1人（または少人数）が部品取り付け・ねじ締・包装などの多工程をまとめて担当する生産方式

工程を細かく分け分業を徹底することによって効率化

市場価格から販売価格を決めて、そこから利益を決める。市場・顧客の視点を企業に取り込む視点である。 ✓ 市場に需要があることが分かっていることからスタート ✓ 大きな環境変化がない限り，売れることは確約されている ✓ 事業戦略とコストマネジメントをリンクさせやすい

自分たちの生産力ベースで、過去の経験から製造原価に利益をどれくらいつけるかということから販売価格を決める。企業の作れるものを市場にリリースする視点である。

操業度の増加に関わらず常に一定程度発生する原価

操業度の増加に比例して発生する原価

売上高－変動費。固定費を回収するための利益。

利益がゼロになるときの点。損益分岐点売上高（＝赤字を避けるために必要な売上）

アメーバ経営において日次での厳しい業績管理と競争意識やアメーバ間の価格交渉などにおいて緩和と仲裁のために行われる教育

企業の下位部門にどのような責任を持たせるのかという名前のうち• 工場・生産部門など原価に対して責任を負う部門

企業の下位部門にどのような責任を持たせるのかという名前のうち営業部門など、 収益（売上）に対して責任を負う部門

企業の下位部門にどのような責任を持たせるのかという名前のうち、事業部など、利益（原価と売上）に対して責任を負う部門

製品が設計図通り作られているか、サービスがマニュアル通り提供されているか

市場の需要を満たす設計図・マニュアルが作成できているか

品質に関する諸コストを分類し，関係性を分析することでコストの最小化を図るアプローチのPAF法における品質の分類である○○とは品質が原因による損失としてとらえることができ、出荷前に発見された品質不良によって生じるコストと出荷後に発覚した品質不良に対応するためのコストがある

失敗コストとは異なり、品質管理コストがある。品質管理コストは①と②に分けることができる。①とは品質上の欠陥を防止するために支出するコストのことで品質研修費、品質管理費用などである。②とは品質を検査しレベルを維持するためのコストで品質検査費，アラート機器の導入費などである。

ABC計算方式における配賦基準のことを①という。ABCでは各活動が，資源をどの程度消費しているか活動別に集計し（活動をコスト・プールという）、各製品が各活動をどの程度消費しているのか集計する。活動と最も関係が深い原価作用因（①）を特定し配賦する。

「コスト」に関する情報を通じて，組織をコントロールする仕組み

伝統的コストマネジメントには二つの志向がある。一つは資本予算やＣＶＰ分析など適切な①になっているかといった①思考。二つ目は業績評価や標準原価管理などの①を達成するための②である②志向である

1960年代以降、社会・経済環境が変化しコストマネジメントも影響を受け、①コストマネジメントが登場。高度経済成長期にはこのマネジメントが日本企業を優位にしたといわれる。逆に今までのマネジメントを②コストマネジメントという

戦略的コストマネジメントにおいて、伝統的コストマネジメントと同様、２つの志向がある。一つは品質コストマネジメントやABCといった①思考。二つ目は原価企画や環境コストマネジメントのような②志向である

生産性（インプットに対するアウトプット）の最大化を目指すためのマネジメント方式を

生産性を下げる要因「ムダ」とは、①による再生産、②の滞留、③の発生、製品に結びつかない④活動・加工である。このようなムダを減らせば生産性が上がりコストは下がる

生産管理の歴史をたどると、第二次産業革命時にフォード生産方式がはじまり、その後GMの○○方式が生まれた

ジャストインタイム生産方式は「①」供給すればムダは生じないという基本思想をもった生産方式である。この時に用いられる②は部品ごとに生産量や納品先・仕入れ先当が記載されたもので、これは製造工程の後工程から前工程へと引き継がれることで、各工程でそこに記載された分だけの製造を行える仕組みである。

ジャストインタイム生産方式の効果 ⚫ 工程間での①削減 ⚫ ②にリアルタイムに連動した生産が可能 ⚫ 工場間・企業間でも③がスムーズに ⚫ ④工程や異常発生が明確に

◆ジャストインタイム生産方式のデメリット ⚫ バッファーとしての部品・仕掛品の現象 ➢ ①に対応できない可能性 ⚫ 1工程でのエラーが次工程に多大な影響 ⚫ ②の高まり ⚫ 下請け企業・輸送業者への負担？

○○とは日本の製造業企業でかなり取り入れられているコストマネジメント手法で実践している企業の90%異常が高い効果を認識している

源流管理の重要性：コストマネジメントの３分類 ⚫ ① ✓ 現行の経営・生産条件のもとで，目標原価に実際原価を近づけるための活動 ✓ 標準原価管理など ⚫ ② ✓ 現行の経営環境・製造条件を不断に変更することで、目標原価自体を積極的に引き下 げ、製品の製造原価を改善目標原価水準にまで計画的に引き下げる活動 ✓ JIT生産方式・セル生産方式の導入など ⚫ ③ ✓ 製品の企画・開発段階から、顧客ニーズに適合する品質・価格・信頼性・納期などの目 標を設定し、上流から下流に及ぶすべてのプロセスでそれらの目標の同時的な達成を 図る総合的利益管理活動

原価発生では多くの費用が製造工程で発生しているのに対し、原価決定曲線では○○の段階で原価が決まっている。

欧米の製品開発 ✓ 「基礎設計」⇒「詳細設計」⇒「試作」⇒「工程設計」⇒「購買」⇒「製造」と細分化 ✓ それぞれ専門家が分担して，順番に設計図を流していく①方式 ⚫ 原価企画の製品開発 ✓ 製品開発に関わる様々な職能担当者がオーバーラップして横断的に設計図を作成 ✓ 同時並行的に作業と会議を繰り返していく②方式

ラグビー方式のメリット ✓ 製品開発・企画期間の① ✓ 問題の② ✓ ③の低減 ✓ インタラクションによる④の創出

製品の開発・設計プロセスの節目節目で，目標原価が達成されているのか，機能や品 質は許容範囲なのかをレビューする進捗管理方式

マイルストーン管理の機能とは、開発・設計プロセスが進展するにつれて，予想外のコスト発生や，各種問題が発生する中で、できるだけ①で問題を特定し，後になって（量産段階になって）原価未達が発覚しないようにすることである。

製品やサービスの「価値」を、それが果たすべき「機能」とそのためにかける「コスト」と の関係で把握し、 システム化された手順によって「価値」の向上をはかる手法（日本VE 協会） ✓ 工学的アプローチである点に特徴

VEではV=①で求められることができ、②と③のトレードオフに着目して顧客価値を高める製品設計を分析する

原価企画のサポートツールとして①があり、これは主要な部品や加工に関する見積原価を纏めた一覧表で 基礎設計段階で，誰でも簡易的な原価の見積もりが可能になる

①のマネジメント ✓ 市場の需要情報を製品の企画・設計段階にフィードバック ✓ 市場の要求を満たすための原価を見積り ➢ 原価企画活動，ラグビー方式による部門横断的な製品開発，VE，コストテーブル等が 有用なツールに

品質コストのトレード・オフ ⚫ ①コストと失敗コストのトレードオフ ✓ ①に投資すれば，品質不良は減り，失敗コストは低下 ⚫ 予防コストと②コストのトレードオフ ✓ 事前の品質管理がしっかりしているほど，品質検査は簡素化されることが多い ⚫ ②コストと内部失敗コスト・外部失敗コストの関係性 ✓ ②コストに投資するほど，内部失敗コストが顕在化するため上昇し，外部失敗コスト は低下

出荷前に発見された品質不 良によって生じるコスト。手直し費用など

出荷後に発覚した品質不良 に対応するためのコスト。苦情対応など

品質不良によるブランドイメージの被害や、それに関係する売上の減少、過剰品質の追求による過剰投資などの企業経営に多大な影響を与える可能性を持つコストを

⚫ 伝統的コストモデル ✓ ➀（予防コスト＋評価コスト）と②のトレードオフという立場に立ち， ③が最小化される水準を目標にすべきという考え方

➀モデル ✓ 品質管理コスト（予防コスト＋評価コスト）を費やし，②を全社的に志向すれば， 達成されるため，②を目標にすべきという考え方 ✓ 「隠れた品質コスト」の重要性もゼロディフェクトモデルの根拠となる

製品・サービスが市場にリリースした後の使用（維持）・破棄等にかかるコストも射程に いれた原価計算・管理のこと

○○を算出して可視化し、製品の製造や購入時に意識することで環境に配慮した意思決定を促進する効果がある

廃棄物のコストを「負の製品」として測定・管理する原価計算手法

直接材料費の差異分析：①＝（標準価格-実際価格）×実際消費量　②＝標準価格×（標準消費量-実際消費量）

直接労務費の差異分析：①＝（標準賃率-実際賃率）×実際作業時間 　②＝標準賃率×（標準作業時間-実際作業時間）

伝統的原価計算の懸念点として、現代の経営・製造環境では○○な原価が算定される恐れがある。

伝統的原価計算に比べて、製品との因果関係を高い配賦基準を用いた①は、②に注目して、製品が②を消費し②が資源を消費するという因果関係に着目した原価計算方法である。

ABCの意義 ⚫ 徹底した間接費配賦の精緻化による①の向上 ✓ 製品・サービスの収益性を細かく把握し，より適切な意思決定へ ✓ ②化が進んだ現代との相性も〇

ＡＢＣを利用して製品・サービスの価値を高め、 企業の利益改善を図る手法

abmは、abcは活動に注目して収益性の分析をするのに対し、abmは活動から①や②を分析する。

製品の売上高（販売量と販売価格）やコスト（固定費と変動費）が変化した 際の，利益の変化を分析する技法

①は、②-③で表すことができ、 ②は，販売量の変化に応じてなぜ①が変化するのかを教えてくれる。

貢献利益率は，①の変化に応じてどの程度利益が連動するのかを教えてくれる

貢献利益/営業利益は○○といい、販売量が変化した際の利益変動性をしめす。

固定費型の企業のほうが、①の増加幅が大きく①の感度が高い。つまり②になりやすく③のインパクトも大きい

○○は企業内部で使われることが多い手法で、固定費と変動費に分類して原価を分析する方法

○○は組織を小集団に分割した上で，利益責任を課す経営管理（管理会計）手法

ミニプロフィットセンター制のうち、①氏によって行われた経営改革を②という。

通常の組織デザインでは、社長や事業部は利益責任、事業部のうちの製造部門はコスト責任、事業部の営業部門は収益責任というふうにそれぞれが各責任を持っていた。それぞれを～センターなどと呼んでいた。しかしミニプロフィットセンター制では、①を細分化しさらに②を課す組織体制をとった。

ミニプロフィットセンターによる利益責任を付与する意味として・単に売上や原価に着目するのではなく利益として可視化することで組織下部まで①意識を作る。・コストダウンというネガティブな印象を持つ要素に対し利益というポジティブな印象を持つ指標を取り入れることで②を促す。

アメーバ経営では製造部門・営業部門を中心に組織を細分化しそれぞれを①と呼ぶ。この①の大きさは様々で経理や人事といった②も一部対象となる。

アメーバ経営では、通常はコスト責任である製造部門，売上責任である営業部門に（各アメーバへ）①を付与し、②と呼ばれる独自の利益計算方式をとる。

アメーバ経営では、各アメーバ間で価格交渉を行い各アメーバが売上・コスト・利益を認識しながら業務を行う。交渉が決裂した際には、アメーバは自社アメーバからではなく他社から購入する権利をもつ。この権利を○○という

アメーバ経営では二つのインタラクションが起きる。一つ目のインタラクションは①インタラクションで、これは日次で時間当たり採算による業績管理するため、上司⇔部下間での情報のやり取りが増加し、部下は上司から目標達成に向け②られる • 上司は部下アメーバの③になる。

アメーバ経営の二つ目のインタラクションは①インタラクションである。これは ②により，マーケット情報が全工程に浸透 • 例：ライバル企業の進出により，最終製品のマーケット価格が値下げ ➢ 価格交渉の際に，川上から順に情報共有される • 原材料価格やエネルギー価格の高騰などの際は，川下から順に情報共有 ➢ ③され，意識づけられる

アメーバ経営の効果として、①努力 がある。アメーバ間では②の貸し借りができるため、 手待ちが発生している際，②を貸すことで③を減らすことが可能になる。これによって④の向上に繋がる。また自然と⑤工程に人員が集まるようになる

アメーバ経営の効果の自発的な生産性向上努力として①が期待できるアメーバ間の交渉により受注が決まったら全てアメーバのコストとして集計される。余計な在庫は，日々の②を悪化させる ➢ アメーバリーダーは，可能な限り在庫を削減するインセンティブが付与