ビジキャリ検定人事人材開発２級その二

エ．Ｑ：部下が課題の解決に関する相談をしてきたときは、どう対応すべきか。 Ａ：部下は納得できる解決策を求めて相談したのであるから、その場ですぐに答え を出すか、あるいは論拠や判断基準を整理した上で、可及的速やかに回答する ことが効果的なＯＪＴとなる。

エ．採用に関わる労働法制において、採用対象者については企業に採用の自由が広く与 えられているが、労働基準法によっていくつかの点から法的に規制が加えられてい る。

ウ．定年を65歳以上70歳未満、あるいは65歳までの継続雇用制度を導入している事業主 が、2021（令和３）年施行の改正「高年齢者雇用安定法」で新設された高年齢者就 業確保措置の創業支援措置のみを実施する場合には、過半数労働組合等の同意を得 ることが望ましい

オ．段階号俸表を用いても号俸に上限を設けることで年功的な賃金を是正できるが、さ らに範囲給の導入によって定期昇給を廃止し、年功的な賃金の是正を促進すること ができる。

ウ．原則として65歳までの高年齢者雇用確保措置及び65歳～70歳までの高年齢者就業確 保措置が図られた現在においては、雇用継続によって増加する人件費を年金現価の 引き下げで調整することも有効である。確定給付企業年金の場合、労使合意の手続 を確実に履行することが前提となる。

エ．全社的に業務が多忙で各部門とも前年よりも残業が大幅に増えている場合には、人 材開発部門は教育計画の見直しを行い、課題別研修と部門別研修については再検討 し、定期的に実施している階層別研修は計画どおり実施する。

ウ．職業能力開発促進法は、一定規模の労働者を常時雇用する事業主に、その雇用する 労働者に係る職業能力開発・向上のための諸措置に関する事業内実施計画の作成を 義務付けている。

イ．統率している課やグループの組織力の向上を図るために、他メンバーに対して対象 となる部下が持つ強み、弱みについてのヒアリングやアンケートなどを行い、その 結果をＯＪＴのニーズに反映する。

イ．ＯＪＴの利点は、①仕事を通じて行う教育であり、対象者や目的が明確である、② 日常業務の中で計画的・継続的に進められ、進捗度や結果を把握できる、③人材開 発部門が教育の実情を把握できることが挙げられる。

オ．法律は、「65歳以上70歳未満の定年の定めをしている事業主は、当該定年に到達し た労働者を70歳まで、当該定年の延長、当該定年の廃止、65歳以上継続雇用制度又 は創業支援等措置のいずれかにより、雇用・就業を確保しなければならない」旨を 規定している。

ア．人員計画は長期的な視点、中期的な視点、短期的な視点のそれぞれで策定されなけ ればならない。しかし今日は、新型コロナウイルスの感染拡大による影響など長期 的な見通しが不透明であり、まずは短期的な人員計画に注力すべきである

ア．配置・昇進は、指名型の人事制度を主とし、全社員を対象とする募集型の社内公募 制度を必要に応じて組み込むことが、社員の主体的なキャリア開発を促す観点から は最終的な理想の姿である。

ア．諸外国に比べ年収に占めるボーナスの割合が高いのが日本型賃金制度の特徴の１つ であるため、ボーナスは総賃金原資管理政策上の調整池としての役目とともに、雇 用調整上の賃金調整策における調整池の役目も果たしている。

イ．定年後再雇用社員については、今後は内的公正処遇及びモチベーション・マネジメ ントの視点から、本人へのフィードバックを前提とした評価制度の導入と評価結果 を賃金に反映する仕組みが重要である。

オ．自社の発展に大きく寄与した考え方やシステム、組織風土などが環境変化に追いつ けず停滞の一因となることはあるが、組織文化形成の礎となる経営理念が不変であ れば、企業文化の変革ではなく経営理念の浸透策を組織活性化施策として推進する

エ．教育訓練体系が人事戦略・人事制度と関連し、連動していることは事実であるが、 教育訓練体系はそれ自体の意義と論理を有していることから、教育訓練体系を構築 する上ではその独自性をより尊重すべきである。

オ．我が国におけるリスキリングの課題としては、日本企業が不得手であったスキルの 可視化、リスキリングに抵抗する人々の取り込み、コンテンツ不足の解決などが挙 げられる。さらには、働き方改革や人事異動との整合性も求められる。

オ．コミットメントの３要素の１つであるコストとは、転職に伴いゼロクリアになる退 職金等の金銭的デメリットのことであり、転職に伴う人間関係再構築、新職務対応 等の困難度は含まれない。

ウ．事業部再編など会社都合の人事異動の場合も、管理職群、専門職群の区別なく異動後のポストのジョブ・サイズに応じたジョブ・グレードに格付け、ジョブ・グレー ドの変更があれば基本給額も異動に伴い連動して増減する仕組みとする。

イ．人事評価の機能は人事管理上の目的を実現することに限定される。その目的とは、 ①社員をより適正に配置、活用（昇進・昇格・異動）する、②社員の能力をより適 切に開発する、③社員をより公正に処遇する、の３つである。

ウ．定義分類法は、職務分析によって職務等級と各等級に求められる評価項目を設定し、 等級別に各評価項目の基準を定義した上で、個々の職務を基準に照らし合わせて評 価し等級区分を決定する方法である。評価者の恣意性は介入しにくいが、評価結果 が細分化されるため、等級区分の決定が困難となる。

イ．配置・昇進は、指名型の人事異動を主に、必要に応じて全社員を対象とする社内公 募制度を組み込むことが望ましい。

エ．職務給は、組織改正や人事異動によって、職務や役割が変わっても水準額が保持さ れることから、職務替えや役職の任免が円滑に行いやすく、ローテーションやキャ リア開発にも活用しやすい。

イ．改正労働者派遣法の主な改正点は、①不合理な待遇差をなくすための規定の整備、 ②派遣労働者の待遇に関する説明義務の強化、③裁判外紛争解決手続の規定の整備 であり、派遣社員の公正な待遇確保についてはＸ社も責任を負う。

ウ．確定給付型退職一時金や確定給付型企業年金におけるインフレリスクの担い手は企 業であり、確定拠出型年金におけるインフレリスクの担い手は従業員である。

エ．集合教育の計画作成に当たっては、階層別教育、職能別教育、課題別教育の形態の うち、階層ごとの期待役割や期待能力の習得を目的とした階層別教育を優先する

ウ．研修のニーズを把握する際には、企業の持つ「組織ニーズ」と従業員の持つ「個人 ニーズ」という２つの視点から検討することが必要である。組織ニーズは組織運営 上の課題から把握するものであり、大きく業務ニーズと育成ニーズがある。また個 人ニーズには、職務遂行に関するニーズと自己のキャリア開発に関するニーズがあ る

ア．職務、職能、役割など様々な基準によって社員等級を決定するが、いずれの等級制 度を選択しても等級間の賃金の重なりをどの程度とするかは重要な問題である。年 功制を是正するためには、上下の等級間で賃金の重なりがない開差型が望ましい。

ア．人材開発とは、端的に言えば、個人の目標にかかわらず、会社が経営目標を達成す るために、個人の現有能力と、現在又は将来必要とする能力のギャップを埋めるこ とである

イ．目標管理の活動は、①目標設定段階、②目標達成への取組の進捗段階、③目標達成 度評価段階というステップで行われるが、上司は②目標達成への取組の進捗段階と、 ③目標達成度評価段階でＯＪＴニーズを把握することができる。

イ．各階層や職能などにおいて現在の能力レベルと職能要件（資格要件）や職務基準 （職務要件）などとのギャップが大きなものは業務に関するＯＪＴニーズであり、 Ｏｆｆ－ＪＴニーズとはならない

オ．総務省「労働力調査」（令和元年年報）によれば、非正規雇用労働者は1994年以降 2019年まで緩やかに増加しており、一方、正規雇用労働者は2014年までは緩やかに 減少していたが、2015年以降は2019年まで５年連続増加している。また、不本意非 正規雇用労働者の人数は2014年以降2019年まで、減少傾向にある。

イ．社員区分制度設計の要点の１つに区分間の公平性がある。区分間の公平性とは、雇 用形態が同じであれば、区分は異なっても処遇の公平性を保つことは重要であり、 例えば正社員であれば管理職と専門職と区分は異なっても処遇差は小さくする。

オ．賞与は短期的な業績に連動させるとともに、社員格付けに連動させる必要があるこ とから、等級間での逆転を起こさない設計にする必要がある。

エ．企業で働く人々の思考様式・行動習慣である組織文化は、企業の成長・発展に大き く寄与してきた。活力ある組織を実現するための組織活性化策は、これまで積み重 ねられてきた 組織文化をできる限り明文化し、社員全員が共有できるような取組と する必要がある。

ウ．我が国において、成果主義人事が普及する前に、能力主義という名の下に職能資格 制度と職能給が普及していたが、職能資格制度が適切に機能していれば、雇用と賃 金の柔軟化、業績連動化の実現は図れていた。

エ．エルトン・メイヨーは、ホーソン実験から単に経済的なインセンティブや労働環境 が労働者を動機付けるわけではないことを示した。労働者の社会的欲求を満たす職 場形成を重視した彼の理論は、「人間関係論」と呼ばれている

ウ．パートタイマーやアルバイトに加えて派遣社員や業務委託社員といった非正規労働 者が増加した今日においては、全従業員を対象とした人員計画の重要性が高まって いる。

ウ．コンピテンシー面接は、過去の行動から今後の可能性を把握するという考えに基づ いた面接方法で、過去の経験を話させる形式がとられている。

オ．④は、一般に「ポイント制賞与」と呼ばれるもので、支給額は給与から切り離され ているが、賞与原資との兼ね合いにおいて過不足が生じやすいという難点がある。