企業間の戦略と業績の差異を生み出すのは何であるのか、企業の内的要因からそれを説明したのが1980年代半ばに登場した○○である

1980年代に登場した資源ベース理論RBVは、○○のレントが発 生するメカニズムを明らかにしました。

RBVの基本構造によれば持続的な競争優位をもたらすのは、レントを生み出す○○のユニークさ・異質性であり、そしてその異質性を持続させるための何らかの隔離メカニズムである。

RBVの戦略においても、企業に蓄積された真似されない資源を、それが適切に生かされる市場を選択しないとならない。資源が適切に活用されているか、これを確認するための分析ツールとして① (2002)が提示したのが、②である。

①『コア・コンピタンス経営』 (1994)は「顧客に対して、他社にはまねのできない自社ならではの価値を提供する、企 業の中核的な能力」をコア・コンピタンスと呼びました。そして欧米企業の戦略の発想が 事業を単位としているのに対し、日本企業の戦略は、このコア・コンピタンスをベースに 発想されていて、これを活用、強化する戦略がとられているとしたのです。

コア・コンピタンス明確にすることは、他社に対して優位を築く成長の方向性をきめ、実現に向けて組織の力を結集するために有効であるが、いったんコア・コンピタンスはこれであると定めると、それを活用することがドミナント・ロジックとなり、企業の成長の方向性を一方向に制約し、環境の変化に弱くなる恐れが ある。

他社に対する競争優位の源泉となる企業に蓄積された技術や知識の集合を

ホンダのアメリカ進出を受け1970年代には、戦略とは事前的に全てトップダウンで計画されるものではなく、現場で相互作用が起こる事によって事後的に創発されるパターンであるという主張がおきた。これを何戦略というか

インテルは1980年代DRAMからMPUへと主力事業を転換したが、この決定ははじ めからトップ・マネジメントが行ったわけではない。トップ・マネジメントはむしろ DRAMへの投資も続けていたのである。しかし、DRAM市場における競争優位の 喪失と工場でのMPUへの生産シフトを○○が気づき、それをトップ・ マネジメントが追認する土壌が、インテルにはあったのである。

バーゲルマンは新規事業開発における社内での戦略形成プロセスについて焦 点を当てていたが、企業間競争のプロセスの中でも、製品コンセプトを生み出す 母体としての思考の枠組み「○○」が形成される。

戦略スキーマに基づけば、競争する企業同士は市場を介してあたかもコミュニ ケーションを行っているように捉えられる。沼上ら(1992)は、このようなコミュニ ケーションを通じて自社の企業の戦略スキーマを彫琢(ちょうたく; 磨きをかける こと)していった結果、製品が同質化していく過程を、競合他社との相互作用を 通して自社の戦略構築能力を高める学習プロセスとみなした。これを「○○」と呼ぶ

企業独特の組織ルーティンの束がライバルを凌ぐような成果をもたらしている場合、そのルーティンの体系のことを 全体として○○と呼ぶ。○○は①ある経済主体が持つ経営資源・知識・組織 ルーティンなどの体系であり、②その企業独特のものであり、③他社がそう簡単 に真似できない(優位性が長持ちする)ものであり、④結果としてその組織の競争力・生存能力を高めるもの(藤本2003)と定義できる。

企業にとっては、顧客に提供する「機能」とそれを実現するための製品の「構 造」を決めることは、製品開発活動の要。製品の「機能」がどのような「構造」に よって実現されているのかを分析するのが○○である。

機能と 構造との対応関係が一対一に近く、各部 品（モジュール）に自己完結的な機能が 付与され、たとえば、デスクトップ・パソコ ンのように、部品の寄せ集めでも十分に 製品機能が実現される

機能と構造と の対応関係が錯綜しており、ある機能の実現の ためには複数の部品が必要であり、部品間のすりあわせの優秀さで製品の完成度を競う。代表的な製品として乗用車が挙げられる

どのようにして製品を構成部品（コンポーネント）に分割し、製品機能を配分し、部品間のインタフェースを設計・調整するかに関する 基本的な設計構想。製品計画（機能設計）と製品設計（構造設計）のつながりとして○○を捉えることができる。

1. 最初は①・アーキテクチャで始まる。その後も、製品に対する顧客 の要求水準が高く、製品イノベーションを継続することが求められる製品にお いては、①・アーキテクチャが維持されうるのだが・・・。 2. 一般に、時間が経過するとともに製品の構造についての理解と整理が進み、 社内モジュールに切り分けられた②・アーキテクチャへと転換する。 3. やがて、モジュールや生産設備の外販が始まり、これらが豊富に供給される ようになることで、モジュールや生産設備を購入して生産に参入できるように なり、③・アーキテクチャへとシフトしていくとされる(☞Ⅵ-9)

国際的機関や行政機関が定める標準。典型例として、国際標準、国家規格では、次の標準などはよく耳にするだろ う。

競争の結果として市場で大勢を占め、事実上の標準として機能するようになった規格

市場で競争になる前に、複数の企業が協議して、一つの規格を標準とするよう に合意した規格で、コンセンサス標準(合意標準)とも呼ばれる。

製品のユーザー数が増大するほど、その製品から得られる便益が増大するという性質を指している。

ネットワーク外部性が強く働く製品の市場では○○の状態が起こりやすいといわれる

ある規格の製品が既に獲得している総ユーザー数のことをインストールド・ベースと呼ぶが、一般に、このインストールド・ベースが○○をこえると、正のフィードバック(拡大循環)になり、自 己増殖的にどんどん勝手に市場普及率が増大して、最終的に独り勝ち状態に なるといわれている。

原材料の生産、製造、販売という一連の活動において、企業の事業範囲を拡 大することを①と呼ぶ

 1980年代に国際競争力を誇った日本企業は、①型企業であり、内部で の活動の調整・最適化をすることで品質とコスト面での競争力を高めるととも に、②を社内に抱え込むことに成功していた。

1990年代には、ヘンダーソンとクラーク(1990)が、①の概念を確立し、活発に議論されるようになっていた。この①に照らすと、日本企業が劣位になったのは、②の①で、かつ、③の産業構造をもつ製品 であるという傾向が見えてくるようになった。ここにおいて、企業は①に応じて、戦略的に垂直的な事業範囲を選択するべきだと議論されるよう になる

垂直的な事業範囲の選択のなかで、部品を①するか、外部から購入する（②）かが、make or buyの意思決定である。企業は、以下に解説するメリット/ デメリットを勘案し、垂直的な事業の範囲を設定することになる。

ウィリアムソンの『市場と階層』(1975年)では、市場取引と階層的取引を対照してmake or buyの問題を考察する。 その際、「取引完遂に伴うコスト」である①を比較することに焦点があてられる。 つまり、同じ取引について市場で市場取引として行った場合にかかる①と、組織内で階層的取引を行った場合にかかる①を比較して、 考えるのである

部品はカスタム品とカタログ品に大別されるが、製品の統合性が求められる自動車はほとんどがカスタム品であった。1979年ごろ、アメリカで日本車が台頭し人気を得たが、日本の競争優位を支えるのが、①メーカー(自動車メーカー)と②(部品メーカー)からなる部品取引の③いわゆる系列取引であった。当時の日本の自動車メーカーは部品の7割を外部調達していたが、GM（当時のアメリカの有力な車会社）は内製 7割だったので、社内の部品事業部を分離して部品の④を進めた。

GMは社内の部品事業部を分離して部品のアウトソーシングを進めたが、本質的な違いは取引関係にあった。 日本のサプライヤー・システムは①を頂点に、①に部品を供給する②、②に部品を供給する③……というピラミッド型階層構造をとり、自動車メーカーは、特に、②とは長期継続的取引関係を築いていた。

自動車の製品アーキテクチャは、インターフェイスが標準化している①ではなく、部品間の相互調整、すり合わせで乗り心地が違ってしまう②なので、長期継続的取引関係が重要になる。 日本の自動車メーカーとサプライヤー(部品メーカー)は、長期継続的取引関係 を結び、企業の範囲を超えた協調により、統合型の製品開発や生産をおこなっている。

自動車メーカーが部品の基本設計・詳細設計を行い、部品メーカーに設計図面を貸与して製造だけを任せる①と、自動車メーカーが部品のスペック (仕様)のみを指定し、設計、加工方式をサプライヤーに任せ、自動車メーカーの 承認を受けて部品の製造を行う②がある ②がさらに進めば、部品メーカーのエンジニアが、③として自動車メーカーの開発施設に一定期間常駐し、製造性とコスト削減のための設計変更を提案し、作り勝手のよい部品設計を可能にし ている。

サプライヤー(部品供給業者)→完成品メーカー→卸売→小売→最終消費者 と製品・サービスが最終消費者の手に渡るまでの連鎖をサプライ・チェーン(supply chain)という。 その全体を俊敏に対応させダイナミックな最適化をめざすのがサプライ・チェーン・マネジメント(supply chain management; SCM)である。サプライ・チェーンのコントロール方法としては ①…上流の企業は下流の会社から得られる情報に 基づき需要予測をし、計画を立てて生産・供給する。生産の平準化はしやすい。 ②……下流から上流に向けて来る注文に応じて、生産・供 給する。 ③…上流はプッシュ方式で需要予測に基 づき部品の作り置きをして在庫をもち、下流はプル方式で顧客注文に応じて完 成品に組み立てる

企業は最初、低水準の賃金などの①を活用して、製品の輸出を行い、製品が外国の市場に登場する。 そのうち労賃が上昇するなどして、①が失われると、企業は外国にそれを求めて進出する。対外直接投資の場合には、当該企業の②が問われる。

子会社・支店の設置または拡張、既存の企業の完全取得、新設または既存の企業への経営参加のように、ある企業の経営に実質的に影響力をもつ目的で行われる投資を① それ以外の配当、利子、売買差益等の資本収益を目的とした投資を②

企業の海外進出形態として取引による進出と○○という方法がある

I-Rフレームワーク は、①の必要性(標準化を志向)と②の必要性(現地化を志向)の2軸からなる

取引コスト理論のような考え方から多国籍企業はなぜ直接投資を行うのかを説明するのが○○である

(1)特定市場において、他の国の企業と比較して、それ以上の利益を生む①を当該企業が持っている。これらの①は、主に無形資産であり、 少なくとも一定期間は排他的、または特別にその企業が所持するものである。 (2)①を満たす当該企業が、その優位性を外国企業に販売・リースするよりも内部化して自ら使用することに利益がある、すなわち、②を持っている。 (3)①②を満たす当該企業が、本国以外の国で少なくとも何らかの投入要素（天然 資源を含む）とともに、これらの優位性を使用することが企業にとって利益になる、すなわち、進出先の国が③を持っている

ダニングのフレームワークは①、②、③の頭文字を取って④とよばれる。このフレームワークで、多国籍企業の進出形態をある程度予測できる

バーノンは○○から企業がなぜ国際化するかについて議論した

バーノンはプロダクトサイクル仮説を国レベルの話に飛躍させ、①、②、③の三つに分けて、国レベル の生産・消費、輸出・輸入をパターン化して示したがかなり論理的に飛躍がある。