企業組織の存在意義やその使命を何らかの形に表現し、企業内外に自らの最も重要な価値基準や根本的なあり方を明確化したもの

組織の自己認識にかかわる概念

企業が行う事業の領域またはその範囲

機能別組織 (職能別組織)

マトリックス組織形態は、日本では成功事例が少ない

日本の独特な組織形態として、営業本部・地域本部など、機能別組織と事業部性組織を折半した機能別事業部制組織がよく用いられている

事業部制組織

会社役員などの役割と責任について望ましいあり方が述べられ、コーポレートガバナンスの基本的考え方の原点となったものが【①】である

コーポレートガバナンスに取り組む動きは、企業倒産や不祥事の多発化、M&Aなどを背景に、欧米では1990年代前半、日本では2000年代前半に活発化してきている。

経営者や企業組織の独断的な暴走や違法行為を阻止するため、企業が誰のものであり、どのような活動をしていくべきかを示す考え方を【①】という

日本では、取締役のうち必ず社外取締役を置くことが義務付けられている

【①】取締役とは、社外取締役より企業からの独立性が高く、企業【②】に精通したものをいう。 【③】では、【①】取締役の選任を求めるなど、日本で主流の社外取締役からの脱皮が求められている。

アカウンタビリティーとは、いわゆる【①】のことで、例えば、経営者が株主や利害関係者などに対して経営方針や経営活動のあり方を説明していく責任をいう。

アカウンタビリティー は、当初「会計責任」として認識され、説明責任の内容が会計情報に限定されていた

【①】とは「情報開示」を意味し、企業などの組織が利害関係者に対する信頼を得るために、【②】が求める情報を開示することをいう

アカウンタビリティは、必ずしも企業側が必要と認識しないことであっても、ステークホルダーがその必要性を感じた場合には、説明責任が生じる

内発的動機

一般的に、内発的動機に基づく行動のほうが長続きするといわれる

目標設定理論は、特定の具体的な目標が職務の成果を高めるというモチベーション理論だが、その目標が達成困難なものでは効果がない

期待理論は、自身の行動によってどの程度の報酬が事後的に得られそうか、という期待によって、とりうる行動が異なるという理論である。報酬とは、給与や昇進等を指し、やりがいや成長感等といった内発的なものは含まれない

集団が持つ圧力（同調圧力）によって、その集団で考えていることに対しての判断能力が損なわれ、本来は好ましくない結論を出してしまうことを【①】という

集団内の人々の間に生じる対立的・敵対的な関係を調整していくことを【①】マネジメントという。

タスクコンフリクトには一定の必要性が認められるが、感情的コンフリクトはほとんどの場合、非生産的と言われている

事業の方向転換や企業体質の強化を図るため、企業が不採算部門を切り捨て、将来有望な部門へ進出するなどの経営手法を【①】という

リストラクチャリングは、人員削減といった事業縮小の経営手法を指す

生産、物流、販売などの一連の業務プロセス自体を根本的に組み替え (再構築し)、大幅なコスト削減などを行う経営改善手法を【①】という。 【①】の取組は、日本企業においても活性化し、【②】のあり方に大きな影響を与えた。

自社の得意とする領域に資源を集中して競争企業との差別化を図っていく経営手法を【①】経営という。【①】とは、他社にまねできない企業内部にある差別的な独自の技術やノウハウの集合体のことを意味する。

【①】とは、経営機能の一部を外部から調達したり、自社の経営機能の弱い部分を専門業者に任せたりする競争戦略の一形態である。 近年では、企業活動における業務プロセスの一部を一括して専門業者に外部委託する【②※アルファベット】が用いられることも多くなって いる。

現在は、日雇い派遣は原則禁止されている

実際の労働時間に関わらずみなし労働時間分だけ働いたとする制度を【①】労働制という

【①】とは、仕事を分かち合うことで雇用の維持・創出を図る活動のことで、「②型(短時間勤務など多様な選択肢)」と「③型(労働時間の短縮で給与を減額)」などがある。

系列取引とは、企業間取引を安定的に継続するために、取引先の株式を保有したりするもので、ケイレツという言葉が海外でも一般的に使われるようになっている

現在では60日以内の日雇い派遣は原則禁止されている

社外取締役とは、その会社の業務執行に当たらず、現在までにその会社の業務執行取締役を始め、その他使用人になったことがない取締役を言う。但し、これに子会社は含まない。

【①】とは、コーポレート・ガバナンス(企業統治)と共に、重視されてきた言葉である。【①】のあり方について報告されたのがアメリカの【②】レポートである