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    問題一覧

  • 1

    合意されたビジネス・ケースに従って、1 つまたは複数のビジネス成果物を提供する目的で作成される一時的な組織とは？

    プロジェクト

  • 2

    プロジェクトの通常業務と異なる5つの特徴とは？

    変更, 一時的, 機能横断的, 独自性, 不確実性

  • 3

    プロジェクトは一時的なものであるため、●●を定義する必要があります。

    開始と終了

  • 4

    プロジェクトは組織内部のみの作業であるか？

    いいえ

  • 5

    プロジェクトでは、一般的に、通常業務を行う場合よりも●●にさらされ、機会が生まれることが多くなります。プロジェクトは、組織のどの運用側面よりもリスクが高くなります。

    脅威

  • 6

    プロジェクトでは、一般的に、通常業務を行う場合よりも脅威にさらされ、●●が生まれることが多くなります。プロジェクトは、組織のどの運用側面よりもリスクが高くなります。

    機会

  • 7

    プロジェクトでは、一般的に、通常業務を行う場合よりも脅威にさらされ、機会が生まれることが多くなります。プロジェクトは、組織のどの運用側面よりも●●が高くなります。

    リスク

  • 8

    プロジェクトのどの側面に誰が実行責任を担うかが曖昧であり、混乱と●●の欠如が発生する

    説明責任

  • 9

    プロジェクトのどの側面に誰が実行責任を担うかが曖昧であり、●●と説明責任の欠如が発生する

    混乱

  • 10

    プロジェクトの●●、コスト、時期が曖昧である、または矛盾している

    提供物

  • 11

    プロジェクトの提供物、●●、時期が曖昧である、または矛盾している

    コスト

  • 12

    プロジェクトの提供物、コスト、●●が曖昧である、または矛盾している

    時期

  • 13

    ●●を利用できない、またはプロジェクト作業よりも通常業務の活動に●●を再アサイン する

    リソース

  • 14

    プロジェクト作業の●●、期間、コストの見積もりが困難である

    労力

  • 15

    プロジェクト作業の労力、●●、コストの見積もりが困難である

    期間

  • 16

    プロジェクト作業の労力、期間、●●の見積もりが困難である

    コスト

  • 17

    コントロールされない変更（●●とも呼ばれる）

    スコープ・クリープ

  • 18

    プロジェクトのパフォーマンス最終目標では期待される成功レベルが設定され、それに対してプロジェクトのマネジメントが判断される。PRINCE2 には、●●のパフォーマンス最終目標がある。

    ベネフィット, コスト, 時間, 品質, スコープ, 持続可能性, リスク

  • 19

    成果物を指定するのは誰か

    ユーザー

  • 20

    成果物を提供するためのリソースと専門知識を提供するのは誰か

    サプライヤー

  • 21

    PRINCE2 手法では、プロジェクトのユーザー、サプライヤー、ビジネス上の意思決定者の間に特定の組織的関係は要求されて●●。

    いない

  • 22

    ユーザー、サプライヤー、ビジネス上の意思決定者は、すべて同じ組織に属しているか？

    いずれもある

  • 23

    プロジェクト権限委任を提供する組織と、プロジェクトが管理される構造

    ビジネス

  • 24

    プロジェクト成果物を使用して予想ベネフィットを得る組織。これはビジネス組織の内部の場合も、外部の場合もある。

    ユーザー

  • 25

    プロジェクトに必要な成果物を提供するために、必要な専門知識、人、リソースを提供する組織。これはビジネス組織の内部の場合も、外部の場合もある。

    サプライヤー

  • 26

    ビジネスとサプライヤーの間に商業的関係がある場合、ビジネスは●●と見なされる。

    顧客

  • 27

    成果物を作成するための各デリバリー・ステップが順序どおりに行われ、成果物はプロジェクトの期間中または終了時にデリバリーされます（例：建設プロジェクトにおける建設開始前の要件の収集と設計）。

    直線的かつ連続的なアプローチ

  • 28

    このアプローチは成果物開発によく使用されますが、それに限定されるわけではありません。成果物開発では、要件の収集、設計、開発やコーディング、テストがプロジェクトのライフサイクル全体にわたって繰り返し行われます。多くの場合、このアプローチはアジャイル・アプローチと呼ばれます。

    反復的かつ段階的なアプローチ

  • 29

    プロジェクトの一部の要素では直線的かつ連続的なアプローチを使用し、他の要素では反復的かつ段階的なアプローチ を使用します。例えば、直線的かつ連続的なアプローチは、サービスのインフラストラクチャーの開発に使用します。そして、ユーザーがサービスにアクセスするための顧客サービス・ポータルの開発に反復的かつ段階的なアプローチ を使用します。

    ハイブリッド・アプローチ

  • 30

    Prince2の特徴について

    柔軟性があるため、小規模または単純なプロジェクトの場合は簡素化し、大規模または複雑なプロジェクトの場合は拡張して完全性を確保できます。

  • 31

    Prince2が持っているベネフィット（7つ）

    実績, 汎用性, 柔軟性, 共通の言語と概念, 成果重視, 組織の成熟度の向上, 統合された一連の手法の一部

  • 32

    PRINCE2 のプロジェクト・チームが経験から学ぶ目的は何ですか？

    将来のプロジェクトに適用し、他の人と共有するため

  • 33

    プロジェクトの開始時に行うべき経験からの学習の取り組みはどれですか？

    類似する過去のプロジェクトをレビューする

  • 34

    プロジェクトの進行中に学んだ教訓はどのように反映されるべきですか？

    各ステージの終わりに報告書やレビューに反映する

  • 35

    プロジェクトのクローズ時に行うべき経験からの学習の取り組みは何ですか？

    プロジェクト期間中に得られた情報を共有する

  • 36

    経験からの学習を効果的にするために必要なことは何ですか？

    データの収集と分析を明確にする

  • 37

    学習の方法は人によって異なるため、プロジェクト・チームが考慮すべき点は何ですか？

    観察することで学ぶ人と、実験することで学ぶ人がいることを考慮する

  • 38

    大規模で複雑なプロジェクトにおける学習プロセスに適した方法はどれですか？

    解説動画やプレゼンテーション・キットを活用する

  • 39

    「特定された教訓」と「学んだ教訓」の違いは何ですか？

    「学んだ教訓」は実際にプロジェクトや将来のプロジェクトの改善に使用される

  • 40

    PRINCE2プロジェクトでは、どの利害関係者の関心を考慮して役割と責任を定義しますか？

    ビジネス、ユーザー、サプライヤー

  • 41

    プロジェクトを成功させるために必要なことは何ですか？

    プロジェクトに適切な人々が関与し、役割と責任を明確にする

  • 42

    プロジェクトに関与する利害関係者の例として適切でないものはどれですか？

    PRINCE2の公式認定機関

  • 43

    プロジェクト・マネジメント・チームは、どのような活動を行うべきですか？

    内部および外部の利害関係者との関係を構築する

  • 44

    プロジェクトの役割と責任を定義することが特に困難になる理由として適切でないものはどれですか？

    すべてのプロジェクトは同じ組織構造を持つ

  • 45

    プロジェクトの成功には、どのような組織が必要ですか？

    明確なプロジェクト・マネジメント・チーム組織

  • 46

    プロジェクトがプログラムの一部である場合、プログラム・マネジメント・チームが担う可能性のある責任は何ですか？

    プロジェクトとプログラムの整合性を支援する

  • 47

    利害関係者が少なくインパクトの大きいプロジェクトに適したエンゲージメントの方法は何ですか？

    個人ベースでの集中的なアプローチ

  • 48

    PRINCE2 プロジェクトでは、どのような方法でプロジェクトを管理しますか？

    ステージごとに計画、モニタリング、コントロールを実施する

  • 49

    PRINCE2 における「ステージ」の定義として適切でないものはどれですか？

    プロジェクト全体を通して変更のない固定の単位

  • 50

    ステージごとのマネジメントの利点として適切でないものはどれですか？

    プロジェクトをコントロールせず、自由に進めることができる

  • 51

    プロジェクトの適切なステージの選択に影響を与える要因として、適切でないものはどれですか？

    シニア・マネジメントの負担を増やすために意図的にステージを短くする

  • 52

    ステージごとのマネジメントにおいて、プロジェクト委員会が行うべきことは何ですか

    1 回につき 1 つのステージを認可し、日常的なコントロール権限をプロジェクト・マネージャーに委任する

  • 53

    プロジェクト委員会が次のステージを認可するための条件は何ですか？

    十分なビジネス正当性と資金があること

  • 54

    プロジェクトにおいてビジネス・ケースが失われた場合、プロジェクト委員会が取るべき行動は何ですか？

    プロジェクトを回復させるか、終了するかを判断する

  • 55

    「ステージによるマネジメント」の原則を適用するアジャイル手法の例として適切でないものはどれですか？

    ステージの計画をせずにすべてのタスクを同時に進める

  • 56

    PRINCE2 プロジェクトにおけるステージごとのマネジメントの目的として、適切でないものはどれですか？

    すべての決定を最初に確定し、途中で変更しない

  • 57

    PRINCE2 プロジェクトでは、例外によるマネジメントをどのように実施しますか？

    計画に対するパフォーマンスの許容度を定義し、委任された権限の制限を確立する

  • 58

    PRINCE2 における「許容度」の定義として適切でないものはどれですか？

    計画の変更を許容しない厳格な基準

  • 59

    例外によるマネジメントにおいて、許容度を超えることが予測される場合の適切な対応は何ですか？

    直ちに 1 つ上のマネジメント・レベルにエスカレーションする

  • 60

    許容度を定義する必要がある計画のパフォーマンスの 7 つの側面に含まれないものはどれですか？

    マネジメント・スタイル

  • 61

    次のうち、許容度の適用例として適切でないものはどれですか？

    プロジェクトのすべての要件を厳密に満たさなければならないと設定する

  • 62

    例外によるマネジメントの利点として適切でないものはどれですか？

    許容度を設定しないことで柔軟な対応が可能になる

  • 63

    プロジェクトで許容度を超える事態が発生した場合、プロジェクト委員会の対応として適切でないものはどれですか？

    許容度を超えているが、そのままプロジェクトを継続する

  • 64

    例外によるマネジメントの原則を適用するアジャイル手法の例として、適切でないものはどれですか？

    許容度を超えたら、プロジェクト・マネージャーが単独で判断する

  • 65

    商業プロジェクトにおける例外によるマネジメントの適用例として、適切でないものはどれですか？

    許容度を無視し、プロジェクトを進行する

  • 66

    PRINCE2 プロジェクトにおいて「成果物重視」の原則が重要視される理由は何ですか？

    プロジェクトの成功が成果物の定義とデリバリーに依存するため

  • 67

    次のうち、「成果物」の定義に該当しないものはどれですか

    プロジェクトで発生した課題や問題点

  • 68

    PRINCE2 における「成果物」の種類として、適切でないものはどれですか？

    非公式成果物

  • 69

    「スペシャリスト成果物」の説明として適切でないものはどれですか？

    一般的にプロジェクトのマネジメントに使用される成果物

  • 70

    PRINCE2 では、プロジェクトを作業重視ではなくアウトプット重視型とすることで、どのような利点が得られますか？

    成果物のデリバリーに直接貢献する作業のみが実施される

  • 71

    「スコープ・クリープ」とは何を指しますか？

    許容されていない変更がプロジェクトに追加され、コントロールできなくなること

  • 72

    「成果物重視」の原則を適用することで得られる利点として適切でないものはどれですか？

    すべての成果物を事前に作成し、変更を防ぐことができる

  • 73

    プロジェクトにおいて成果物記述書を作成する主な目的は何ですか？

    成果物の仕様や受け入れ基準を明確にするため

  • 74

    次のうち、成果物記述書の内容として含まれないものはどれですか？

    成果物の作業手順

  • 75

    PRINCE2 における「成果物重視」の原則が特に重要となるプロジェクトの例として、適切でないものはどれですか？

    継続的な改善活動を行う日常業務プロジェクト

  • 76

    PRINCE2 の「プロジェクトに合わせたテーラリング」の主な目的は何ですか？

    プロジェクトの環境や特性に応じてプロジェクト・マネジメント手法を適用するため

  • 77

    PRINCE2 のテーラリングにおいて考慮すべき要素として含まれないものはどれですか？

    プロジェクトの実施場所の天候

  • 78

    PRINCE2 の価値は、どのような特性によって確立されますか？

    どのようなプロジェクトにも適用でき、状況に応じて調整できる普遍性

  • 79

    テーラリングの適用例として適切でないものはどれですか？

    PRINCE2 の原則を無視し、完全に独自のプロジェクト管理手法を採用する

  • 80

    PRINCE2 を適切にテーラリングしない場合に生じる可能性がある問題はどれですか？

    プロジェクト・マネジメントの労力やアプローチがプロジェクトのニーズに合わなくなる

  • 81

    PRINCE2 のテーラリングにおいて、プロジェクト・マネージャーの責任として適切なものはどれですか？

    テーラリングに関する勧告を作成し、教訓や標準を参考にする

  • 82

    PRINCE2 のテーラリングを文書化する主な目的は何ですか？

    テーラリングの内容をプロジェクト関係者が理解できるようにするため

  • 83

    「プロジェクトに合わせたテーラリング」の適用例として適切でないものはどれですか？

    PRINCE2 の原則に従わず、プロジェクト・マネジメントを独自の方法で進める

  • 84

    アジャイル手法を使用するサプライヤーと協働する際に、PRINCE2 のテーラリングを適用する方法として適切でないものはどれですか？

    アジャイル手法に完全に切り替え、PRINCE2 の原則を無視する

  • 85

    プロジェクトにアジャイル手法を組み合わせる際、PRINCE2 のテーラリングとして考慮すべき要素はどれですか？

    アジャイルの作業方法（スプリント、ユーザー・ストーリーなど）をプロジェクトの手法に統合する

  • 86

    変更マネジメントの定義として最も適切なものはどれですか？

    組織が現在の状態からターゲットの状態に移行するための手段

  • 87

    PRINCE2 における変更マネジメントのアプローチが考慮すべき要素として含まれないものはどれですか？

    プロジェクト・チームの個人的な意見や感情

  • 88

    プロジェクトの変更マネジメントにおいて、組織のどの領域がインパクトを受けるかを特定する目的は何ですか？

    変更の影響を受ける領域を明確にし、適切な対応を行うため

  • 89

    PRINCE2 における「変更マネジメント・アプローチ」の主な目的は何ですか？

    プロジェクトの達成目標を確実に達成するため、ビジネスが現在の状態からターゲットの状態へ移行する手段を確立すること

  • 90

    変更マネジメント・アプローチに含まれる要素として適切でないものはどれですか？

    プロジェクトのスケジュール管理のみ

  • 91

    PRINCE2 では、変更マネジメントをどのように対処しますか？

    プロジェクトの変更マネジメント・アプローチを作成および維持する

  • 92

    変更マネジメント・アプローチにおける「実現活動」の具体例として適切でないものはどれですか？

    変更の影響を無視する

  • 93

    PRINCE2 において、変更マネジメント・アプローチの一部として考慮されるべき「支援ツールと技法」の例として最も適切なものはどれですか？

    モデリングなどの技法

  • 94

    PRINCE2 の変更マネジメント・アプローチにおいて、変更の成功には何が必要ですか？

    現在の状態とターゲットの状態の理解と、適切な移行戦略の策定

  • 95

    PRINCE2 における「利害関係者」の定義として最も適切なものはどれですか？

    プロジェクトに影響を与える、またはプロジェクトから影響を受ける（もしくは影響を受けると認識する）個人、グループ、または組織

  • 96

    プロジェクトの利害関係者には、正式な役割を持たない人も含まれる理由として最も適切なものはどれですか？

    彼らがプロジェクトの成功に影響を与える可能性があるため

  • 97

    主要な利害関係者として考えられない人は誰ですか？

    プロジェクトに無関心な第三者

  • 98

    プロジェクトと組織のエコシステム間の関係を深く理解することが重要な理由は何ですか？

    主要な利害関係者を特定し、変更を成功させるため

  • 99

    次のうち、プロジェクトの成功に最も貢献する可能性がある利害関係者は誰ですか？

    プロジェクト・エコシステム内の多数派の認識を具現化できる人

  • 100

    プロジェクトの利害関係者が変化する可能性があるのはなぜですか？

    プロジェクトの進展や関係の発展によって、関与の度合いや影響範囲が変わるため

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    問題一覧

  • 1

    合意されたビジネス・ケースに従って、1 つまたは複数のビジネス成果物を提供する目的で作成される一時的な組織とは？

    プロジェクト

  • 2

    プロジェクトの通常業務と異なる5つの特徴とは？

    変更, 一時的, 機能横断的, 独自性, 不確実性

  • 3

    プロジェクトは一時的なものであるため、●●を定義する必要があります。

    開始と終了

  • 4

    プロジェクトは組織内部のみの作業であるか？

    いいえ

  • 5

    プロジェクトでは、一般的に、通常業務を行う場合よりも●●にさらされ、機会が生まれることが多くなります。プロジェクトは、組織のどの運用側面よりもリスクが高くなります。

    脅威

  • 6

    プロジェクトでは、一般的に、通常業務を行う場合よりも脅威にさらされ、●●が生まれることが多くなります。プロジェクトは、組織のどの運用側面よりもリスクが高くなります。

    機会

  • 7

    プロジェクトでは、一般的に、通常業務を行う場合よりも脅威にさらされ、機会が生まれることが多くなります。プロジェクトは、組織のどの運用側面よりも●●が高くなります。

    リスク

  • 8

    プロジェクトのどの側面に誰が実行責任を担うかが曖昧であり、混乱と●●の欠如が発生する

    説明責任

  • 9

    プロジェクトのどの側面に誰が実行責任を担うかが曖昧であり、●●と説明責任の欠如が発生する

    混乱

  • 10

    プロジェクトの●●、コスト、時期が曖昧である、または矛盾している

    提供物

  • 11

    プロジェクトの提供物、●●、時期が曖昧である、または矛盾している

    コスト

  • 12

    プロジェクトの提供物、コスト、●●が曖昧である、または矛盾している

    時期

  • 13

    ●●を利用できない、またはプロジェクト作業よりも通常業務の活動に●●を再アサイン する

    リソース

  • 14

    プロジェクト作業の●●、期間、コストの見積もりが困難である

    労力

  • 15

    プロジェクト作業の労力、●●、コストの見積もりが困難である

    期間

  • 16

    プロジェクト作業の労力、期間、●●の見積もりが困難である

    コスト

  • 17

    コントロールされない変更（●●とも呼ばれる）

    スコープ・クリープ

  • 18

    プロジェクトのパフォーマンス最終目標では期待される成功レベルが設定され、それに対してプロジェクトのマネジメントが判断される。PRINCE2 には、●●のパフォーマンス最終目標がある。

    ベネフィット, コスト, 時間, 品質, スコープ, 持続可能性, リスク

  • 19

    成果物を指定するのは誰か

    ユーザー

  • 20

    成果物を提供するためのリソースと専門知識を提供するのは誰か

    サプライヤー

  • 21

    PRINCE2 手法では、プロジェクトのユーザー、サプライヤー、ビジネス上の意思決定者の間に特定の組織的関係は要求されて●●。

    いない

  • 22

    ユーザー、サプライヤー、ビジネス上の意思決定者は、すべて同じ組織に属しているか？

    いずれもある

  • 23

    プロジェクト権限委任を提供する組織と、プロジェクトが管理される構造

    ビジネス

  • 24

    プロジェクト成果物を使用して予想ベネフィットを得る組織。これはビジネス組織の内部の場合も、外部の場合もある。

    ユーザー

  • 25

    プロジェクトに必要な成果物を提供するために、必要な専門知識、人、リソースを提供する組織。これはビジネス組織の内部の場合も、外部の場合もある。

    サプライヤー

  • 26

    ビジネスとサプライヤーの間に商業的関係がある場合、ビジネスは●●と見なされる。

    顧客

  • 27

    成果物を作成するための各デリバリー・ステップが順序どおりに行われ、成果物はプロジェクトの期間中または終了時にデリバリーされます（例：建設プロジェクトにおける建設開始前の要件の収集と設計）。

    直線的かつ連続的なアプローチ

  • 28

    このアプローチは成果物開発によく使用されますが、それに限定されるわけではありません。成果物開発では、要件の収集、設計、開発やコーディング、テストがプロジェクトのライフサイクル全体にわたって繰り返し行われます。多くの場合、このアプローチはアジャイル・アプローチと呼ばれます。

    反復的かつ段階的なアプローチ

  • 29

    プロジェクトの一部の要素では直線的かつ連続的なアプローチを使用し、他の要素では反復的かつ段階的なアプローチ を使用します。例えば、直線的かつ連続的なアプローチは、サービスのインフラストラクチャーの開発に使用します。そして、ユーザーがサービスにアクセスするための顧客サービス・ポータルの開発に反復的かつ段階的なアプローチ を使用します。

    ハイブリッド・アプローチ

  • 30

    Prince2の特徴について

    柔軟性があるため、小規模または単純なプロジェクトの場合は簡素化し、大規模または複雑なプロジェクトの場合は拡張して完全性を確保できます。

  • 31

    Prince2が持っているベネフィット（7つ）

    実績, 汎用性, 柔軟性, 共通の言語と概念, 成果重視, 組織の成熟度の向上, 統合された一連の手法の一部

  • 32

    PRINCE2 のプロジェクト・チームが経験から学ぶ目的は何ですか？

    将来のプロジェクトに適用し、他の人と共有するため

  • 33

    プロジェクトの開始時に行うべき経験からの学習の取り組みはどれですか？

    類似する過去のプロジェクトをレビューする

  • 34

    プロジェクトの進行中に学んだ教訓はどのように反映されるべきですか？

    各ステージの終わりに報告書やレビューに反映する

  • 35

    プロジェクトのクローズ時に行うべき経験からの学習の取り組みは何ですか？

    プロジェクト期間中に得られた情報を共有する

  • 36

    経験からの学習を効果的にするために必要なことは何ですか？

    データの収集と分析を明確にする

  • 37

    学習の方法は人によって異なるため、プロジェクト・チームが考慮すべき点は何ですか？

    観察することで学ぶ人と、実験することで学ぶ人がいることを考慮する

  • 38

    大規模で複雑なプロジェクトにおける学習プロセスに適した方法はどれですか？

    解説動画やプレゼンテーション・キットを活用する

  • 39

    「特定された教訓」と「学んだ教訓」の違いは何ですか？

    「学んだ教訓」は実際にプロジェクトや将来のプロジェクトの改善に使用される

  • 40

    PRINCE2プロジェクトでは、どの利害関係者の関心を考慮して役割と責任を定義しますか？

    ビジネス、ユーザー、サプライヤー

  • 41

    プロジェクトを成功させるために必要なことは何ですか？

    プロジェクトに適切な人々が関与し、役割と責任を明確にする

  • 42

    プロジェクトに関与する利害関係者の例として適切でないものはどれですか？

    PRINCE2の公式認定機関

  • 43

    プロジェクト・マネジメント・チームは、どのような活動を行うべきですか？

    内部および外部の利害関係者との関係を構築する

  • 44

    プロジェクトの役割と責任を定義することが特に困難になる理由として適切でないものはどれですか？

    すべてのプロジェクトは同じ組織構造を持つ

  • 45

    プロジェクトの成功には、どのような組織が必要ですか？

    明確なプロジェクト・マネジメント・チーム組織

  • 46

    プロジェクトがプログラムの一部である場合、プログラム・マネジメント・チームが担う可能性のある責任は何ですか？

    プロジェクトとプログラムの整合性を支援する

  • 47

    利害関係者が少なくインパクトの大きいプロジェクトに適したエンゲージメントの方法は何ですか？

    個人ベースでの集中的なアプローチ

  • 48

    PRINCE2 プロジェクトでは、どのような方法でプロジェクトを管理しますか？

    ステージごとに計画、モニタリング、コントロールを実施する

  • 49

    PRINCE2 における「ステージ」の定義として適切でないものはどれですか？

    プロジェクト全体を通して変更のない固定の単位

  • 50

    ステージごとのマネジメントの利点として適切でないものはどれですか？

    プロジェクトをコントロールせず、自由に進めることができる

  • 51

    プロジェクトの適切なステージの選択に影響を与える要因として、適切でないものはどれですか？

    シニア・マネジメントの負担を増やすために意図的にステージを短くする

  • 52

    ステージごとのマネジメントにおいて、プロジェクト委員会が行うべきことは何ですか

    1 回につき 1 つのステージを認可し、日常的なコントロール権限をプロジェクト・マネージャーに委任する

  • 53

    プロジェクト委員会が次のステージを認可するための条件は何ですか？

    十分なビジネス正当性と資金があること

  • 54

    プロジェクトにおいてビジネス・ケースが失われた場合、プロジェクト委員会が取るべき行動は何ですか？

    プロジェクトを回復させるか、終了するかを判断する

  • 55

    「ステージによるマネジメント」の原則を適用するアジャイル手法の例として適切でないものはどれですか？

    ステージの計画をせずにすべてのタスクを同時に進める

  • 56

    PRINCE2 プロジェクトにおけるステージごとのマネジメントの目的として、適切でないものはどれですか？

    すべての決定を最初に確定し、途中で変更しない

  • 57

    PRINCE2 プロジェクトでは、例外によるマネジメントをどのように実施しますか？

    計画に対するパフォーマンスの許容度を定義し、委任された権限の制限を確立する

  • 58

    PRINCE2 における「許容度」の定義として適切でないものはどれですか？

    計画の変更を許容しない厳格な基準

  • 59

    例外によるマネジメントにおいて、許容度を超えることが予測される場合の適切な対応は何ですか？

    直ちに 1 つ上のマネジメント・レベルにエスカレーションする

  • 60

    許容度を定義する必要がある計画のパフォーマンスの 7 つの側面に含まれないものはどれですか？

    マネジメント・スタイル

  • 61

    次のうち、許容度の適用例として適切でないものはどれですか？

    プロジェクトのすべての要件を厳密に満たさなければならないと設定する

  • 62

    例外によるマネジメントの利点として適切でないものはどれですか？

    許容度を設定しないことで柔軟な対応が可能になる

  • 63

    プロジェクトで許容度を超える事態が発生した場合、プロジェクト委員会の対応として適切でないものはどれですか？

    許容度を超えているが、そのままプロジェクトを継続する

  • 64

    例外によるマネジメントの原則を適用するアジャイル手法の例として、適切でないものはどれですか？

    許容度を超えたら、プロジェクト・マネージャーが単独で判断する

  • 65

    商業プロジェクトにおける例外によるマネジメントの適用例として、適切でないものはどれですか？

    許容度を無視し、プロジェクトを進行する

  • 66

    PRINCE2 プロジェクトにおいて「成果物重視」の原則が重要視される理由は何ですか？

    プロジェクトの成功が成果物の定義とデリバリーに依存するため

  • 67

    次のうち、「成果物」の定義に該当しないものはどれですか

    プロジェクトで発生した課題や問題点

  • 68

    PRINCE2 における「成果物」の種類として、適切でないものはどれですか？

    非公式成果物

  • 69

    「スペシャリスト成果物」の説明として適切でないものはどれですか？

    一般的にプロジェクトのマネジメントに使用される成果物

  • 70

    PRINCE2 では、プロジェクトを作業重視ではなくアウトプット重視型とすることで、どのような利点が得られますか？

    成果物のデリバリーに直接貢献する作業のみが実施される

  • 71

    「スコープ・クリープ」とは何を指しますか？

    許容されていない変更がプロジェクトに追加され、コントロールできなくなること

  • 72

    「成果物重視」の原則を適用することで得られる利点として適切でないものはどれですか？

    すべての成果物を事前に作成し、変更を防ぐことができる

  • 73

    プロジェクトにおいて成果物記述書を作成する主な目的は何ですか？

    成果物の仕様や受け入れ基準を明確にするため

  • 74

    次のうち、成果物記述書の内容として含まれないものはどれですか？

    成果物の作業手順

  • 75

    PRINCE2 における「成果物重視」の原則が特に重要となるプロジェクトの例として、適切でないものはどれですか？

    継続的な改善活動を行う日常業務プロジェクト

  • 76

    PRINCE2 の「プロジェクトに合わせたテーラリング」の主な目的は何ですか？

    プロジェクトの環境や特性に応じてプロジェクト・マネジメント手法を適用するため

  • 77

    PRINCE2 のテーラリングにおいて考慮すべき要素として含まれないものはどれですか？

    プロジェクトの実施場所の天候

  • 78

    PRINCE2 の価値は、どのような特性によって確立されますか？

    どのようなプロジェクトにも適用でき、状況に応じて調整できる普遍性

  • 79

    テーラリングの適用例として適切でないものはどれですか？

    PRINCE2 の原則を無視し、完全に独自のプロジェクト管理手法を採用する

  • 80

    PRINCE2 を適切にテーラリングしない場合に生じる可能性がある問題はどれですか？

    プロジェクト・マネジメントの労力やアプローチがプロジェクトのニーズに合わなくなる

  • 81

    PRINCE2 のテーラリングにおいて、プロジェクト・マネージャーの責任として適切なものはどれですか？

    テーラリングに関する勧告を作成し、教訓や標準を参考にする

  • 82

    PRINCE2 のテーラリングを文書化する主な目的は何ですか？

    テーラリングの内容をプロジェクト関係者が理解できるようにするため

  • 83

    「プロジェクトに合わせたテーラリング」の適用例として適切でないものはどれですか？

    PRINCE2 の原則に従わず、プロジェクト・マネジメントを独自の方法で進める

  • 84

    アジャイル手法を使用するサプライヤーと協働する際に、PRINCE2 のテーラリングを適用する方法として適切でないものはどれですか？

    アジャイル手法に完全に切り替え、PRINCE2 の原則を無視する

  • 85

    プロジェクトにアジャイル手法を組み合わせる際、PRINCE2 のテーラリングとして考慮すべき要素はどれですか？

    アジャイルの作業方法（スプリント、ユーザー・ストーリーなど）をプロジェクトの手法に統合する

  • 86

    変更マネジメントの定義として最も適切なものはどれですか？

    組織が現在の状態からターゲットの状態に移行するための手段

  • 87

    PRINCE2 における変更マネジメントのアプローチが考慮すべき要素として含まれないものはどれですか？

    プロジェクト・チームの個人的な意見や感情

  • 88

    プロジェクトの変更マネジメントにおいて、組織のどの領域がインパクトを受けるかを特定する目的は何ですか？

    変更の影響を受ける領域を明確にし、適切な対応を行うため

  • 89

    PRINCE2 における「変更マネジメント・アプローチ」の主な目的は何ですか？

    プロジェクトの達成目標を確実に達成するため、ビジネスが現在の状態からターゲットの状態へ移行する手段を確立すること

  • 90

    変更マネジメント・アプローチに含まれる要素として適切でないものはどれですか？

    プロジェクトのスケジュール管理のみ

  • 91

    PRINCE2 では、変更マネジメントをどのように対処しますか？

    プロジェクトの変更マネジメント・アプローチを作成および維持する

  • 92

    変更マネジメント・アプローチにおける「実現活動」の具体例として適切でないものはどれですか？

    変更の影響を無視する

  • 93

    PRINCE2 において、変更マネジメント・アプローチの一部として考慮されるべき「支援ツールと技法」の例として最も適切なものはどれですか？

    モデリングなどの技法

  • 94

    PRINCE2 の変更マネジメント・アプローチにおいて、変更の成功には何が必要ですか？

    現在の状態とターゲットの状態の理解と、適切な移行戦略の策定

  • 95

    PRINCE2 における「利害関係者」の定義として最も適切なものはどれですか？

    プロジェクトに影響を与える、またはプロジェクトから影響を受ける（もしくは影響を受けると認識する）個人、グループ、または組織

  • 96

    プロジェクトの利害関係者には、正式な役割を持たない人も含まれる理由として最も適切なものはどれですか？

    彼らがプロジェクトの成功に影響を与える可能性があるため

  • 97

    主要な利害関係者として考えられない人は誰ですか？

    プロジェクトに無関心な第三者

  • 98

    プロジェクトと組織のエコシステム間の関係を深く理解することが重要な理由は何ですか？

    主要な利害関係者を特定し、変更を成功させるため

  • 99

    次のうち、プロジェクトの成功に最も貢献する可能性がある利害関係者は誰ですか？

    プロジェクト・エコシステム内の多数派の認識を具現化できる人

  • 100

    プロジェクトの利害関係者が変化する可能性があるのはなぜですか？

    プロジェクトの進展や関係の発展によって、関与の度合いや影響範囲が変わるため