支出済みの過去原価、意思決定に無関連な埋没原価、減価償却費が損金算入される、法人税額等が減少する、法人税等の減少額、差額原価

貨幣の時間価値が非考慮、CFのタイミングの相違を反映できない、投資回収後のCFが非考慮、回収期間後の収益性の良否を判断できない、明確な基準回収期間が存在しない、投資案の採否を客観的に判断できない

会計上の平均利益を利用、貨幣の時間価値が考慮外、CFのタイミングの相違を反映できない

算定される内部利益率は一つ、正味現在価値は割引率の増加に応じて単調に減少、NPVが正、IRRは資本コストより大きい、NPVが負、IRRは資本コストより小さい

A

価値加法性が成立していることが望ましい、比率で評価、価値加法性が成立しない、組合せで評価できない、誤った資本配分を招くおそれ、金額で評価、価値加法性が成立する、適切な資本配分を行うことができる

各年度のCFを資本コスト率で、他の投資機会に再投資・運用できるという仮定、資本コストによる利回りが無視される

図を確認

将来CFの予測に不確実性を伴う

現代の企業環境は不確実性が高い、不確実性に備えるために早期に資金回収を行う必要がある、回収期間の短い投資案を選択することに合理性

資本コストは将来CFの割引率として機能する、資本コストの測定が必要、計算に当たって資本コストは不要、資本コストは採否を決定する場合の切捨率として機能する、通常内部利益率は資本コストを上回る、資本コストの測定が不要、利便性が高い

工場の自動化により、生産の担い手が直接工から機械・設備に移行、能率管理の対象が喪失、製品仕様が頻繁に変更される上に、製品のライフサイクルが短縮、標準の設定自体が困難、標準原価計算による原価管理の前提条件が大きく崩れ去った、生産が直接工の反復的作業に依存していること、生産条件が安定していること、原価低減活動を支援するための原価維持活動は不可欠、計算・記帳の簡略化、迅速化

少品種大量生産、量産効果があった、原価維持だけで足りた、多品種少量生産、量産効果がない、原価低減活動の必要性が高まった、原価の大部分は企画・設計段階で決定する、量産段階での原価低減の余地はほとんどない

利益管理の一環としての原価管理、原価低減、原価維持、新製品の企画・設計段階で見積原価を目標原価まで引き下げる、原価企画、現行製品の量産段階で実際原価を標準原価以下に引き下げる、現行製品の量産段階、実際原価を標準原価に合致させる

マーケットイン、開発リードタイムの短縮、高品質の維持、新製品の減価を引き下げる、魅力的な新製品を低価格でタイムリーに市場に投入、中期利益計画の達成に貢献しうる目標利益を確保すること

販売価格、目標利益、許容原価、市場とトップの意向を反映する、戦略的利益管理という目的に適合する、現状の技術水準が考慮外、設計担当エンジニアの挑戦意欲を減退させるおそれ、現状の技術水準をベースに設定した成行原価、原価低減目標、設計担当エンジニアの理解や同意を得やすい、市場やトップの意向が考慮外、戦略的利益管理という目的に適合しない

職能横断的なチーム活動を基礎、同時並行的な製品開発、異職種担当者間の意見交流、斬新なアイデアの創出、原価低減効果が期待、製品開発の各ステップが重複、製造に配慮した設計等が可能、開発リードタイムを短縮する

詳細設計はサプライヤーに委託、設計コストの低減、原価低減効果が大きい、開発リードタイムの短縮、承認図はサプライヤーに帰属する、複社購買が不可能、調達不能に陥るリスクが高くなる、完成品メーカーが詳細設計まで行う、設計コストの増加、原価低減効果が小さい、開発リードタイムの長期化、貸与図は完成品メーカーに帰属する、複社購買が可能、調達不能に陥るリスクを抑制可能

目標原価が未達成であれば量産段階に移行しないのが原則、競合他社に先んじたい、発表日を公表済み、新製品を上市する日程が決定している、目標原価の達成よりも製品開発の終了を優先する

サプライヤーの疲弊、設計担当エンジニアの疲弊、行き過ぎた顧客志向の弊害、組織内コンフリクト

特別プロジェクトとして実施される、製品別原価改善、毎期の予算管理を通じて継続的に実施される、期別・部門別原価改善、原価企画における目標原価の未達成分をフォロー、短期利益計画上の目標利益と予想利益のギャップを解消する

現行製品を対象に製造段階で行われる原価管理活動である、現行の製造条件を前提、実際原価を標準原価に合致させる、現行の製造条件を不断に変更、実際原価を標準原価以下に引き下げる、製造条件、実際原価

多品種少量生産方式、製造活動の多様化複雑化、生産支援活動に関する製造間接費の増加、固定費としての性質を有する、生産量や操業度を基準に間接費に配賦する、少量生産品が負担すべき原価を大量生産品が余計に負担、歪んだ製品原価情報

資源の消費状況に応じて間接費資源の価値を活動に割り当て、活動の消費状況に応じて活動の原価を原価計算対象に割り当てる、正確な製品原価情報を提供、適切な収益性分析、価格決定、製品戦略の意思決定を支援する

中間的原価計算対象を経由する、原価部門、活動、補助部門費を製造部門に配賦、操業度関連の配賦基準、活動基準のコストドライバー

製品単位レベル、バッチレベル、製品支援レベル、工場支援レベル、製品単位、バッチ単位、製品全体

複雑性・多様性関連の活動の原価、操業度とは無関係に発生する固定費、操業度関連の配賦基準を用いて集計、大量生産品が余計に負担、活動の消費状況に応じて集計、少量生産品が相対的に多く負担、活動原価の集計方法が異なる

資源消費量が減少、資源供給量は一定

活動一回当たりの所要時間は各製品で異なる、未利用キャパシティを活動原価から除去できる

ABCの活動分析を顧客の視点から見直し、付加価値活動、効率化、非付加価値活動、排除、諸活動を最適な価値連鎖として再構築、原価低減

集権的、分権的

業務執行にかかわる包括的な意思決定権限を有する、広義には利益センター、業務執行権限のみ、狭義の利益センター、業務執行権限と投資決裁権、投資センター

投資は事業部長の提案によって行われることが多い、投資は少なくとも事業部長の賛同を得て行われる、他の事業部長と比べれば投資に対して相対的に影響力を持つ、投資額は管理可能とみなしうる、固定資産を管理可能資産、事業部を投資センター

現在のROIが投資判断に際してのハードルレート、資本コスト率が投資に際してのハードルレート、目標整合性

資本コスト率を考慮する、事業部業績の優劣は資本コスト率如何で変動、資本コスト率のレベルに応じた測定、資本コスト率を考慮しない、事業部業績の優劣は資本コスト率に係わらず一定、資本コスト率のレベルに応じた測定

投資期間の初期は資本コストの負担が大きいことから単年度のRIがマイナスとなる可能性、正味現在価値が正の投資案が見送られるおそれ、目標整合性がかくほされないおそれ、投資期間のRIの現在価値総額は正味現在価値に一致する、正味現在価値が正の投資案の採用を促す、目標整合性を確保

事業部長の意思決定の目標整合性の確保、管理可能性に則って業績測定尺度を計算、管理可能営業利益、管理可能投資額、本社の意思決定に資する収益性情報の提供が目的、追跡可能性に則って業績測定尺度を計算、税引後事業部営業利益、事業部投下資本

本社費は各事業部で管理不能、適当な配賦基準がない、本社費回収の必要性を認識させる、本社費の発生に対する牽制機能を持たせる、業績測定を独立の会社のそれに近づける

事業部BSを作成、事業部資産、WACCを一律適用、事業部BSを作成、各資本源泉、異なる金利を選択して適用

社内借入金、留保利益、社内金利、累積損益情報、借入金の早期返済を促す、長期的な利益責任を問う

リスクの相違を無視した誤った資本配分を導くおそれ

業績測定目的、目標整合性目的

外部市場の需要が豊富、供給事業部が完全操業状態、内部振替を選択すればその分だけ外部販売機会を失う、業績測定、目標整合性、忌避権

業績測定目的、会社全体の差額利益を関係事業部に公平に配分する必要、差額原価プラス基準、目標整合性目的、受入事業部と会社全体の差額利益を一致させればよい、差額原価基準

受入事業部にとっては管理不能な供給事業部の能率の良否の影響が内部振替高に混入、業績測定上の公平性、

単位当たり固定費を計算する、一定の生産量を予定する、不利な操業度差異が供給事業部で発生する、実際生産量が予定生産量を下回る主たる原因は最終製品事業部、操業度差異を最終事業部に配賦しなければ業績測定上の公平性を各欠く

本社決定方式、本社が振替価格の決定権を留保、集権的に振替価格を決定する役割、交渉価格方式、関係事業部に振替価格の決定権を以上、本社は供給事業部と受入事業部を調整する役割

グループ経営の観点、間接業務、業務の集中、業務の見直し、業務の標準化

グループ全体で租税負担額が最小となるように移転価格を設定することが望ましい、高税率の国の所得をできるだけ低く抑える工夫