や場面、状況、対象などを見て論理的に考えうる問題の種類を抽出する方法

表現の粒度を揃える

グループ同士が問題に対しての構造体になっているかチェックし、ヌケモレ、ダブりがないかも評価する

対策が明確になる最小単位まで掘り下げること

影響度評価

影響度の大きい要因を見いだすために行うもの。

自社だけでなく相手の立場からも考える, サプライヤーからの技術情報が欠落しやすい, ファシリテーターの役割が求められる

重要な不良や、重要な問題がなにかをつかむ

原因と結果の関係を整理する

データのばらつきを知る

２つの対になったデータの関係を知る

方針の到達すべき目標値または目標レベルと、その達成期限を明確に示したもの。

計画期間において、全社、各部門、各部署が持続的に業績向上を図るために、どの方向に向かうべきか、またどこに力点を置くべきかという方向性を示したもの。

目標を達成するために実施する施策、またはとるべき手段を示したもの

実施項目を5W1Hで具体的に示したもの

部門にとって、重要な目標とは何かを明示する, 管理目的(ねらい)を明確にする, 目標の特性(良さ加減や悪さ加減の指標と尺度)

日常管理のレベルを越えるものにすべきである

数値化

上位目標を実現するために、自部門で責任をもつ範囲でのみ目標設定をすること。

関連する部門間で目標や取組み内容を整合させることである

実施項目の目標に対する寄与率を十分に検討し、寄与率が十分でなければ適切な実施項目を追加しなければならない

実施項目の抜けや重複がないかを十分に検討することが大切

プロジェクトのゴールであるアウトプットを必要な品質水準を満たし、予算内で、スケジュール内に完成させる管理手法

スコープ

WBS

ステークホルダー・マネジメント

情報提供依頼書

提案依頼書

見積依頼書

社内における機能の有無, コストの優位性, 専門知識の有無, 将来の成長性

定額契約, 実費償還契約, タイムアンドマテリアル契約

一括請負の形態で、初めに金額の合意をとり、この中でサプライヤーが求められる成果物を提供する方式

契約した業務の遂行において発生したコストと、それに対するサプライヤーのマージンなどを付加して払う方式

定額契約と実費償還契約の中間、時間辺りの単金を決め、かかった時間を乗じて支払う方式

定額契約、タイムアンドマテリアル契約、実費償還契約

計画段階において、WBSにより遂行すべきアクティビティを洗い出すことから始まる

プロジェクトの開始前に範囲、コスト、スケジュールについて立てた初期計画のこと

能力が一番不足している

段取り改善も進め、投資をする前に既存の能力をフル活用することを考える

ボトルネック工程の能力に初工程を合わせて、投入量をコントロールする。ボトルネック以上のものは、初工程に投入してはならないし、能力が余っていても仕事をしてはいけない

大ロットで生産している工程である。

部品の取り揃え状況

問題を出発点として、どんなビジネスや変革のチャンスがあるかを定義することが目的

Mフェーズでは現状の特性データを集めて現状を把握する。

欠陥の要因を特定するため、種々の統計手法を使って要因を洗い出す

改善の試行と実行を行い、所定の成果を確認する

特性の効果が出続けているかどうか監視し、維持管理を行う。

QFD:品質機能展開

特性の最適値を特定する

得られた特性の具体的設計をする

設計内容を検証し、所定の効果が得られるように維持管理する

ISOなどを活用して、管理項目と管理値を具体的に設定し、標準化する

知見の水平展開と組織の仕組みへの統合化を行い、成果を維持・拡大していく。

行動のための手段であり、知識自体が価値を生むことはない

知識についての目指す姿の検討, 仕組み、ツールの検討

実践に前向きな人。

学習と成長の視点

必要な部品だけを必要な数量だけ必要な時に作り、全工程を同期化させる

時間軸を入れた、人と機械の作業流れの組み合わせ図。多能工として複数の異なった機械、工程を１作業者が処理する流れをまとめた

動線を考慮したコンパクトレイアウト, 多能工による少人数配置, 柔軟な作業分担

多能工養成のための習熟期間が必要であり、軌道にのせるまでに一定の時間を必要とする点

問題点を定量的に捉え、ロスを把握し、改善の狙いを見いだすこと

改善案検討において案をだすための基本的な見方や考え方

P-Q分析, P-MH分析, 日報分析や稼働分析

製品と生産量のパレート分析

製品と生産に必要な工数のパレート分析

生産工数の製品間の差異が大きい場合

生産量は少ないが、生産工数がかかっており、改善のニーズの高い製品が選択されない可能性がある場合

作業を要素作業単位のワークユニットに分割し、時間を尺度として実際に測定・評価する分析手法

加工工程分析たもいわれる。一つの材料や部品が各工程を通って変化していく状態を、加工される順に工程記号で上から下へ図示したものである

ある時間帯の中での作業者や設備の状態の時間比率を把握する分析

ロスを定量化して改善のための対象を絞込む, 生産性向上の余地を概括的に把握する, 各作業、状態の時間値を把握する

新たに観測項目を設定するか、欄外にその内容を記入しておいて、後で検討する

縦軸に時間、横軸に工程(作業者)をとり、各工程の正味作業時間を棒グラフに表したもの

ロス

ロスを明確化し、改善することで、サイクルタイムの短縮(アウトプットの増加)と要員の削減(インプットの減少)を図ることが目的

現状のサイクルタイム(CT)を目標サイクルタイムまで短縮, 目標サイクルタイム内で配置人員減(要員減または多台持ち)

作業のタイミングを互いに拘束しあうものを選択する, 作業主体の作業過程を全て観測する, 連合部分は作業過程のどのタイミングで発生するのか明確にする, 手持ち、不稼働は観測しない, 連合部分の作業時間は各作業主体間で統一する, 作業分担を明確にする

連合作業を単独にできないか, 単独作業を連合作業にして時間短縮できないか, 作業分担をかえて「手待ち」「停止」を減らせないか

予知保全や密度の高い定期保全

事後保全

技術の制約, 資金の制約、投資機会の制約, 方針の制約

世の中にそれを実現する技術が開発されていないことによる制約

世の中に技術は存在しても、高価で資金的に投資ができない制約

会社の方針として、その施策は実施しないという制約

経営戦略コストの設定

経営戦略的観点から、最終的に実現すべき売価を想定し、その売価きら確保すべき利益を引いたもの。経営的に達成すべきコスト

上回った場合。