投入量に対する産出量の比となります。 産出量➗投入量

QCD Q＝品質管理　品質 C＝原価管理　原価 D＝工程管理　納期

産出された品物の量/原材料投入量 投入された主原材料に対する産出された品物の量となります。

単位時間に処理される仕事量ではなく素材が準備されてから完成品になるまでの時間です。

単位時間に処理される仕事量を測る尺度として、リードタイムを用いた。

動作可能な状態にある機械または作業者が所与の機能もしくは作業を停止している時間です。

不適合と判断された製品の数÷検査した製品の数で求めます。

作業者の技術と努力によって変化する作業者責任の能率を指します。工数管理や能率管理で用いられる指標です。作業能率は、標準出来高工数÷実際作業工数（あるいは計画工数÷正味実績工数）で求めます。

「負荷された時間当たりの作業量」のことです

生産に必要な投入資源（労働量）に対する産出量（付加価値や生産量）の割合です。したがって、結果として得られた生産量÷投入した労働量で求めます。 ▪️他の解き方 付加価値額➗従業員数 付加価値額➗有形固定資産✖️有形固定資産➗従業員数 資本生産性➗資本装備率

付加価値額➗有形固定資産

有形固定資産➗従業員数

特定の設備、機械や個人、グループが平均してどの程度稼働しているかを示す指標です。総実働時間（利用可能時間）に対する有効作業（稼働）時間の比率で表します。 稼働率＝有効作業時間/総実働時間＝（実働時間－非生産時間）/総実働時間

不良や手直しによりライン外に出されたものを除き、初工程から最終工程まで順調に通過した品物（ノータッチ適合品）の数の割合で示します。 直行率＝ノータッチ適合品数量/生産数量

度数率、年千人率、強度率 ドンドンドン♪ どねきドンキ♪ ししそドンキ♪分子 じろじホーテ♪分母 百万千千　格安ジャングル♪ 度数率＝死傷者数➗労働時間x百万 年千人率＝死傷者数➗労働者数x千 強度率＝労働損失日数➗労働時間x千

労働時間100万時間あたりに発生する死傷者数 死傷者数➗延べ実労働時間数✖️1,000,000 災害発生の頻度 災害発生のひんど

労働者1,000人あたり1年間に発生する死傷者数 年間死傷者数➗平均労働者数✖️1,000

労働時間1,000時間あたりの労働損失日数 延べ労働損失日数➗延べ実労働時間数✖️1,000 災害の重さを表す

P生産性、Q品質、Cコスト・経済性、D納期・生産性、S安全性、Mモラール、E環境

どちらもいける

累積流入量は常に累積流出量以上を示します。

累積量を表します

経過時間」を表します

標準化（Standardization）」「単純化（Simplification）」「専門化（Specialization）」の総称で、企業活動や生産活動を効率的に行う考え方です。

生産において分業化した各工程（作業）の生産速度（作業時間や移動時間など）や稼働時間（生産開始・終了時刻など）、それに対する材料の供給時刻などをすべて一致させ、仕掛品の滞留、工程の遊休が生じないようにすることをいいます。

職場の管理の前提となる「整理」「整頓」「清掃」「清潔」「しつけ（躾）」のことで、それぞれ日本語ローマ字表記の頭文字をとったものです。5S はJISで次のように定義されています。 整理：必要なものと不必要なものを区分し、不必要なものを片付けること 整頓：必要なものを必要なときにすぐ使用できるように、決められた場所に準備しておくこと 清掃：必要なものについた異物を除去すること 清潔：整理・整頓・清掃が繰り返され、汚れのない状態を維持していること しつけ（躾）：決めたことを必ず守ること

R（Rearrange：順序の変更はできないか）

設計、品質構成、構造手法、職務システム等の複雑さを減らすことです。

ミスをした場合でも、そのミスによって生産上のエラーが発生しないように、組み込まれる仕組み

数人が集まって自由にアイデアを出し合う手法です。良い悪いといった判断や評価をせずに、数多くのアイデアを出し合います。改善対象の優先順序を決める方法ではありません。

改善活動を行うときに用いられるwhat（何を）、when（いつ）、who（誰が）、where（どこで）、why（なぜ）、how（どのようにして）による問いかけを指します。最初の問いかけは「How?、Why?」ではなく、「what?、why?」です。その仕事はなぜ必要か、その作業（検査）はなぜ必要かを問いかけます。

「生産対象の物を中心に、原材料、部品などが製品化される過程を工程図記号で表して調査・分析する手法」です。製品が加工される流れを、運搬、検査、停滞を含めて表します。

生産主体である作業者を中心に、作業活動を系統的に工程図記号で表して調査・分析する手法」です。作業手順や作業の無駄の改善などに利用されます。

生産部門をはじめ、開発・営業・管理などのあらゆる部門にわたってトップから第一線従業員にいたるまで全員が参加し、重複小集団活動によってロス・ゼロを達成する生産保全活動を指します。 １．初期清掃（清掃・点検）：設備を中心とするゴミ・汚れの一斉排除や給油、増締め等。 ２．発生源・困難箇所対策：ゴミ・汚れの発生源の防止や、点検の困難箇所の改善等。 ３．自主保全の仮基準の作成：日常的に短時間で出来る行動基準の作成等。 ４．総点検：点検マニュアルによる教育や総点検の実施等。 ５．自主点検：点検チェックシートの作成や実施等。 ６．標準化：現場の管理項目の標準化等。 ７．自主管理の徹底：改善定常化によるムダ排除、保全活動の確実実施、改善の推進等。 １～３は第一段階で劣化を防ぐ活動となります。設備の清掃・点検等の基本的なことを徹底して行います。 ４～５は劣化を測る活動です。感覚から理屈に裏付けられた日常点検ができることを目指します。 ６～７は標準化と自主管理の活動です。必要な保全技能の完成を図ることで、自主管理ができる職場となります。

TPM活動における設備の使用効率を示す指標です。時間稼働率×性能稼働率×良品率で表されます。設備総合効率は、①故障、②段取り・調整、③刃具交換、④立上がり、⑤空転・チョコ停、⑥速度低下、⑦不良・手直しの7大ロスを数値化したものです。

平均修復時間 短く 設備が故障してから復旧するまでに要した時間の平均値を表します。修理時間の合計値÷修理した回数で求めます。

平均故障間隔 より長くする活動

「作業者の欲求を満足させ、勤労意欲を高揚させるために、作業者に負担させる仕事の内容を計画する行為」（JIS Z 8141-5112）と定義されています。つまり、人間性を尊重して、人を中心に仕事を計画することをいいます。かつては、経済的・技術的な視点から、一人の人間が最も能率的に遂行できる仕事の組み合わせが考えられてきました。今日では、人間の社会的・心理的な側面を考慮して担当業務を計画していくことが一般的となっています。 生産性の向上と同時に作業者の勤労意欲（モラール）を高めるように仕事の内容を計画する必要があります。 作業者のライフステージや身体的特性などの社会的・心理的要因を十分に考慮し、「仕事に人を合わせる」のではなく「仕事を人に合わせる」というアプローチが求められます。

作業工程の流れの順に作業者が複数の工程を受け持って作業することを指します。一人の作業者の仕事の幅を広げるため、品種や生産量の変動に柔軟に対応することが可能となります。多工程持ちは単調な仕事の繰り返しではなく、人間性を尊重した職務設計を実現しており、モラールの向上につながると考えられます。

フォード・モーター社等おいて実施された少品種大量生産を基本とする生産管理方式である。 生産機種を絞り込んで製品を標準化し、部品を規格化し、製造工程を細分化してベルトコンベヤーによる流れ作業で生産を行う。 これにより作業員の作業が単純化して熟練工が不要となった。 流れ作業と分業化で作業の効率化を図りましたが、その反面、単調作業や看視作業（変化や異常を注意深く見守る作業）を生み出し、作業者の労働意欲の喪失を招きました。フォードシステムでは、担当する職務の幅を広げる「職務拡大」や、職務の内容を質的に高める「職務充実」は図られていません。

生産可能量に対する実際生産量の比率 実際生産量➗生産可能量

工場のレイアウト設計をシステマティックに行う手法です。SLPでは設備や機械、材料、倉庫などの構成要素（アクティビティ）の配置を計画します。アクティビティの流れやアクティビティ間の関連性を分析することで、最適なレイアウトを計画していきます。

生産現場における工程間の「距離（Distance）」と運搬量を表す「関係強度（Intensity）」の関係から、工場レイアウト案の評価を行う手法 DI分析とは、製造工程において製品等の運搬回数（Intensity：強度）と運搬距離（Distance）の分析を行い、レイアウトや運搬作業、歩行時間などを改善する分析方法です。 レイアウトを変更すればDistanceは変化しますが、Intensity（運搬量）は生産量や生産方法によるためレイアウトによって変化するものではありません。

①P-Q分析：P（Product）は製品、Q（Quantity）は量です。P-Q分析をおこなって製品とそれらの量を正確に把握します。 ②物の流れ分析：物が移動する際の最も効率的な順序や工程経路を分析します。単純工程分析（オペレーション・プロセスチャート）や多品種工程分析（加工経路分析）、フロムツーチャートを用います。 ③アクティビティ相互関係図表：アクティビティの相互関係を近接性の重要度で表した図表を用いて分析・検討します。 ④アクティビティ相互関係ダイヤグラム：②③に基づいてアクティビティの順序、近接性や工程経路を地理的配置に置き換えたアクティビティ相互関係ダイヤグラムを作成します。 ⑤面積（スペース）相互関係ダイヤグラム：④の各アクティビティに見積もった面積を反映し、線図を作成します。 ⑥レイアウト案の作成：⑤を用いたレイアウト案を作成します。

設備や機械、材料、倉庫などの構成要素の配置を計画します。 ①P-Q分析：P（Product）は製品、Q（Quantity）は量です。P-Q分析をおこなって製品とそれらの量を正確に把握します。 ②物の流れ分析：物が移動する際の最も効率的な順序や工程経路を分析します。単純工程分析（オペレーション・プロセスチャート）や多品種工程分析（加工経路分析）、フロムツーチャートを用います。 ③アクティビティ相互関係図表：アクティビティの相互関係を近接性の重要度で表した図表を用いて分析・検討します。 ④アクティビティ相互関係ダイヤグラム：②③に基づいてアクティビティの順序、近接性や工程経路を地理的配置に置き換えたアクティビティ相互関係ダイヤグラムを作成します。 ⑤面積（スペース）相互関係ダイヤグラム：④の各アクティビティに見積もった面積を反映し、線図を作成します。 ⑥レイアウト案の作成：⑤を用いたレイアウト案を作成します。

グラフの横軸に製品、縦軸に生産量を取る 生産する品種と生産量を正確に把握する

工場配置図や機械配置図の上に、物や人の動きを工程図記号とそれを結ぶ流れ線で記入した図をいいます。流れ線図を作成すると、工場内の逆行した流れや、無用な動き、配置の不具合などを視覚的に把握することができます。

工程間で物がどこから（From）どこへ（To）流れていくかを示したものです。多品種少量生産をする工場において、機械設備や作業場所の配置計画をするときに使われます。フロムツーチャートは、その職場における機械設備と作業場所をすべて列挙し、列に「物の送り元」、行に「行き先」、セルに「移動運搬の回数」を記入します。 正流は図の斜線の上側に、逆流は下側に表示。 延べ運搬重量の大きい工程を接近させて、延べ運搬距離の縮減を図る。

機能が似ている設備（工程） をまとめて配置する方式 多品種少量生産に適している

製品の加工の順番に沿って 設備（工程）を配置する方式 少品種多量生産に 適している

作業時間の合計÷（サイクルタイム×作業工程数）

１－ライン編成効率

生産ラインに資材を投入する時間間隔 生産期間（ライン稼働時間）➗生産量 1個に対する分単位にする

要素作業時間の合計÷サイクルタイム

「既に集められた観測値によって、工程が統計的管理状態であるかどうかを評価するための管理図」 工程が統計的管理状態にあるとは、将来の変動が少なくとも一定の限度内にある確率を予測できる状態であることを指します。

工場スペースの有効活用や作業者への効率的な作業割当が実現できるほか、１人が受け持つ作業ステーション数が同じであれば、直線型の生産ラインに比べて作業者の移動距離を短くできる効果があります。

すべての工程が後工程の要求に合わせて、必要なものを、必要なときに、必要な量だけ生産（供給）する生産方式です。ジャストインタイムを実現するためには、最終工程の生産量を平準化することが重要となります。後工程から前工程へ使った分だけ引き取るため、後工程引取方式（プルシステム：引張方式）とも呼ばれています。

「生産工程にある製品に顧客のオーダを引き当て、製品の仕様の選択又は変更をする生産方式」

「受注時に、製造設備の使用日程・資材の使用予定などにオーダを割り付け、顧客が要求する納期どおりに生産する方式」

モジュールと呼ばれる機能ごとの部品をあらかじめ組み上げておき、受注後にそれらのモジュールを複数組み合わせて、最終製品として完成させる方式です。

「製造命令書を発行するときに、その製品に関するすべての加工と組立の指示書を準備し、同一の製造番号をそれぞれに付けて管理を行う方式」です。オーダー毎に付される番号である製番単位で生産管理業務を行います。 部品は製番ごとに管理されています。部品が1点でも遅延すると他の製番に割り振られた部品を利用できないため、組み立てを開始することができません。 　製番ごとに管理を行うため、品質保証を行う上での必要な情報のトレースは容易です。 製品ごとに「製番」という製造番号を発行し、製品を構成する全ての部品に対して同じ製番を付けて管理します。ロット生産でも利用可能ですが、ロットサイズは小さい場合に適しています。

写真

生産指示における適切な製造ロット編成 生産指示とは一般的に生産計画において確定した製造ロットを順次製造現場に生産依頼されることです。

ある機械や設備で１つのジョブ（作業）が終わったとき、次にすべきジョブを決定し、指示する活動を「差立て」といいます。差立て板は、作業者に対して作業の着手と完了の時期、作業内容、作業手段について具体的に作業指示をするための管理板です。個別生産の進捗管理に用いられます。

作業伝票を日付順に並べ、手前が当日となるようにして、当日行うべき仕事を分かるようにしたものです。作業開始や納期順に整理して、その順番に基づいて作業を行います。個別生産の進捗管理に用いられます。

グラフの縦軸に累計生産量、横軸に日付（稼働日数）として目盛り、生産計画量と生産実績について日時を追って示したものです。連続生産の進捗管理で用いられる統制図表です。

作業日程の計画と管理をするための代表的なプロジェクト管理の手法です。計画に対する実績の進行が一目で把握できる図表です。個別生産の進捗管理に用いられます。

１番から順番に番号を付ける方式で、この番号を追番と呼びます。追番は、最後の番号が累計生産台数となり、この追番を使って進捗管理を行います。連続生産やロット生産で用いられる進捗管理の手法です。

余裕時間 ÷ 標準時間（標準時間は正味時間＋余裕時間）

余裕時間 ÷ 正味時間

ジョブショップスケジューリングにおける「順序づけ法」の代表的な手法です。全体の作業期間が最も短くなるように、各作業の開始と完了時点をあらかじめ決定します。順序づけの手順は、すべての製品の中で処理時間が最小のものを選び、前工程が最小であれば最初に配置し、後工程が最小であれば最後に配置します。これを繰り返して割り付けを行います。 第1工程と第2工程の非稼働時間の合計値は最初の工程最後の工程もも含む

大きく分けて順序づけ法とディスパッチング法があります。 順序づけ法は、全体の作業期間が最も短くなるように、各作業の開始と完了時点をあらかじめ決定する方法です。 ディスパッチング法は、あらかじめ順序を決めず、その都度、ディスパッチングルール（優先規則）に基づいて作業を割り当てる方法です。

各作業の先行関係と所要時間をアローダイアグラムと呼ばれる図で表し、短期間でプロジェクトを実行するスケジュールを決定するものです。 クリティカルパスが最短になる事もある

プロジェクトの作業をアクティビティと呼ばれる矢印の線で表します。作業の開始と終了の時点はノードと呼ばれる丸で表します。

１年を周期とする定期的な変動で、季節要因に影響されて上昇と下降を繰り返すパターンを指します。春から夏にかけて需要量が増加し、秋以降には減少する、この変動を毎年繰り返す、といった動きが季節変動に該当します。清涼飲料水やアイスクリーム、家電製品の販売量は季節変動の影響を受ける例として知られています。

原数値から季節変動を除去した値をいいます。 夏季や冬季といった季節による違いによって商品の売れ筋に違いが出る事や祝日やうるう年の関係で営業日数が異なるといった経済的統計値に影響を与える時期や期間や時間を要因として考えられる時間的要因の一つである季節的要因から経済統計値が連続した値を除いた値の事を指します。

景気変動（景気循環あるいは循環変動）です。

不規則変動又は偶発変動といいます。季節変動ではありません。

長期間にわたって一方的な増加、または減少の方向を持続する変動

散布図上の2つのデータの相関係数を確認する際に、各データの中心的な分布傾向を示した直線です。2つのデータの相関関係が安定的であるときに有効な分析手法ですが、季節変動により相関関係が変化する場合には有効な分析手法とは言えません。

景気変動等のように、上昇、下降を繰り返すものの周期が固定されていない変動

はじめは徐々に増加し、ある時点で急激に増加し始め、その後、増加ペースが逓減して、上限を迎えるS字型曲線です。長期間の人口の増加傾向等を表すことができます。

産業間の需要量と供給量および最終部門の需要量との関係を表すモデルです。最終部門に生じた需要の変動が生産部門に及ぼす波及効果を分析することができます。

直近の複数のデータの平均値により需要予測を行うため、新商品のように実績データのない商品の予測を行うことはできません。 過去の実績データをもとに将来の需要量を予測する方法です。過去のデータを単純平均した値を使う「単純移動平均法」と、過去のデータに異なる重み付けをした加重平均値を用いる「加重移動平均法」があります。 過去の実績データを平均して予測値を求めますので、予測精度は計算に用いるデータの数に依存します。数が多ければ予測精度は高まり、少なければ予測精度は低くなります。 移動平均法の計算に用いるデータ数は、任意で設定します。過去の全期間を対象にする必要はありませんので、期が進むにつれて必ずしもデータ数が増加するわけではありません。

次期予測値＝当期予測値＋α（当期実績値－当期予測値） α；平滑化指数 当期の実績値と前期の実績値を加重平均するものではなく、当期実績値と当期予測値の差に平滑化指数を乗じて、当期予測値に加えたもので次期予測値を算出するものです。 直近の実績データに重きを置いて将来の需要量を予測します。過去のデータ（需要量）に遡るにつれて、重みは指数的に減少します。 前回の予測と実績がどの程度乖離したかを踏まえて、将来の需要予測を立てます。 平滑化定数＝0<α<1 直近の加重を大きくする、需要変動が大きい

2つ以上の要因（説明変数）と、それによって得られる結果（目的変数）との関係を、回帰係数として推定することができます。 各説明変数間に高い相関が認められるものを選ぶと、本来プラス要因の説明変数をマイナス要因としてしまうというように適切な分析結果が得られなくなることがあります。

https://rmc-oden.com/blog/archives/99672

「資材、仕掛品、製品などの物について運搬・移動や停滞・保管の状況を管理する活動。現品の経済的な処理と数量、所在の確実な把握を目的とする」（JIS Z 8142-4102）と定義されています。つまり、何がどこにいくつあるかを現物で正確に把握することをいいます。

原材料の保管状況を管理する活動であり、現品管理に該当します。

仕掛品の運搬や停滞の状況も含めて数量を確実に把握することを目的とする活動であり、現品管理に該当します。

仕掛在庫を減らすために運搬ロットサイズを小さくする活動は、必要な量を必要な場所へ供給できるよう、在庫を好ましい水準に維持するための活動であり、これは在庫管理に該当します。 在庫量の適正化を図るために発注方式の変更を検討する活動は、在庫を好ましい水準に維持するための活動であり、在庫管理に該当します。

電波（電磁波）を用いて無線でデータの読み取りを行い、モノの識別や管理を行うシステムのことです。 RFIDタグは、データが入っている記録媒体を指します。

（1人1日当たりの実働時間×稼働率×適合品率×5人）/1個当たりの標準作業時間

仕事量の全体を表す尺度で、仕事を１人の作業者で遂行するのに要する時間

その仕事に適性をもち、習熟した作業者が、所定の作業条件の下で、必要な余裕をもち、正常な作業ペースによって仕事を遂行するために必要とされる時間 正味時間＋余裕時間

各工程または個々の作業者における現在の作業負荷状態と現有作業能力の差

作業習熟や改善活動、設計改良などによって作業時間を減らすこと

作業の実施時期をずらすなどにより、生産の負荷平準化を行うこと

各工程又は個々の作業者について、現在の負荷状態と現有能力とを把握し、現在どれだけの余力又は不足があるかを検討し、作業の再配分を行って能力と負荷を均衡させていく活動です。