問題一覧
1
コーチングとファシリテーションの違い(2つ)
コーチングは個人、ファシリテーションは組織への働きかけ, ファシリテーションは対立の解消などの組織特有の問題を扱う。
2
要因解析とは
問題を発生させている要因を洗いだし、その中から主要なものを見極めること。
3
要因解析では何を行うか
問題点を深く分析し、根本要因=真因の追求を行う
4
要因抽出の方法２つ
ブレインストーミング, ブレインライティング
5
ブレインライティングの重要なことは
単純に量を増やすのではなく、要因を出す切り口がいくつ抽出のさできるか
6
要因整理の際にポイントとなるのはなにと何か
網羅性, 論理性
7
要因整理とはなんであるか(3つ)
要員を普遍化して捉えること, 要員をわけること, あげられた諸要因の相互関連性を考慮して統廃合すること
8
要因整理の際に網羅性と論理性を確保するには何に注意して整理すればいいか(2つ)
階層的な関係にあるもの, 類似のカテゴリーに入るもの
9
列挙された要因が複数の要因で構成された表現の時はどうするか
個別要因に分けないと問題の関係性を正しく認識できないので、個々の表現に置き換える。
10
要因を仕分ける方法２つ
帰納法, 演繹法
11
帰納法とは
類似のものを集めてグループ化し、そのグループに普遍的な名前をつける
12
演繹法とは
背景認識し問題特定された後、それが発生している環境や場面、状況、対象などを見て論理的に考えうる問題の種類を抽出する方法
13
要因レベルをあわせるとは
表現の粒度を揃える
14
要因のレベルをあわせ、構造整理をした後、なんのチェックをしていくか
グループ同士が問題に対しての構造体になっているかチェックし、ヌケモレ、ダブりがないかも評価する
15
要因の掘り下げとは
対策が明確になる最小単位まで掘り下げること
16
要因の体系化ができたら何をするか
影響度評価
17
影響度評価とは
影響度の大きい要因を見いだすために行うもの。
18
調達の問題解決における特徴を3つ
自社だけでなく相手の立場からも考える, サプライヤーからの技術情報が欠落しやすい, ファシリテーターの役割が求められる
19
パレート図の目的
重要な不良や、重要な問題がなにかをつかむ
20
特性要因図の目的
原因と結果の関係を整理する
21
ヒストグラム
データのばらつきを知る
22
散布図の目的
２つの対になったデータの関係を知る
23
方針管理における目標の意味
方針の到達すべき目標値または目標レベルと、その達成期限を明確に示したもの。
24
方針管理における方針の意味
計画期間において、全社、各部門、各部署が持続的に業績向上を図るために、どの方向に向かうべきか、またどこに力点を置くべきかという方向性を示したもの。
25
方針管理における実施項目の意味
目標を達成するために実施する施策、またはとるべき手段を示したもの
26
方針管理において実行テーマとは
実施項目を5W1Hで具体的に示したもの
27
目標の展開の重要な3点
部門にとって、重要な目標とは何かを明示する, 管理目的(ねらい)を明確にする, 目標の特性(良さ加減や悪さ加減の指標と尺度)
28
目標値はどんなものにすべきか
日常管理のレベルを越えるものにすべきである
29
目標は何化することが重要か
数値化
30
目標は上下左右のすりあわせが大事である。上下のすりあわせとは？
上位目標を実現するために、自部門で責任をもつ範囲でのみ目標設定をすること。
31
目標は上下左右のすりあわせが大事である。左右のすりあわせとは？
関連する部門間で目標や取組み内容を整合させることである
32
実施項目の展開においても上下左右のすりあわせが重要となる。上下のすりあわせでは？
実施項目の目標に対する寄与率を十分に検討し、寄与率が十分でなければ適切な実施項目を追加しなければならない
33
実施項目の展開においても上下左右のすりあわせが重要となる。左右のすりあわせでは？
実施項目の抜けや重複がないかを十分に検討することが大切
34
プロジェクトマネジメントを具体的にいうと？
プロジェクトのゴールであるアウトプットを必要な品質水準を満たし、予算内で、スケジュール内に完成させる管理手法
35
プロジェクトマネジメントでは、ゴールのアウトプットを作り出すためにやるべき範囲を明確にする。このやるべき範囲をなんというか
スコープ
36
スコープをいくつかの階層構造に分けて整理したものをなんというか
WBS
37
プロジェクトマネジメントの重要なポイントのひとつは
ステークホルダー・マネジメント
38
RFIとは
情報提供依頼書
39
RFP
提案依頼書
40
RFQ
見積依頼書
41
プロジェクト遂行の上で外部からの調達を考える判断基準は
社内における機能の有無, コストの優位性, 専門知識の有無, 将来の成長性
42
プロジェクトにおける契約の形態(3つ)
定額契約, 実費償還契約, タイムアンドマテリアル契約
43
定額契約とは
一括請負の形態で、初めに金額の合意をとり、この中でサプライヤーが求められる成果物を提供する方式
44
実費償還契約とは
契約した業務の遂行において発生したコストと、それに対するサプライヤーのマージンなどを付加して払う方式
45
タイムアンドマテリアル契約とは
定額契約と実費償還契約の中間、時間辺りの単金を決め、かかった時間を乗じて支払う方式
46
バイヤー側からして、定額契約、実費償還契約、タイムアンドマテリアル契約のリスクの高い順は
定額契約、タイムアンドマテリアル契約、実費償還契約
47
プロジェクトマネジメントにおけるスケジュール管理は何から始まる
計画段階において、WBSにより遂行すべきアクティビティを洗い出すことから始まる
48
ベースラインとは
プロジェクトの開始前に範囲、コスト、スケジュールについて立てた初期計画のこと
49
ボトルネックは生産能力と負荷の比較でどんなところをいうか
能力が一番不足している
50
制約条件を徹底活用するとはどういうことか
段取り改善も進め、投資をする前に既存の能力をフル活用することを考える
51
制約条件以外を制約条件に従わせるとは
ボトルネック工程の能力に初工程を合わせて、投入量をコントロールする。ボトルネック以上のものは、初工程に投入してはならないし、能力が余っていても仕事をしてはいけない
52
V型生産タイプのボトルネック工程は
大ロットで生産している工程である。
53
A型生産タイプの場合は何により生産期間や生産性が左右されるか
部品の取り揃え状況
54
DMAICの進め方、Dフェーズの目的
問題を出発点として、どんなビジネスや変革のチャンスがあるかを定義することが目的
55
DMAICのMフェーズ
Mフェーズでは現状の特性データを集めて現状を把握する。
56
DMAICのAフェーズ
欠陥の要因を特定するため、種々の統計手法を使って要因を洗い出す
57
DMAICのIフェーズ
改善の試行と実行を行い、所定の成果を確認する
58
DMAICのCフェーズ
特性の効果が出続けているかどうか監視し、維持管理を行う。
59
DMADVでは新しい製品、サービス、プロセスに必要な特性を何で特定するか
QFD:品質機能展開
60
DMADVのAフェーズ
特性の最適値を特定する
61
DMADVのDフェーズ
得られた特性の具体的設計をする
62
DMADVのVフェーズ
設計内容を検証し、所定の効果が得られるように維持管理する
63
DMAICとDMADVの後のSフェーズ
ISOなどを活用して、管理項目と管理値を具体的に設定し、標準化する
64
DMAICとDMADVのIフェーズ
知見の水平展開と組織の仕組みへの統合化を行い、成果を維持・拡大していく。
65
知識とは何か
行動のための手段であり、知識自体が価値を生むことはない
66
ナレッジマネジメントのデザインにおける検討(2つ)
知識についての目指す姿の検討, 仕組み、ツールの検討
67
ナレッジマネジメントの実践はまずどこに働きかけるか
実践に前向きな人。
68
ナレッジマネジメントの評価指標はバランススコアカードのどの位置に位置付けられる性質か
学習と成長の視点
69
JIT生産のコンセプトは
必要な部品だけを必要な数量だけ必要な時に作り、全工程を同期化させる
70
マン-マシンチャートとは
時間軸を入れた、人と機械の作業流れの組み合わせ図。多能工として複数の異なった機械、工程を１作業者が処理する流れをまとめた
71
セル生産の特徴(3つ)
動線を考慮したコンパクトレイアウト, 多能工による少人数配置, 柔軟な作業分担
72
セル生産導入における留意点は
多能工養成のための習熟期間が必要であり、軌道にのせるまでに一定の時間を必要とする点
73
現状分析技術は何に利用するか
問題点を定量的に捉え、ロスを把握し、改善の狙いを見いだすこと
74
改善発想技術は何に利用するか
改善案検討において案をだすための基本的な見方や考え方
75
改善対象の選定ステップではどんな手法を用いるか(3つ)
P-Q分析, P-MH分析, 日報分析や稼働分析
76
P-Q分析とは
製品と生産量のパレート分析
77
P-MH分析とは
製品と生産に必要な工数のパレート分析
78
P-MH分析はどんな場合に実施するか
生産工数の製品間の差異が大きい場合
79
P-Q分析はどんな場合に実施するか
生産量は少ないが、生産工数がかかっており、改善のニーズの高い製品が選択されない可能性がある場合
80
タイムスタディとは
作業を要素作業単位のワークユニットに分割し、時間を尺度として実際に測定・評価する分析手法
81
フロープロセスチャートとは
加工工程分析たもいわれる。一つの材料や部品が各工程を通って変化していく状態を、加工される順に工程記号で上から下へ図示したものである
82
稼働分析とは
ある時間帯の中での作業者や設備の状態の時間比率を把握する分析
83
稼働分析の目的(3つ)
ロスを定量化して改善のための対象を絞込む, 生産性向上の余地を概括的に把握する, 各作業、状態の時間値を把握する
84
ワークサンプリングにおいて、ら観測の実施中に観測項目にない作業が発生した時はどうするか
新たに観測項目を設定するか、欄外にその内容を記入しておいて、後で検討する
85
ライン分析で用いるピッチダイアグラムとは何か
縦軸に時間、横軸に工程(作業者)をとり、各工程の正味作業時間を棒グラフに表したもの
86
ピッチダイアグラムにより何が明確となるか
ロス
87
ライン作業分析の目的は
ロスを明確化し、改善することで、サイクルタイムの短縮(アウトプットの増加)と要員の削減(インプットの減少)を図ることが目的
88
連合作業分析の目的
現状のサイクルタイム(CT)を目標サイクルタイムまで短縮, 目標サイクルタイム内で配置人員減(要員減または多台持ち)
89
連合作業分析における現状の定量化における注意点(6つ)
作業のタイミングを互いに拘束しあうものを選択する, 作業主体の作業過程を全て観測する, 連合部分は作業過程のどのタイミングで発生するのか明確にする, 手持ち、不稼働は観測しない, 連合部分の作業時間は各作業主体間で統一する, 作業分担を明確にする
90
連合作業改善の視点(3つ)
連合作業を単独にできないか, 単独作業を連合作業にして時間短縮できないか, 作業分担をかえて「手待ち」「停止」を減らせないか
91
設備のうち、最も重要度の高いものはどのような保全をするか
予知保全や密度の高い定期保全
92
設備の重要度が低いものはどのような保全対象か
事後保全
93
IPSにおける制約条件は三種類のみが許容される、何か
技術の制約, 資金の制約、投資機会の制約, 方針の制約
94
技術の制約とは
世の中にそれを実現する技術が開発されていないことによる制約
95
資金の制約、投資機会の制約とは
世の中に技術は存在しても、高価で資金的に投資ができない制約
96
方針の制約とは
会社の方針として、その施策は実施しないという制約
97
IPSの展開は何から始まるか
経営戦略コストの設定
98
経営戦略コストとは
経営戦略的観点から、最終的に実現すべき売価を想定し、その売価きら確保すべき利益を引いたもの。経営的に達成すべきコスト
99
IPSで理想コストが経営戦略コストをどうなってしまったら理想の設定をやり直すか
上回った場合。
100
IPSの特徴3つ、
理想から展開する目標設定, 理想と直結するコスト把握法, 標準化された活動管理の仕組み