テスト前日だけど最後まで怪しいやつ

エ．40歳以上65歳未満の者は、介護保険の第２号被保険者として保険料納付義務が生じ るが、海外勤務に際しては「介護保険適用除外該当届」の提出は義務付けておらず、 期間中は、保険料の納付が免除される。

イ．自己都合退職とは、自己都合を理由に事業主に退職を申し入れ、事業主がその退職 を承諾することにより成立するが、労働者側の都合であるから事業主が承諾の意思 表示をする前であっても当該労働者は退職の申込みを撤回できない。

ウ．巧みに設計された人材アセスメント研修では、演習を通じて自分自身の強み、弱み について、明確な気付きを得ることができることから、診断のみならず、学習行動 の動機付けという視点からも、高い教育効果が期待できる。

オ．職務評価の手法の１つである序列法では、組織内の職務に通じた者により、数名で プロジェクトチームを組み、一定の評価軸に基づいて職務を相対評価し、順位付け を行うことから、客観評価としての結果に高い納得性を得ることができる

ウ．障害者雇用促進法では、企業は一定割合以上の障害者を雇用しなければならないと 規定されているが、法定雇用率を達成できない事業主であっても、常用労働者数が 200人を超えなければ、障害者雇用納付金を納める必要は無い。

イ．人事制度の中で、等級や格付けに応じて期待される役割や能力、行動などの基準を 期待される社員像として示すとともに、担当する職務に応じて職務基準を明確化す ることによって、業務目標が明確になり、目標管理制度が運用しやすくなる。

イ．各階層や職能などにおいて現在の能力レベルと職能要件（資格要件）や職務基準 （職務要件）などとのギャップが大きなものは業務に関するＯＪＴニーズであり、 Ｏｆｆ－ＪＴニーズとはならない。

エ．人材開発の有効な施策の１つである配置・異動は、組織の編成、仕事量の適正化な ど、企業ニーズを最優先に行うことが必要である。

エ．フレデリック・ハーズバーグは、動機付け衛生理論を展開し、賃金や作業条件、対 人関係を充足させることによって、職務満足感が増すことを唱えた。

イ．各事業部が経営機能を持つため、共通資源が効率的に蓄積・活用され、新商品・新 サービスが生まれやすくなる。

ア．春闘を中心に形成された世間相場に基づき、定期昇給やベースアップを決定する方 式は、賃金の競争力を維持するために必要な対応であることから、これを堅持した 上で賃金の業績連動化が進展した。

オ．退職に関する事項は就業規則の絶対的記載事項であり、例えば「会社は定年を60歳 とし、社員は満60歳に達した月の末日をもって退職する」と就業規則に定めた場合、 当該社員はその地位を失うが、これは解雇の一種である。

イ．グローバル化により、我が国の人件費が相対的に割高になった昨今においては、目 標売上高、目標付加価値額、目標経常利益額などと連動する売上高対人件費比率を 経営指標として管理・維持することによって、最も適正な総額人件費管理が実現さ れる。

オ．「期待運用収益」とは、年金資産の運用により生ずると期待される収益のことをい い、退職給付費用の計算において加算される。

イ．経営幹部育成の取組は、単年度のみではなく、継続して実施していくことで幹部候 補者層の拡充が図れるため、育成計画は個人別に策定するのではなく、年度ごとに カリキュラムの差異が生じないよう標準プログラムを作成して運用する必要がある。

ウ．定義分類法は、職務分析によって職務等級と各等級に求められる評価項目を設定し、 等級別に各評価項目の基準を定義した上で、個々の職務を基準に照らし合わせて評 価し等級区分を決定する方法である。評価者の恣意性は介入しにくいが、評価結果 が細分化されるため、等級区分の決定が困難となる。

イ．わが国における採用の特徴は、適切なコストによって応募者を集め、同時に絞り込 む効率性の高さである。一方で企業と応募者の相互の期待が曖昧である、評価基準 が明瞭でないといった課題も指摘されている。

オ．職務等級制度が導入されている企業において、昇進に関する人事考課が適正に行わ れなかったことが明らかにされた場合には、労働契約上、昇進請求権が認められる ことが多い。

エ．療養開始４年後に社員Ａの負傷が治癒し職場復帰を希望している場合であっても 、 社員Ａが運転手としての労働能力が失われているときは、Ｘ社は社員Ａを運転手以 外の仕事に職場復帰させる義務までは無く、解雇が可能である。

ウ．役割給はレンジレート（等級別の範囲給）を採用し、その場合、管理職のレンジと 非管理職のレンジは、重複型にすることが望ましい。

ア．毎年度の財政検証における継続基準・非継続基準による検証が義務付けられ、積立 水準によって掛金の再計算を行うため、企業側にとっては、運用リスクや財政リス クを回避できるというメリットがある。

エ．集合教育の計画作成に当たっては、階層別教育、職能別教育、課題別教育の形態の うち、階層ごとの期待役割や期待能力の習得を目的とした階層別教育を優先する。

ウ．職能別教育は、役員や部長、課長（マネジャー）、中堅、新人までの同一職位や同 一資格層の社員を対象とし、組織における各階層や資格層の役割や必要能力によっ て組み立てを行う。

イ．男女雇用機会均等法では、事業主が合理的な理由なく、配置、昇進および教育訓練 について女性に対する差別的取り扱いを禁じているが、短時間勤務の女性社員に対 する教育訓練の実施に当たっては、訓練時間などで男性よりも少なくすることは例 外的に認められている。

ウ．研修のニーズを把握する際には、企業の持つ「組織ニーズ」と従業員の持つ「個人 ニーズ」という２つの視点から検討することが必要である。組織ニーズは組織運営 上の課題から把握するものであり、大きく業務ニーズと育成ニーズがある。また個 人ニーズには、職務遂行に関するニーズと自己のキャリア開発に関するニーズがあ る。

オ．健康診断や本人からの申し出によって会社が把握した健康情報については、取り扱 う者の範囲や第三者への漏洩 えい 防止を含めた適切な情報管理体制の整備が必要である。 従業員においても、できるだけ定期健康診断を受診することが望ましい。

ア．日本企業の1980年代までの組織管理は、目標設定や権限の分担、責任の取り方等を 明確に規定し、曖昧さを排除した上で組織運営を個人の裁量に委ねるという個人主 義の伝統が続いていた。

オ．一事不再理（二重処分禁止）の原則とは、ある行為を違反行為として懲戒処分を科 した場合は、その行為に関して、別の理由をもって再び懲戒処分を科すことはでき ないことを意味する。

ア．人材開発とは、端的に言えば、個人の目標にかかわらず、会社が経営目標を達成す るために、個人の現有能力と、現在または将来必要とする能力のギャップを埋める ことである。

ア．ＯＪＴをうまく実施するには、管理職、監督職などの職場の指導者の指導力が鍵に なる。そのため、指導者に対してもＯＪＴを主体とした「ＯＪＴ担当者教育」が必 要である。

エ．人材開発は今までよりも「投資」の側面が強調されていく。そのためには、従来か ら行ってきたＯＪＴの時間を十分に確保するとともにＯｆｆ－ＪＴのプログラムを 拡充し、さらに従業員による自己啓発を促進していくことが最も重要な課題である 。