払出記録を行わない、帳簿残高が不明、実地棚卸をしても棚卸減耗を把握不可能、払出記録を行う、常に帳簿残高が明らか、実地棚卸により棚卸減耗費を把握可能、材料の会計管理が可能

実際価格の計算を待たずに実際価格の計算が可能、製品原価の計算が迅速化、実際価格の偶発的な変動の影響を排除可能、製品原価の比較可能性が確保、価格差異をできるだけ僅少、予定価格を適用期間における実際価格にできるだけ近似させる

記帳の簡略化、材料元帳は数量記録のみで足りるから、購買管理に資する情報提供、購入材料の価格差異をその都度把握可能だから

定時外作業を予定していない、特定製品に原因がある、直接労務費、定時外作業手当を予定している、どの製品にも定時外作業を行う可能性がある、特定製品に負担させれば原価計算に偶然性が混入、間接労務費

因果関係を重視した計算、製造間接費の発生との比例性、配賦基準数値測定の経済性、原価の負担能力に応じた計算、原価負担能力との比例性、配賦基準数値測定の経済性

大部分が固定費、実際配賦率を用いた場合、月々の操業度の影響を受けて配賦率が大きく変動、製品原価の比較可能性を阻害、種々雑多な費目、実際発生額の集計はかなりの手間と時間を必要と、製品原価の計算が遅延

製品原価計算、実際操業度、実際発生額、予算許容額

現代企業は慢性的に不動能力を抱え、不確実な状況にさらされて、フル操業や長期安定操業を仮定すると、配賦率が実態と乖離、製品原価の計算上、次年度の予測に基づく期待実際操業度、現代企業は厳しい競争環境にさらされて、期待実際操業度や平均操業度を採用すると配賦率が高くなり、製品原価や価格が高くなり、競争に勝ち残れないため、配賦率が最小となる実際的生産能力

基準操業度、発生予定額、予定配賦率算定の基礎、実際操業度、発生予定額、製造間接費の管理標準

基準操業度における製造間接費の発生予定額、変動費の増減を無視し、実際操業度が基準操業度から乖離するほど妥当性が低下、原価管理活動の良否を正しく判断できない

変動費率と固定費率を含んだ予定配賦率、変動費と固定費の双方から操業度が生じる、固定費率、固定費からのみ操業度差異が生じる、変動費資源は実際操業度に応じて投入、固定費資源は基準操業に見合う分だけすでに投入済み、操業差異は固定費からのみ生じる

固定費率は、本来、生産能力の利用度とは無関係に一定額発生する固定費を変動費と擬制しているに過ぎず、生産能力の未利用に伴う損失を示すことはできない、生産能力の未利用に伴う損失を示す、生産能力を十分に利用していれば得られたはずの利益、機会原価による評価、製品当たりの貢献利益で生産能力の未利用分を評価する

生産能力を超えて生産はできない、必ず不利差異、月間分析、1か月は1年のちょうど12分の1ではない、当月の実際的生産能力が年度の実際的生産の力の12分の1ではなくなり

完全操業が常態の場合に採用、操業度差異が生じる状況は異常な状態、非原価項目、長期的な生産と販売の均衡を念頭に設定、平均算的期間で相殺される、翌年度以降に繰り延べられる、次年度の販売予測に基づいて設定、販売予測が適切、少額、売上原価に賦課、多額、期末仕掛品、製品にも配賦

各部門の作業を区別しない、各部門の資源の消費状況を把握できない、配賦基準が一つだけ、部門ごとに適切な配賦基準を選択できない、製造間接費の配賦計算が不正確

正確な製品原価計算、資源の消費状況を把握、製品製造の流れに沿って原価部門を設定、原価管理、責任会計と結合、工場の組織図に従って原価部門を設定、原価部門を多く設定すると経済性を害する、費用対効果を考慮

上記理解。

直接費は指図書に賦課できる、間接費のみを集計、直接労務費は製造部門の責任原価、直接労務費も集計、期間生産量、原価の集計単位、全ての原価要素を集計、加工費の管理を重視する、加工費のみ集計する

補助部門間の用役授受の事実を測定できない、直接配賦法、補助部門間の用役授受の事実の測定に係る費用と相互配賦法により得られる追加的な情報の価値

発生原因、補助部門変動費、製造部門の補助部門の用役消費量に応じて発生、用役消費量基準の配賦、補助部門固定費、補助部門の用役提供能力を維持するために発生、用役提供能力は製造部門の用役消費能力に依存、用役消費能力基準の配賦

製造部門にとって管理不能な他の製造部門の用役消費量の多寡が配賦額に影響する、製造部門にとって管理不能な補助部門の原価管理活動の良否の影響が配賦額に混入、製造部門にとって管理不能な補助部門の用役提供活動の能率の良否の影響が配賦額に混入、複数基準配賦法の採用、複数基準配賦法と予定配賦の採用、標準原価計算の採用

特になし。

製造指図書に製造原価を集計、厳密な製品原価計算、仕損費は発生原因に厳密に跡付ける必要、期間生産量に製造原価を集計する、簡便的な製品原価計算、仕損費は期間生産量に自動的に負担させれば足りる

発生原因が特定の指図書の仕様の厳しさ等にある、当該指図書に賦課、発生原因が特定部門の使用の複雑さ等にある、他の指図書でも仕損が発生する可能性がある、製品原価の比較可能性を担保する、発生部門に賦課

実在量基準、加工換算量基準、実在量基準、実在量基準、加工費、実在量基準、加工換算量基準、加工換算量基準、加工換算量基準、直接材料費、始点発生、終点発生

当月投入分からのみ発生する、月初仕掛品からも発生する、月初仕掛品からは仕損は発生しない、FIFO、月初仕掛品からも減損は発生する、AV

正確な製品原価計算、正常仕損費は少額、度外視法と計算結果はほとんど変わらない、追加的情報価値は乏しい、ほとんどない、原価管理、仕損費を明示すること、仕損削減の問題意識やモチベーションを喚起する、大いにある

因果関係を重視した正確な計算、異常仕損品にも正常仕損費を負担させるべき、正常仕損費は少額、計算結果はほとんど異ならない、因果関係を重視する意義は乏しい、正常仕損費はあくまで良品を生産するために発生する、異常仕損品に正常仕損費は負担させるべきではない、妥当

特になし。

実際原価で振り替える、責任会計の観点、次工程にとって管理不能な前工程の能率の良否の影響が次工程に混入、製品原価計算、前工程の実際原価計算を待つ必要がある、次工程の計算が遅延する、実際原価、標準原価

各工程費を直接計算、原価構成を工程費別に識別、生産上の諸条件の変化が最終完成品原価に与える影響を比較的容易に見積もることが可能、原価見積もりへの有用性が高い、各工程費を独立区分計算、次工程にとって管理不能な前工程の能率の良否の影響が次工程に混入することを防ぐこと、責任会計上望ましい

原料費について工程別計算を省略、原料費の進捗度や負担関係を考慮できない、原料が全て工程視点で投入される、歩留率が高いか、毎月ほぼ一定

製造原価の集計方法、製造原価の集計単位、製造指図書、期間生産量

組別総合原価計算と単純総合原価計算の中間、計算の正確性を重視、組別総合原価計算に近い方法、当月製造費用を結合原価、インプット基準の等価係数を使用、計算の簡便性を重視、単純総合原価計算に近い方法、完成品原価を結合原価、アウトプット基準の等価係数を使用

製品別の直接材料費消費量、直接作業時間が測定可能であること、製品別の直接材料消費量や直接作業時間の測定にかかるコスト、組別総合原価計算を実施することによる追加的情報価値、比較衡量、

相互に重要な売却価値を有する、連結原価を各連産品に按分、直接的な原価計算、売却価値の優劣が明白である、連結原価から副産物評価額を控除するのみ、間接的な原価計算

原価発生原因、価値移転的原価計算、負担能力、価値回収的原価計算、連産品は同時必然的に産出される、価値移転的原価計算の適用は不可能、財務諸表作成の便宜上、例外的に認められる

等価係数を使用して結合原価を按分する点、等価係数の性質、連産品は同時必然的に産出される、価値移転的原価計算の適用は不可能、原価負担能力に基づく等価係数、等級製品は個別に生産される、一般に組別総合原価計算の適用が可能、原価発生原因に基づく等価係数

上記理解

上記理解。

上記理解

現場管理者を含めて、科学的方法により原価標準の設定を行うこと、例外管理の考え方

理想標準原価は仕損や減損の消費余裕を一切許容しない、達成不可能、原価管理、目標が厳しすぎる、現場管理者等の動機付けを損なうおそれ、財務諸表作成、多額の原価差異の発生が自明である、棚卸資産の価額の算定に資する真実の原価といえない

努力すれば短期的に達成可能な高い能率水準を予定、現場管理者や現場作業員の効果的な動機付け、短期的に最もよい原価業績を引き出すこと

正常仕損費を含まない、正常仕損費は原価差異として把握される、将来的に回避すべき無駄を完全に明示できる、正常仕損費を含む、正常仕損費は良品の原価に埋没、将来的に回避すべき無駄を完全に明示できない、仕損ゼロの達成に向けた動機付けをより効果的に行うことができる

原価要素別標準消費量の中に正常仕損費の余裕分を組込む、正味標準原価に正常仕損費を特別費として組込む、月末仕掛品の評価、仕損費の負担関係負担割合を考慮、月末仕掛品が自動的に正常仕損費を含む、正常仕損費は関係する良品のみに負担させる、原価差異分析に際して仕損を度外視、原価差異に異常仕損費が混入、原価差異分析に際して仕損を度外視しない、異常仕損費を分離

努力すれば達成可能な高い能率水準を予定、一定の不利差異の発生が見込まれる、そのまま製造予算に使用すれば資金予算の統制に不備が生じるおそれ、一定の期待差異を加味する必要がある

当座標準原価、標準が適用される製品の製造環境の現状に即するよう適宜改訂される標準原価、現状に即した原価管理や棚卸資産評価、改訂に手間とコストがかかる、生産の基本条件が変化しない限り改訂されない標準原価、改訂に手間とコストがかからない、現状に即した原価管理や棚卸資産評価が不可能

通常単位当たりで発生する変動費、原価標準と実際生産量をかけたもの、達成すべき原価の目標、総額で発生する固定費を含む、製品単位当たりの原価標準と実際生産量をかけたもの、達成すべき原価の目標

複式簿記機構に標準原価を組入れるタイミング、シングルプラン、原価材の投入、原価材の投入高は標準原価、標準原価、実際生産量の確定、原価材の投入高は実際原価、実際原価、

仕掛品勘定の借方に、標準価格または標準賃率で計算した実際原価、仕掛品勘定から、一般に管理不能な価格差異、賃率差異を排除することが可能、工程管理者にとって管理不能な差異をあらかじめ排除することができ、

原価材の投入時点でその都度原価差異を把握、早期に詳細な差異情報を入手可能、原価管理への役立ちが大きい、計算記帳事務が煩雑、一期間の生産量の確定時点で一括的に差異を把握する、差異情報が概括的で入手が遅延、原価管理への役立ちが制限される、計算記帳事務が僅少

原価材の標準投入量が事前に判明していること、事前に生産量が確定している個別生産やロット生産、連続生産は生産量が事後的に確定する

価格差異、数量差異、数量差異、価格差異、作業時間差異、トレードオフ、賃率差異、作業時間差異、作業時間差異、賃率差異、数量差異

一般に現場管理者にとって管理不能、一般に現場管理者にとって管理可能、原価管理、原価責任を問いうる数量差異を純粋に把握する必要、数量差異は標準価格で評価することが適切

有利、不利、加重平均標準価格、原料別の配合差異、配合差異の合計、伝統的分析方法の結果の利用に限界がある

原料投入量と直接作業時間の間に比例関係がある、作業時間差異には歩留の良否の影響が含まれる、労働歩留差異を分離しなければ作業能率の良否を純粋に把握できない、原価管理上

消費形態は変動費である以上、作業能率の良否は存在し、原価管理、それを会計的に評価する必要がある、変動費と擬制、操業度差異としての性質を有する

変動費は操業度の増減に応じて増減する、固定費は増減しない、能率の良否の影響は変動費の増減として現れる、能率差異は変動費のみから生じる、固定費能率差異は操業度に含めるべき

操業度差異の発生原因は、実際生産量が予定生産量を下回ること、その主たる原因は実際販売量が予定販売量をを下回ったこと、製造部門において一般に管理不能、操業度生産の責任を問うと、過剰生産という部分最適行動を誘発するおそれ

各工程の完成品を実際原価で振り返る、次工程にとって管理不能な前工程費の能率の良否の影響が次工程費に混入、責任会計、妥当ではない

実際原価主義者、実際原価こそが外部報告目的に最良の真実の原価、原価差異は期末仕掛品、期末製品および売上原価に追加配賦、標準原価計算主義者、標準が科学的に設定されている限り管理可能差異は回避すべき損失、製品原価性なし、非原価（営業外費用）または期間原価とすべき

現実的標準原価、正常原価を採用する場合、多額の原価差異は生じない、期末棚卸資産に配賦すべき金額は極めて少額で無視しうる、当年度の売上原価に賦課、原価差異が期間差異として処理される

消費材料価格差異、期末材料価格差異に分解される、期末材料価格差異は期末材料に加算する必要があり、受入価格差異の全額を期間費用とすることはできない

変動費と固定費は区別されず、職能別に原価を分類するのみ、固定費の発生額が明示されない、固定費を所与とした利用的管理、変動費と固定費が区分され、固定費の発生額を明示できる、固定費の発生原因に応じた管理

短期的に回避不能、投資段階と除却段階の合理的な意思決定を行うこと、短期的に回避可能、毎期の予算管理、無駄な支出を減らすために、過去の実績をベースとする増分方式、ゼロベース予算

原価を継続的に変動費と固定費に区分する、管理可能費は変動費、管理不能費は固定費と近似する、変動費は物量基準、固定費は予算で総額管理、変動費と固定費の区別は不可欠、直接原価計算は標準原価計算による原価管理や責任会計の基礎を提供するから

差額原価と埋没原価の分類が重要、短期的には変動費と固定費の分類に近似、損益計算書上、変動費と固定費を区別せず、職能別に原価を分類するのみ、損益計算書上、変動費と固定費を区別する、差額原価と埋没原価の分類の基礎を提供、差額原価収益分析をより迅速かつ正確に行える

原価を変動費、固定費に分類せず、職能別に分類するのみ、営業量に比例して増減する貢献利益を算定できない、営業量の変化が営業利益に与える影響を動態的に分析できない、原価を変動費と固定費に分類する、営業量に比例して増減する貢献利益を算定できる、営業量の変化が営業利益に与える影響を動態的に分析できる

販売価格は営業量に関係なく一定、変動費単価と固定費総額は営業量に関係なく一定、複数製品の場合、セールスミックスは営業量に関係なく一定、生産量と販売量は等しい、営業利益と営業量を線形関数で表現する、固定費の発生額と期間費用を一致させ、営業利益と営業量を線形関数で表現する

損益分岐点は一つ、全ての製品の売上高が同じ割合で増減することはあり得ない、損益分岐点は極めて曖昧な数値になる、損益分岐点はある範囲内で推移、製品間の相互依存性を考慮すれば、その範囲はより広がる、損益分岐点は極めて曖昧な数値になる

営業量の変化に対して営業利益がより大きく変化する現象、変動費は営業量に応じて増加、固定費は一定、営業利益はより大きな割合で増加する、変動費は営業量に応じて減少、固定費は一定、営業量はより大きな割合で減少、固定費

営業量は増加、固定費の利用度を高める、営業利益をより大きく増加、生産能力を増加、変動費の発生を抑える経営行動、営業量は減少、固定費の利用度を下げる、営業利益の減少を抑制、固定費を変動費化する経営行動

利益動機からの製造活動を促進、原価低減のモチベーションをより強く喚起、利益を計算するためには収益を犠牲、内部振替価格制度を採用する、利益動機からの販売活動を促進、前者利益と整合的な販売活動を志向させる、利益を計算するためには製造原価を集計、販売部門にとって管理不能な製造部門の能率の良否の影響が混入、標準原価で集計

計画機能、統制機能、調整機能、貨幣単位による全社的な諸活動の調整する機能、下位組織単位相互の水平的調整、全社目標と各下位組織単位の垂直的調整

トップの意向を受けた予算担当部門が予算を編成、各部門に予算の執行を強制する集権的、トップの予算編成方針や全社的な利益計画と整合する、部門管理者の動機付けに問題、執行部門である各部門に予算編成の権限を委譲、各部門の予算を予算担当部門が積み上げて総合予算を編成し、トップがこれを承認決定するという分権的、部門管理者の動機付けや責任感の情勢に資する、トップの予算編成方針や全社的な利益計画と整合しないおそれ

収益費用の見積は発生主義に基づく、現金主義に基づく収入支出と必ずしも一致しない、損益予算だけでは計画的な資金繰りができない

動機付けのため、予算の厳格度に注意を払う必要、参加型予算、潜在的な不都合を考慮して、これを未然に防止する予算の修正、期中の条件変化等によって予算の妥当性が損なわれている場合の予算の修正

販売数量差異、価格能率予算差異、差異の発生原因をより明確に示すことができる。

一定期間の経過時点、経過した期間の予算を計画から除去、同期間の新しい予算を策定して計画に追加、一定期間ごとに転がし方式で予算を見直し、環境変化を適時予算に反映すること、環境変化が激しい場合でも予算の妥当性を維持

予算目標を容易に達成可能なもの、部門管理者が自らの業績評価を有利にすることを意図、収益の過少計上、収益スラック、費用の過大計上、原価スラック

予算スラック、ボトムアップ型の予算編成過程で生じる、トップダウン型の予算編成、部門管理者の動機付けに問題が生じる、トップダウン型とボトムアップ型の折衷型の予算編成、ボトムアップ型の動機付けを損なわない範囲で、協議の過程で予算スラックを削減

資金予算の統制が重要である、実現の見込みが高い期待水準、動機付けが重要である、実現にかなりの努力を要するストレッチ水準、年次予算においては計画・調整目的を重視して、期待水準、月次予算においては事前統制目的を重視して、ストレッチ水準

支払能力の維持、損益計算書、必ずしも金銭的裏付けがなく、黒字倒産のおそれ、現金主義に基づく資金管理が必要、資金収益性の維持、過度な支払い能力を追求、過大な現金保有、機会原価が発生、無計画なファイナンス、余分な利払い、資金収益性を阻害、適切な現金保有高やファイナンスのタイミングを把握する必要がある

手元に資金がない、諸経費を支払うために、短期借入等による資金調達が必要、支払利息、手元に資金がある、資金が棚卸資産や売掛金の形で拘束される、機会原価、在庫の圧縮、回収条件の厳格化、仕入先との交渉

運用可能資金の発生、

仕入代金の支払いが先行、資金需要の増加、売上代金の回収が先行、資金余裕の増加

支払能力の維持を優先、十分な量の現金資金を保有する、他の投資機会には充当しない、機会原価が生じる、収益性が低下、収益性の向上を優先、現金資金の保有は最小限にする、他の投資機会に充当することから、支払い能力が低下

－、－、＋、＋、－、＋、＋、＋、－、－、＋、－

埋没原価、特定の代替案を選択した、発生額が全く影響を受けない、差額原価、特定の代替案を選択した、追加的に生じる貨幣犠牲、現金支出原価、機会原価

特定の代替案を選択した、得られたはずの最大の利益額、本来選択すべきでない代替案を選択した、逸失利益、必要不可避のコスト、回避すべきコスト

業務的意思決定、現状の経営構造を基礎とする、投資は少額、意思決定の効果は短期的、犠牲になる利子の重要性が低い、設備投資意思決定、経営構造の変革を伴う、投資は多額、意思決定の効果は長期的、犠牲になる利子の重要性が高い、

技術の流出、技術力の維持・育成に問題、長期的には競争優位を失いかねない、品質や納期が不確実、長期的には大きなリスクを伴う、戦略的な視点から

他の顧客からの値引き要請、かえって収益構造を圧迫するおそれ、他の顧客への影響を考慮して判断すべき、他の顧客のロットがはるかに小さい、特別注文のロットがそれほど大きくない

連結原価は埋没原価であること、追加加工の可否の意思決定は個々連産品について検討すること

支出済みの過去原価、埋没原価、再調達、再調達原価、差額原価

原価主導型の価格決定、標準原価計算、価格主導型の原価計算、原価企画