エ．ハーズバーグは、動機づけ衛生理論を展開し、賃金や作業条件、対人関係を充足させることによって、職務満足感が増すことをえた。

イ、人材ポートフォリオの基礎となる社員区分とは、同一の評価、報酬、配置、育成等の人事管理を適用する対象社員グループの区分のことであり、社員区分の程度と基準は日本の企業では共通である

イ、社員全員が全国勤務前提の雇用管理を行っていて、新たに勤務地区分に基づくコース別人事管理制度を導入する場合、単身任者の漢少や転報度の減少など社員側のメリットが明確ならば、会社側の意思でコース別分の振分けは可能であり、地域別質金設定により生じる多少の不利益変更も勤務地の賃金水準を踏まえていれば許容される。

オ．プロフェッショナルの評価・処遇の基準は、かつてのような属人的なものではなく、個人の役割と業績を重視する成果主義が前提となる。プロセスや能力開発よりも結果がより重要である

オ．透明性の原則を担保するためには、自己評価の実施、評価基準の具体化、職位に応じた評価基準の設定といった施策が有効である。

ウ．「仕事」とは、個人に対する抽象的な会社の期待を具現化したものであり、その仕事についての「能力と働きぶり」を評価するのが人事評価である。制度設計に際しては、「誰に対して、何を評価するか」、「いつ誰が評価するか」を盛り込まねばならない。

ウ．上司評価の偏向を緩和し、評価の客観性と公正さを確保するために多面評価を導入し、その結果を処週に反映する。また、多面評価の結果は、直接本人にフィードバックすることとした。

ア、職務分類型手制度とは、理職をラインマネジャーとしてのを理群とエキスパートとしての専門職に分けたり、一般社員層を地域限定の一装職とキャリア形成のために広範な異動のある総合数に分けるなど、複線型やコース別の人事制度のことである。

オ．人間関係論は、職務設計が職務の心理的・社会的側面を考慮すべきことを強調した。エルトン・メイヨーが行ったホーソン工場の実験では、照明、室温、換気といった作業環境の変化と生産性との間にも明確な関係が発見された。

エ、調査結果を集計・分析し、経営上の問題点を把握する。そして問題解決のためのアクション・プランを作成し、従業員に公表する。アクション・プランの進捗状況を定期的にフォローする。

エ．平成26年7月1日に施行された改正男女雇用機会均等法では、総合職の労働者を募集、採用する際に、合理的な理由がないにもかかわらず転勤要件を設けることは、「間接差別」として新たに禁止された。

ア．配置政策において重視すべき方向性は、経営目標を達成するために必要となる職務を遂行できる能力を有し、かつ遂行意志を持った人材に担わせることである。

ア。研究開発、製造、技術サービス、販売の各機能をグループ内企業で分担している企業集団において、高年齢社員の新たな能力開発と、職務送行を通して得られる実践経験の蓄積といった教育・研修機会の提供を主目的に、定年までの出向を計画的に実施する

ア。懲戒処分によって10日間の出勤停止を命じた社員に対する賃金は、当該懲戒処分が就業規則に基づくのであれば、停止期間に対応する分は支給しなくてもよい。

ア．譴責処分審議中の者に対して必要があるときは、審議決定までの期間、自宅謹慎させ、その期間の賃金は無給としてもよい。

イ．解雇予告除外事由がなく即時解雇を行う場合には、解雇予告手当を支給しなければ効力は発生せず、解雇予告除外事由があり、解雇予告手当を支給しない場合には、労働基準監督署長の解雇予告除外認定を受けなければならない。

イ．高年齢者雇用確保は、各企業の実情に応じた柔軟な対応が必要であり、当分の間60歳に達する労働者がいない場合、該当労働者の出現までの期間は制度導入について猶予措置がとられる

ウ、継続雇用は、正社員と同じ動務時間を働くフルタイム雇用者には適用されるが、パートタイム雇用者については適用外となる

オ、希望退職や早期退職制度は、整理解雇（指名解雇）とは別のものであることから、その運用において、解雇制限に該当したり、解雇権番用法理の適用を受けたりすることはない

エ．人事情報システムは、知識を資産として共有化し、効率化を図り、より高い生産性を目指すナレッジマネジメントの一環として期待されている。

イ．人事情報システムのことを以前は経歴管理（CDP）と呼び、人事記録を長期的に管理することを指していた。

ウ．社員格付け制度、人事評価制度、賃金制度等の基幹人事制度が、総額賃金と個別賃金を決する基盤となるので、これら「制度の管理」は、賃金管理諸施策の中でも特に重要な要素となる。

イ．重複型の職能給体系において上位等級に昇格した場合、常に新しい等級の最低額から再スタート

ウ、等級ごとにミッドポイントやポリシーラインを設けて、それらの上下で昇給率を違える場合は、同一等級・同一評価であっても、上位ゾーンにある者の昇給率が高くなるようにする。

エ．営業手当：営業活動により生じる残業手当をみなし支給するために導入していた営業手当は、今回の成果給の導入により、基本給にて支給できるため、廃止とす

エ．育児・介護と仕事の両立支援を目的として、正社員のパートタイム勤務を制度化している企業も出現しており、その場合は、パートタイマーの賃金決定基準が適用されるのが一般的である。

エ．定年前と同一の職務、同一の労働時間で再雇用する嘱託社員の場合、賃金の引下げは労働基準法第3条の均等待遇の原則に抵触し、労働条件の不利益変更に該当するため、定年前賃金を維持する。

ア、人事評価結果の分析を試みるまでもなく、A社の中心化傾向は、評価者の評価姿勢によるところが大きいので、評価行動の変容を促す前に、賞与への業績評価反映度合いを低くし、成績間格差を縮小することにより、メリハリのある評価行動へ誘導する。

ア.「会計基準変更時差異」とは、新会計基準に移行した際に発生した債務額のことをいい、移行時に、一括して費用処理（又は債務認識）することが義務づけられている。

ウ、K氏：なるほど。それにしても、経営環境の変化によって、カバーしなければならない新しい教育ニーズが生じているのに、今の研修プログラムは、経営理念や会社のバリューに関するものに時間をかけ過ぎているのではないか。そうしたテーマは、経営環境が安定しているときに取り上げるものだといえる。

オ．職務等級制度や役割等級制度を導入する企業が増えているが、これは、職能資格制度と比較して、人材開発との連動が図りやすいためである

イ.キャリア・カウンセリングとは、キャリア形成に関して自己理解を深め、積極的・建設的意思決定と行動とができるように接助するものである。キャリア・カウンセリングにおいては、部下の仕事内容や普段の働きぶりをよ＜理解し、評価・指導する立場にあることが要件なので、直属の上司が行うことが望ましい。

ウ、上司が部下の努力を支援し、成功裡に問題が解決されるよう関心を示すことと上司の積極的なリスニング・マインドが、ビジネス・コーチングのポイントになる。

ア．仕事を行うこと自体が最も効果的なOJTであるため、まず部下に仕事をさせてみて、問題点の発見後にOJTを行うことが望ましい。

エ．企業が従業員の自主性を尊重しながら自己啓発を支援していくことは、職場全体の従業員満足度の向上につながる。

エ．TWI （職場訓練法）は、仕事の与え方、人の扱い方、管理の基礎の3コースで構成されており、基本の講義と課題討議の進め方の研修を行うものであり、主にリーダーシップ力の向上をねらいとしている。

ア．入社5～6年の社員に対し、現場での問題解決能力を高めるためには、事例としての出来事を提示し、質問や資料入手を行い情報収集や分析をさせる技法である「インシデント・プロセス技法」を活用する

エ．TWI （職場訓練法）は、仕事の与え方、人の扱い方、管理の基礎の3コースで構成されており、基本の講義と課題討議の進め方の研修を行うものであり、主にリーダーシップ力の向上をねらいとしている

イ．平成25年に障害者の法定雇用率が2.0%に引き上げられ、実雇用率も高まっている。法定雇用率を達成している企業は過半数に達し、障害者雇用は進んできている。

エ．TWI （職場訓練法）は、仕事の与え方、人の扱い方、管理の基礎の3コースで構成されており、基本の講義と課題討議の進め方の研修を行うものであり、主にリーダーシップ力の向上をねらいとしている

ウ。評価制度は、業務送行プロセスに基づいた評価要素（①知能・スキル、②労働意欲、③職務行動、④仕事、⑤業維）によって設計する。それぞれ、①能力評価、②コンピテンシー評価、③職務評価、④情意評価、⑤業績評価に対応する

イ．モラールの向上を図る上でポイントになるのが企業文化に対する、従業員の評価を把握するモラール・サーベイである。サーベイは本音で回答されなければならない。サーベイに自由回答欄を設けることは匿名性の観点から避けるべきである。

エ．求人部門のトップが、主体的に人事部門に働きかけて社内公募を行う場合であっても、配置に関する面接は、人事部門のトップが行う

かあかなオ.会計基準変更時差異の費用処理額とは、割引率の算定方法や期間帰属方法の選定など、自社が採用する基準を変更した際に発生する退職給付債務の差異のうち、当期において計上する費用のことである。

オ．研修フォローアップにおいては、受講者アンケートの集計をし、講師の評価と併せて直接受講者の上長に報告することである