経営戦略プラス

42問 • 1年前

問題一覧

借金を①と呼ぶのに対し、出資金は②と呼ばれる。

他人資本, 自己資本

自己資本は、借金のように返済や利子支払いの必要はない。ただし利益が出たら、出資者にも利益を分配する必要がある。それが株式会社で株主が受け取る①である。

配当

自己資本は、赤字のときには配当を支払わなくてもいいのでリスクは軽減される。その分のリスクは株主が分担するわけだが、とはいえ、出資額を限度として弁済・弁償の責任を負えばよい(＝①)だけである。株式の購入代金は戻ってこないが、株主にそれ以上の義務はない

有限責任

事業が失敗しても、株主は、自己の全財産を投じてでも債務等の弁済・弁償を行う責任がある(＝①)と債権者から迫られることはない。

無限責任

その発行する全部又は一部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について株式会社の承認を要する旨の定款の定めを設けていない株式会社を

公開会社

最終事業年度に係る貸借対照表で、(a)資本金として計上した額が5億円以上、(b)負債の部に計上した額の合計額が200億円以上の要件のいずれかに該当する株式会社を

大会社

2006年5月1日に施行された「会社法」は株式会社における機関設計の自由化をはかっており、自治法や制定法を①、商法「第二編　会社」を②という

広義の会社法, 狭義の会社法

公開会社以外の会社である株式会社は最低限の機関として○○を○○置かなければならない

取締役, 1人

10世紀、海上商業が発達していたイタリアの商業都市ジェノバ、ベネチアで、会社の原型が発生した。ジェノバで、「委託する」から○○と呼ばれた

コンメンダ

企業と組織は違う概念なのだ。「○○」は実態として機能しているシステムやネットワークの概念なのだが、「○○」はもともと制度であり、境界、あるいは仕切りの概念なのである。

組織, 企業

「○○」制度は、構成員や出資者との間に境界を引き、複雑かつ多様な外部環境(正確には、企業の外部は市場として定義される)から、内部環境を隔離し、単純化・安定化するという機能を果たしている

会社

多くの企業では、1年間、あるいは3～5年間といった期限を定め、その間の自社の経営目標や経営戦略、活動計画、利益計画、あるいは部門の方針といったものを定め、それに基づいて活動を行っている。これらをまとめたものを総称して○○という

経営計画

SWOT分析は○○他(1998) が「デザイン学派」の基本モデルと呼んでいる。

ミンツバーグ

チャンドラーは○○組織において専門化することでプログラム化が進むといった。

職能別

チャンドラーは○○組織において各事業部は特定の製品群について購買、製造から販売までを担当し利益を計算できるプロフィット・センターだといった

事業部制

経営計画の中でも日本で最も採用されている○○はいわゆる経営戦略室や経営企画室といった組織で、主に少数の若手～中堅のメンバーが策定することも少なくない

中期経営計画

既存事業と非連続的な事業活動への展開を、どう決めたらよいのか。①は、 ②の③の議論をベースに、事業展開の可能な代替案を考え、それぞれのリスクとリターンを予測し、望ましい成長の方向を選択する「④」プロセスを提唱した。

アンゾフ, サイモン, 意思決定プロセス, 戦略的意思決定

アンゾフの戦略的意思決定のフローを順番に選択しなさい

内部評価, 外部評価, 成長ベクトル

シナジー効果を説明せよ

複数の事業活動を行うことで、別個にそれらを行う場合よりも大きな成果がえられる効果

アンゾフの成長ベクトルとは、企業の成長の方向性の①を考え、比較・評価し、②を導くための③である

代替案, 成長戦略, 分析ツール

アンゾフの成長ベクトルにおいて市場と製品の現在をマークする①は現在の製品の使用頻度や量を増やす、新しい顧客に購入を促す、市場シェアを拡大することで、事業の成長を維持する

市場浸透

アンゾフの成長ベクトルにおいて製品の現在と市場の新規をマークする〇〇は現在の製品を、今までターゲットとしていなかった新しい市場に展開することで、事業の成長を維持する

市場開発

アンゾフの成長ベクトルにおいて製品の新規と市場の現在をマークする〇〇は現在の市場に、新技術の活用や、デザインを変更した新製品を導入することで、新たな需要を呼び起こし、成長を維持する

製品開発

アンゾフの成長ベクトルにおいて製品の新規と市場の新規をマークする〇〇は①と②がある。 ①は顧客や技術の面で既存事業と関連する事業に展開し、企業を成長させることを考える。ノウハウ活用によるスムーズな事業展開、シナジー (次節を参照のこと)による高い収益性が期待されるが、強みと同時に弱点も共有してしまうリスクを抱える。 ②は既存事業と関連の薄い事業に展開し、企業を成長させることを考える。ノウハウがない事業に展開することは収益性を低める恐れがあるが、関連性のない多様な事業を抱えることで、同時に事業が衰退するリスクを軽減し、予測外の変化に対応する能力を高める。

多角化, 関連多角化, 非関連多角化

○○はどのように多角化すると効果があるのかといった多角化戦略研究をおこなった

ルメルト

ルメルトは、1946年から1969年のあいだに『フォーチュン』の上位500社ランキングに載った米国企業から、製造業企業246社を選んで多角化戦略の分類をおこない、戦略の変化、戦略ごとの業績との関係を分析した。このなかで業績の成長性が高かった企業は、①抑制型企業と、②抑制型企業であり、業績の成長性が低かった企業は、③企業、④企業であったというものであった。この研究の結果からは、企業の成長には多角化が重要であること。そして、多角化する際には関連のない事業分野に進出するよりも、中核となる技術を持ち、関連した事業へと展開していくべきという示唆が得られる。

本業, 関連, 垂直統合型, 非関連受動型

プラハラッドとベティスは、長年の経験・知識の蓄積の中で選び抜かれた当該組織専用の成功のロジックのうち、トップ・マネジメントが認識したものを○○と呼んだ

ドミナント・ロジック

米国で1960年代から1970年代にM&A(合併・買収)ブームがおこり、①型の非関連多角化企業が台頭する。これらの企業は、M&Aの直後は業績が伸びるものの、獲得後は効率的に管理できなかった。この時期は、高度成長期日本の企業が、安価な製品で米国市場に輸出攻勢をかけていた。そんな中で、M&Aで膨れ上がった事業の選択と集中するために、ポートフォリオ概念を製品に導入し、「製品系列の組合せ」を扱う魅力的な分析手法に仕立てられたものが、②・コンサルティング・グループが開発した③である。

コングロマリット, ボストン, PPM

PPMは①と②の二つの経験則を組み合わせたものである

製品ライフ・サイクル, 経験曲線

経験曲線とは1単位を生産するのに要する〇〇が累積生産量が倍加するごとに一定の割合で低減すること

あらゆるコスト

ドメインとは活動領域とか①と呼ばれているものであり、企業などの組織が対象とする事業の範囲のことである。ドメインとはその組織が生存して行くために選択した環境の特定領域のことを指す。コングロマリットのように全く異なる多数の業種・事業分野に参入・進出するという企業もあるが、一般的には多角化している企業であっても、その多くが限定されたドメイン＝②ドメインを定義している。

事業領域, 事業

ドメインの決定において、現在の製品に基づいてなされた事業領域の定義を①という。この定義だと、将来の成長の方向性を見出すことができない。これに対し製品や技術そのものではなく、製品や技術がどのような性能を提供すrかといった視点に立って定義されたドメインのことを②という。

物理的定義, 機能的定義

かつて独占的利益を享受していたはずのアメリカの鉄道会社。レビットは、アメリカの鉄道事業が陳腐化した理由を、事業を「輸送」手段の提供(＝①)と定義できずに、鉄道(＝②)と定義してしまったため、事業が陳腐化していったとした。それまで独占利益を享受していた鉄道事業自体は斜陽産業であったが、もし自社の事業をヒトや貨物を輸送する手段と定義していれば、航空産業やトラック産業といったものへの③を考えることができたはずだった。事業の定義を狭めたために衰退したといえる。このように事業の範囲を狭くとってしまうような失敗を、レビットは④と名付けている

機能的定義, 物理的定義, 多角化, マーケティング近視眼

ドメインの定義は、企業の内部環境と外部環境との相互作用に応じて動的に変化するものなので、外部環境が変化すればドメインの再定義は避けることはできないといえるだろう。その際、ドメインが事業展開の推進力として機能するためには、組織メンバーや社会との相互作用の中でドメインについての〇〇形成の必要がある

コンセンサス

①が、『競争優位の戦略』(Porter, 1985)で、単一事業の活動を分析するツールとして概念を提示した②は、製品の設計、製造、販売、流通、支援サービスといった企業の全ての機能を個別の活動に分割し、どの部分で付加価値が生み出されているのかを分析するものである。①は②の活動を、製品やサービスの生産や顧客への提供に直接かかわる活動である③活動と、主活動を運営していくのに不可欠な間接的機能である④活動に区別している

ポーター, バリュー・チェーン, 主, 支援

戦略ターゲットが業界全体のとき、業界内で最も低いコスト構造を目指す戦略を

コスト・リーダーシップ戦略

自社の製品やサービスを差別化し、業界内で最も特別だと認識される価値を創造する戦略。オンリーワンで替えが利かない製品になれば、ライバルとの競争から逃れ、顧客から高い価値を獲得することができる。この戦略を

差別化戦略

低コストまたは高付加価値を実現するために、特定の買い手や地域をターゲットにしたり、特定の品種に絞って生産したりなど、企業の資源をそこに集中する戦略を

集中戦略

差別化戦略は、やるのであれば金がかかりますね。研究開発はしなければいけないし、サービス・販売・広告にも手は抜けません。コストを抑えるコスト・リーダーシップ戦略とは相いれません。２つの戦略を同時に追求すると「二兎を追う者は一兎をも得ず」に終わります。これを〇〇と言います。要するに中途半端だと失敗しますよというわけです。ただ必ずしもすべての産業で起こるものではない。

スタック・イン・ザ・ミドル

スタック・イン・ザ・ミドルは何戦略と何戦略の話

差別化戦略, コストリーダーシップ戦略

産業組織論の研究者であったポーターは、次のような事業戦略(競争戦略)の策定プロセスを構築した。 1. ①をベースに、産業構造が収益性を規定するので、②を行う。 2. ついで、これに対応する行動をとることで、ライバルより高い収益を手にすることを可能とする

S-C-Pパラダイム, ファイブ・フォース分析

ポーターは市場での独占や寡占による①から発想した戦略モデル：②を考案。市場で集中が進むと独占企業は生産量を減らすことで品薄状態を作り意図的に価格を釣り上げることが出来る。この①を脅かす新たな敵対関係を表現した物を②という。

独占のレント, ファイブフォースモデル

グロ社

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