「利害関係者」という意味があります。 ビジネスシーンで用いられる場合、企業組織における利害関係者すべてを指す言葉になっているのでぜひ覚えておきましょう。 その対象は株主、経営者、従業員、顧客、取引先も含まれ、非常に広範囲に及びます。

資源依存関係そのものを回避する戦略と資源依存を認めつつも他組織からの支配を回避する戦略

ａ　企業とステイクホルダーとの間の資源交換をめぐって協定を締結すること。 ｂ　ステイクホルダーの代表を、企業の一員として政策決定機関に参加させること。 ｃ　組織間の共通目標を達成するために、複数の組織が資源やリスクを共有しながら、共同事業を行うこと。 ｄ　特定の目標を達成するために、複数の組織間で、公式の調整機関を設置すること。 交渉：直接組織間の財・サービスの取引に関する合意を意図した折衝 包摂（ほうせつ）：環境からの脅威を回避するために、組織のリーダーシップ構造などに利害関係者の代表を参加させること 結託：共通目的のために2つ以上の組織が連合すること

（スパン・オブ・コントロール） 一人の管理者が直接的に管理できる部下の人数には限界があり、これを超えると管理効率が低下するという原則 Ａ：小規模バッチ生産技術 Ｂ：大規模バッチのマスプロダクション技術 Ｃ：連続的処理を行うプロセス技術 A-B-Cの順番になる

大量生産

機械的管理システムと有機的管理システム

水平的に協働関係が発展した柔軟な組織構造 不安定な環境条件に適する 階層的な責任・権限関係が明確ではなく、分権化されており、責任・権限がより現場に委譲されている、経営環境の不確実性が高いときに有効な管理システムです。

状況によって組織構造の編成根拠を選択していくことの必要性を説くもの

既存企業の内部にあたかも独立企業のように新規事業を実施する部門や組織を設けることをいいます。新しい事業領域での学習のための装置としても適切な組織です。本業や既存事業とは異なった事業分野への進出や根本的に異質な製品開発を目的として設置されることもあります。 社内ベンチャーの目的には、次のものが挙げられます。 新規事業への進出 チャレンジ精神を持つ人材の育成 社内の既存資産の有効活用など 〈メリット〉　 　企業が保有する既存の経営資源を有効に活用できる 　リスクを抑えて優位な事業展開がしやすい 〈デメリット〉 　事業の開始・展開時に組織的な承認が必要なために時間がかかる 　既存事業を脅かすようなビジネスは認められない 本業や既存事業の思考様式の枠組みの中で事業を推進するのではなく、枠組みにとらわれない根本的に異質な製品等の開発に用いられる組織です。

無事、ベンチャーキャピタルからの出資を受けることが決定した後、積極的にベンチャー企業の経営に介入して支援を行うベンチャーキャピタルの手法を指します。

組織の発展段階によって必要とされる内容が異なります。組織がゆっくり進化している時に必要なのは低次学習です。低次学習はシングルループ学習とも呼ばれ、既存の枠組みの中で行う学習です。 　一方、組織が革新的に進化する時に必要なのは高次学習です。高次学習はダブルループ学習とも呼ばれ、既存の枠組みを超えた学習です。つまり、既存の枠組み自体を変革するための学習が高次学習です。 組織の階層とは関係がない 低次学習と高次学習は異なるレベルでの学習に過ぎないため、安定的段階の組織学習サイクルにおいて、必ずしも悪い影響を与える学習とはいえません。

組織が持つ行動プログラムそのものの変化プロセス（＝組織学習）の高次学習をさせる

組織の行動と環境の反応とが断絶している状況をいいます。 つまりダブルループ学習をせずに、シングルループによる既存の枠組みでの学習にとどまっているという事 低次学習の一つ

シングルループ学習とも呼ばれ、既存の枠組みの中で行う学習です。

ダブルループ学習とも呼ばれ、既存の枠組みを超えた学習です。

動機づけの強さは、報酬の期待される価値と、報酬を得られる確率を掛け合わせたものとされています。ここで、報酬というのは、金銭的な報酬だけではなく、仕事の充実感や得られる尊敬など、個人にとって動機づけとなるものを含みます。つまり、報酬の捉え方は個人によって異なるため、人によって動機づけの強さは変わってくるという考え方です。そのため、人事評価制度の透明性が従業員のモチベーションを高めるとは限りません。

自分の仕事量や投入量と対価としての報酬」と、「他者の仕事量や投入量と対価としての報酬」を比較して、不公平と感じる場合、それを解消する行動をとるように動機づけられるとされています。たとえば、自分の仕事量に対する報酬が他者のそれに対して低いと感じる場合、自己の投入量を増やすなどします。不公平と感じたときに動機づけられますので、公正に処遇されて不公平感が生まれていないときは、動機づけられないことになります。

動機づけについて2つの要因があるとされています。1つは満足要因で、これを向上させれば積極的な動機づけにつながるものです。もう1つは不満足要因で、これを改善すれば不満足を減らすことはできるものの、積極的な態度にはつながらないものです。不満足要因のことを、衛生要因と呼びます。衛生要因には、会社の方針や作業条件、給与、人間関係などが含まれます。これらの要因を高めても、不満足は減少しますが、積極的な動機づけにはならないということです。職場の物理的な作業条件を改善することは、衛生要因にあたりますので、仕事に対する従業員の不満を解消するための方法として有効と言えます。

達成欲求、権力欲求、親和欲求の３つの主要な動機が存在するとされています。 達成欲求は、ある目標を達成したいという欲求です。達成欲求の強い従業員は、成功確率が低く挑戦的な目標よりも、成功確率が中程度の目標の方に強く動機づけられるとされています。　　 権力動機（欲求）は、他者にインパクトを与え、影響力を行使して、コントロールしたい、という動機（欲求）である。 権力動機（欲求）が強い人は 1.責任を与えられることを楽しみ 2.他者から働きかけられるよりも、他者をコントロール下におき影響力を行使しようとし 3.競争が激しく、地位や身分を重視する状況を好み 4.効率的な成果よりも信望を得たり、他者に影響力を行使することにこだわる 親和動機（欲求）は、他者との交友関係を作り上げることについて極めて積極的な人と、そうでない人がいる。 1.他者からよく見てもらいたい、好かれたいという願望が強く 2.心理的な緊張状況には一人では耐えられなくなる傾向がある その後、マクレランドは４番目の動機（欲求）として、失敗や困難な状況を回避しようという回避動機（欲求）という概念も追加し、４種類の動機説として提唱している。

X理論では、人間は生まれつき仕事が嫌いで、できることなら仕事をしたくない存在としています。よって、強制されたり罰せられたりしなければ仕事をしないという見方です。 Y理論では、人間は仕事をするのが本性で、自分で決めた目的のためには進んで働く存在としています。また、報酬や条件次第では進んで責任を引き受けたり、創意工夫をしたりします。X理論では「人間は生来的に仕事が嫌いで責任回避の欲求を持つ」としていますが、「やりがいが強く感じられる仕事を与えて責任感を育てる」のはY理論の考え方になります。

・技能多様性 業務に必要なスキルがバラエティに富んでいる。 ・タスク完結性 社内の業務の流れの多くにかかわっている。 ・タスク重要性 業務の出来栄えによる社内外へのインパクトが大きい。 ・自律性 自分なりに工夫してできる程度が高い ・フィードバック 業務そのものから得られる手応えが感じられる 顧客と直接的な関係性を築けると、顧客から仕事についてフィードバックを得られます。それにより、従業員は職務実績を自律的に評価することができ、モチベーションの向上につながります。 職務特性は技能ダブルタスクができたら自律性が高まり、できたらフィードバックがある。

職務に対する単調感などを和らげるために、職務の構成要素となる課業の数を増やして仕事の範囲を拡大する方法（職務の水平的拡大）

仕事に計画、準備、統制といった内容を加え、責任や権限の範囲を拡大して、仕事そのものを質的に充実させて仕事の幅を広げようとする方法 いわば職務の質的・垂直的拡大

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フルタイム労働者１人分の職務を２人で労働時間を分担しつつ行い、職務の成果について共同で責任を負い、評価・処遇についても２人セットで受ける働き方を指します。ジョブシェアリングによって、フルタイムでの勤務が困難な子育て中の従業員の雇用機会を広げることができると言えます。ただし、個人的な事情に応じて従業員が勤務時間を自由に設定できる権利を保証しているわけではありません。

従業員に様々な職務を経験させることで、長期的な人材育成を図る制度です。ジョブローテーションでは、様々な部署での経験を通して、幅広い知識や能力を有する人材を育成しようとします。

努力すれば相応の成果が得られそうだという期待とその成果がその人にとって価値がある、あるいは重要であると考える誘意性の掛け算がモチベーションの強さの関数であるとするものです。 期待理論においては他者の報酬との比較は考慮されていません

①努力が特定の報酬をもたらす主観的確率（期待） ②報酬の主観的魅力（誘意性） 動機づけられるためには期待と誘意性の両方が大きい必要がある

①努力すれば業績が向上するという期待（業績が向上する主観的確率） ②業績が望ましい報酬の入手につながるという期待（業績向上を前提として、報酬が得られる主観的確率）

目標に着目して、モチベーションに及ぼす効果を探る理論です。モチベーションの違いは目標設定の違いによりもたらされると考え、本人が納得している目標であれば、曖昧な目標よりは明確な目標のほうが、また難易度の低い目標よりは難易度の高い目標のほうが結果としての業績は高いとされます。目標達成度合いにフィードバックが組み合わされた場合には、モチベーション効果はより高くなることが確認されています。フィードバックはその回数よりも、早い時期にフィードバックを与えられる方が、遅い時期にフィードバックを与えられる場合に比べて最終的な業績は向上します。 難易度が低いよりも高い方が結果としての業績が高いとしています。しかし、達成困難度が顕著に高い目標は、むしろモチベーション低下要因といえます

①仕事そのものの面白さや楽しさ 仕事の有意義感、 ②仕事に従事することから得られる有能感や満足感 責任の実感、 ③自己決定の感覚 結果についての理解 面白さと楽しさと責任の実感や有能感や満足感、結果についての理解

金銭に代表される他人（自分自身の外部）からもたらされるもの 評価や賞罰、義務があり、たとえば「この仕事をしたらインセンティブが得られる」「この業務をクリアしないと人事評価が下がる」などが挙げられます。 内発的動機づけ理論では、外的な報酬はむしろ内発的動機づけを低下させるので、好ましくない。 言語報酬（賞賛）はok

個人の集団の意思決定に対する集団圧力が強まります。 集団の凝集性が高いほど、集団メンバーに対してこれらに従うよう圧力が働くこと。 組織外部に参加することができる代替的選択肢を持っているメンバーは、帰属集団の目標への一体化の程度が低くなります。 他の集団との競争が激しくなる中、帰属集団の威信が高くなると、集団に対する一体化の程度が強くなります。リーダーはメンバーが組織内にいることによって求める報酬や見返りを与えるために、上位集団や他の集団に対する影響力を持ったリーダーシップが有効

集団で意思決定をすると、個人で意思決定する場合に比べて、そこには複数人の知恵があるにも関わらずかえって短絡的に決定されてしまう現象を指します。社会心理学者のI.L.ジャニスが提唱した概念で、集団浅慮あるいはグループシンクとも呼ばれます。

アイデア創出 　　↓ アイデア・スクリーニング 　　↓ コンセプトの開発とテスト 　　↓ 事業性の分析 　　↓ プロトタイプの開発 　　↓ 市場テスト 　　↓ 市場導入 アイアイコンセプトテストを事業性プロトタイプを市場テスト導入

（いわゆるピラミッド型の官僚制組織で安定的環境条件に適している） 内部管理システムが規則や手続き、明確な責任・権限の階層化の特徴を持つ経営環境の不確実性の低いときに有効な、トップ・マネジメントに権限が集中した管理システム

どのような状況でも最高のパフォーマンスを発揮できる絶対的リーダーシップは存在せず、外部・内部環境に応じて柔軟に変化させていく必要がある 組織内の部門間におけるパワー関係は「部門間の相互依存関係」と「環境の生み出す最大の不確実性」に各部門がどのように対処するかによって決まる 不確実性に有効に対処できる部門は組織内で大きなパワーを持つ 他の部門では代替できない資源や能力を有する部門は、組織内で大きなパワーを持つとしています。 ある部門の仕事が組織全体の最終成果に大きなインパクトを与える場合、その部門は組織内で大きなパワーを持つ

信念を創り出すことによって協働する個人的意思決定を鼓舞するような個人の力である 全体主義と個人主義のバランスを取ることが重要 ・コミュニケーションの内容を理解することができ、実際に理解すること ・意思決定の際に、それが組織目的と矛盾しないと信じられること ・意思決定の際に、それが自らの個人的利害と両立すると信じられること ・そのコミュニケーション内容に、精神的にも肉体的にも従いうること。

専門勢力 報酬勢力 強制勢力 正当勢力 準拠勢力

リーダーがいかにしてメンバーから信頼を獲得できるかによって決まると指摘しています。特異性－信頼理論の中で、リーダーがフォロワーから信頼を獲得するために必要なプロセスを説明しています。 まず、リーダーは初期の段階で集団の規範を守る「同調性（conformity）」を示し、次の段階で集団の課題解決と目的達成に導く「有能性（competence）」を示す必要があるとしています。

リーダーシップの有効性に影響を及ぼす状況要因を説明しています。それは、①リーダーとメンバーの信頼関係（良い/悪い）、②タスクのルーティン化・構造化の程度（高い/低い）、③リーダーの公式権限の強さ（強い/弱い）の３要因です。 リーダーシップ・スタイル」と「状況要因」に分けて、リーダーが高い業績を発揮できるかは、リーダーシップ・スタイルと、特定の状況でどれだけ統制力や影響力を行使できるかという状況要因に依存すると主張しました。

組織の好業績部門のリーダーと低業績部門のリーダーの行動特性を比較研究しました。好業績部門のリーダーは「従業員中心的監督行動」をとり、メンバーの人間性を把握した上で信頼して仕事を任せるといった行動が見られることを指摘しました。一方、低業績部門のリーダーは「職務中心的監督行動」をとり、仕事を単純な単位に分割してメンバーに割り当て、手順通りに遂行するよう監督するといった行動が見られることを指摘しました。

インタビューと観察による実態調査などにもとづいて、リーダーの行動特性を表す２つの次元を説明しました。1つは、仕事の手順を明確化することで集団的活動の効率化を図ろうとする「構造づくり」です。2つ目は、集団における人間関係やメンバーの感情への配慮を重視する「配慮」です。 リーダーの行動特性を表す構造と配慮 おはようコウハイ

部下の習熟度に応じて、有効なリーダーシップスタイルが異なるというものです。ハーシィ（P.Hersey）とブランチャード(K.H.Blanchard)が提唱しました。SL理論では、状況要因を「仕事志向」と「人間関係志向」の強さによって、①教示型リーダーシップ、②説得型リーダーシップ、③参加型リーダーシップ、④委任型リーダーシップの4つに分類し、部下の習熟度に合わせてどのリーダーシップが有効であるかを説明しました。

主に新入社員を対象に行うものです。 習熟度が低く何をすればよいのかが分からない場合に、上司や具体的で細やかな指示を出して管理します。

意思決定は行うものの、それを社員に「説得」して理解を得るスタイルのリーダーシップです。 能力は低いものの、コミットメントが高い社員やチームに対する時に活用します。 入社してある程度の経験を積んでいるが、まだ成果や結果を十分に出し切れていない社員に対する場合などが例として挙げられます。

メンバー全員の意見を受け入れ、協力を促すタイプのリーダー 民主型リーダーとも呼ばれる

自信やモチベーションのある社員に対して提供するものです。 主に仕事へのスキルが高く自立性があるベテラン社員に適応するリーダーシップの型なので、仕事への指示や管理を細かく行う必要性はありません。

　リーダーシップ・スタイルをLPC（Least Preferred Coworker：最も一緒に仕事をやりたくない同僚）という指標でとらえました。LPCを得点付け、得点の高いリーダーは、最も一緒に仕事をやりたくない同僚に対しても人間的な寛容さが大きく（人間関係志向）、得点の低いリーダーは生産志向、仕事志向の行動をとることがわかりました。

リーダーシップ・スタイルと集団業績の関係を状況要因として、リーダーと集団の関係性を状況好意性という概念でとらえ、①リーダーと集団の関係（良い-悪い）、②タスクのルーティン化、構造化の程度（高い-低い）、③リーダーの公式権限の強さ（強い-弱い）の三側面で表しました。 　これらの関係をグラフに示すと、状況が好意的、非好意的の両極端なとき（高、低）にタスク志向リーダーの成果が高く、中程度に好意的状況（中）で人間関係志向リーダーの成果が高いことが分かります。つまり、「（良いか悪いかいずれか）極端な状況」ではタスク志向のリーダー、「平常時」には人間志向のリーダーがグループの成果を高めると理解しておきましょう。 組織の成熟度は状況好意性の尺度ではありません。

部下の認知する報酬を大きくさせ、その報酬に至る経路を明確にして障害を少なくし、その途上で個人的満足の機会を増加させることで、これらの報酬に容易に到達できるよう導くものである。 指示型（部下の活動の計画、組織化、統制、調整） タスクが高度に構築されているときよりも、暖味であったり、相当なコンフリクトが存在したりするなど部下のストレスが多いときに、 部下のより大きな満定につながる。ただし、 高い能力や豊富な経験をもつ部下や自らの状況をコントロールできると考えている部下にはくどくなる可能性が高い。 支援型　（部下の欲求に関心を持ち、友好的で楽しい環境づくりをする） 部下が明確化されたタスクを遂行しているとき、 あるいは公式の権限関係が明確かつ官僚的であるほど高業績と高い満足をもたらす。 参加型（部下と情報を共有したり、意思決定に彼らのアイデアを反転させたりする） 自らの状況をコントロールできると考えている部下にとって満足度が高くなる。 達成志向型（部下の最大の努力を期待して挑戦的な目標を設定し、絶えず成果の向上を求める） タスクが要味な状況でも努力すれば高業績につながるという部下の期待を増加させる。 獅子さん達成

リーダーだけがリーダーシップの要因ではなく、メンバーとその関係によって有効性が決まるとします。リーダーはすべてのメンバーに対して平等に振舞うことはなく、リーダーとメンバーの個々のつながりによりメンバーを内集団（in-group：好意的に振舞う）と外集団（out-group：非好意的に振舞う）に分類します。

最も一緒に仕事をしたくない同僚について評価させ、スコアとしたものである。 どの様な同僚でも寛大に評価するリーダーは、人間関係志向のリーダーシップスタイルをとり、厳しく評価するリーダーは、タスク志向のリーダーシップスタイルをとる傾向にある。

ローカス・オブ・コントロール（行動決定源が自らにあるという意識）『経験』『認知された能力』といった要素を状況要因とする。

『タスク構造（ルーチン的か否か）』『公式の権限体系（官僚度合い）』『ワーク・グループ（集団としての成熟度）』といった要素を状況要因とする。

明確かつ官僚的であること

部下の満足度が高くなる

満足度が高くなる

部下の最大の努力を期待して挑戦的な目標を設定し、絶えず成果の向上を求める

高業績につながる

組織メンバー間で共有された価値や信念、あるいは習慣となった行動パターンの集合体

①組織メンバーが物理的に近接していること ②組織メンバー間の同質性が高い、つまり、性や年齢、学歴、職能などの特性、興味や関心が似通っていること。 ③組織内のタスクが相互依存関係にあること ④同質の情報を組織内に満遍なく伝達できるコミュニケーション・ネットワークが発達している ⑤研修、会社主催の行事、社是・社訓の徹底など組織文化の浸透と組織メンバーの帰属意識を高揚させる技法 強力な組織文化は組織的な目標に対する一体感を高めるという効果があるー方 で、組織メンバーに対する同調の圧力(斉一性への圧カ)を通じ、思考様式の均一思考 これらをただ放置するのではなく、総護 化や組織の硬直化をもたらす場合がある。 文化の積極的なマネジメント、すなわち組織変革や組織開発が必要になってくる。 ※組織開発とは、組織活性化の方策のひとつであり、環境変化に効果的に通応 できるように、これまでの組織の信条や規範、態度などの変革を意図した複合 的な教育戦略である。その方法には、教育訓練方式とコンサルティング方式の 2つがある。

知識創造理論の一つで知識を組織的に活用する方法を示した理論で、野中郁次郎氏によって提唱されました。知識創造理論では、個人や組織がもつ知識を「暗黙知」と「形式知」の2つに分類して次のように定義しています。 暗黙知：ことばや文章で表現し難い主観的・身体的な経験知（直感、ひらめきなど）。 形式知：特定の文脈に依存しない一般的な言葉や論理（理論、マニュアルなど）。 個人の持つ暗黙知を組織的な形式知として活用することが重要で、この暗黙知を形式知に変換する流れを4つのプロセスで説明したもの 連結化(Combination)、内面化(Internalization)、共同化(Socialization)、表出化(Externalization)、 連、内、共、表

個人の持つ暗黙知を、別の個人が自分の暗黙知として取り込むプロセスです。複数の個人が共通の体験をすることにより、特定の個人が持つ言葉にならないノウハウのようなものを、別の個人が吸収することができます。

個人が持つ暗黙知を、他人に伝わりやすくするため、言語や図表などを使って形式知にするプロセスです。表出化を実現させるためには、他人と対話をしたり、一緒に考えたりすることが有効です。

個別の形式知を組み合わせて、新たな形式知を生み出すプロセスです。例えば、文章にされた個別のメモを体系立ててマニュアルを作るようなケースです。

個人が形式知を理解し、自分自身のノウハウやスキルとして体得（暗黙知化）するプロセスです。

ファミリービジネスを理解するためのフレームワークです。ファミリービジネスを所有（オーナーシップ）、事業（ビジネス）、家族（ファミリー）という3つの要素で構成されているものとします。そのサークルで分割された７つの領域に属するステークホールダーの立場の違いによって、様々なコンフリクトが生じるとしたものです。

おのおのの安心した段階において進行する継続的な改善の積み重ねを指す。 低次学習

組織ライフサイクル上のある段階にある組織が危機に直面し、別の段階へと移行していく不連続な変化を指す。

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経営者の主観的な思いは、組織的な知識創造を促進する要因となります。知識創造理論では、組織的な知識創造を促進する要因の１つとして、ゆらぎやカオスを挙げています。経営者は、曖昧なビジョンを使って、組織のなかに意識的にゆらぎを創り出すことがあります。曖昧なビジョンは、組織のメンバーに自分の目標は自分で決める自由と自律性を与えます。創造的な組織は、組織内部から新しい知識や情報を創出しながら、環境を創り変えていくとしています。 組織のメンバーに自律性を与えることは、組織的な知識創造を促進する要因となります。知識創造理論では、組織的な知識創造を促進する要因の１つとして、自律性を挙げています。組織の自律性が確保されているからこそ， 主体的な部門間の有機的な共創行動が可能になるとしています。 組織のメンバーが当面必要としない知識情報を重複して持っていることは冗長性と呼ばれます。知識創造理論では、組織的な知識創造を促進する要因の１つとして、冗長性を挙げています。冗長性により、他人の職能領域に踏み込んで、別の視点からのアドバイスをしたり、新たな情報を提供したりすることができるとしています。 知識創造理論では、組織のメンバーが多様な視点を持つことによって、組織に解釈の多様性が確保できるとしています。つまり、組織のメンバーが多面的に物事を考えさせるようにすると、組織的な知識創造は促進されると考えられます。 外部の環境情報にオープンであることは、組織的な知識創造を促進するとしています。外部組織との接触は、組織的な知識創造を促進すると考えられます

IT技術などを活用して、各組織構成員が保有している各種の暗黙知を形式知化して結びつけることで、新しい価値を創造し、組織的に共有していく取り組みのことである。

第1段階：危機意識を高める 　現状に満足せず、市場と競合の状況を吟味し、自社にとっての危機や絶好の成長機会を見つけて検討していくことにより、組織に危機意識を生み出すことができるとしています。 第2段階：変革推進のための連帯チームを築く 　企業のトップが変革に対して積極的に支援し、変革を推進するために十分なパワーを備えた連帯チームを編成して活動を促します。このチームには「ポジションパワー」、「高い専門知識」、「信頼感」、「リーダーシップ」の４つの要件が不可欠であるとしています。 第3段階：ビジョンと戦略を生み出す 　ビジョンの重要性を軽視せず、変革に導くためにビジョンを作り、そのビジョンを実現するための戦略を立案します。変革に成功する企業は、簡潔でわかりやすく実現可能なビジョンや戦略を策定しているとしています。 第4段階：変革のためのビジョンを周知徹底する 　新しいビジョンと戦略を継続的に従業員に伝えると同時に、従業員に期待する行動を変革推進チームのメンバー自らが模範となって示すことが重要であるとしています。 第5段階：従業員の自発を促す 　ビジョンに向かって自発的に行動できる人が増えるよう、変革を阻む障害を取り除くことが重要になります。障害となりうる組織構造やシステムを変革することで、今まで遂行されたことのないアイデアや行動の促進が可能になるとしています。 第6段階：短期的成果を実現する 　企業の変革は長期戦で長い時間を必要とするが、業績上で目に見える短期的成果を生む計画を立て、実際に短期的成果を生み出すことが重要であるとしています。そして、これらの短期的成果に貢献した従業員をしっかりと評価して、報酬を与えます。 第7段階：成果を生かして、さらなる変革を推進する 　短期的な成果を得ても変革の手を緩めることなく、ビジョンに馴染まない仕組みや制度を変革して前進することが重要であるとしています。変革の推進に貢献する人材の採用、昇進、能力開発を進め、変革のプロセスを強固なものにしていきます。 第8段階：新しい方法を企業文化に定着させる 　顧客重視や生産性向上を目指す行動、優れたリーダーシップの発揮、そして優れたマネジメント機能を通じて、業績向上を実現し、それらの新しい方法と成果の関係を明確に示すことが重要であるとしています。

▪️メリット ・職能、製品など2次元に基づいた組織的統合を図ることができる。 ・人的資源が共有でき、また、課題に柔軟に対応ができる ・情報の共有により情報処理が迅速化する。 ▪️デメリット ・組織構成員が2人の上司から指示を受けるいわゆるワンマンツーボスシステムのため、組織内のコンフリクトが発生しやすい。 ・命令系統の錯綜により、責任の所在が不明確になる。 ・複数の管理者間での意見の対立が増大する。 通常は限られた経営資源を事業間で共有さないければならない関連多角化の際に採用される。 部門間の調整能力は高まるが、情報処理量は増加する

事業部制よりも 各カンパニーの事業規模をおおかくし、独立した企業体に近い運営をしている

使用者により明示された労働条件が事実と相違する場合は、労働者は即時に労働契約を解除できるとされています

使用者は、労働時間が6時間を超える場合は少なくとも45分、労働時間が8時間を超える場合は少なくとも1時間の休憩時間を与えなければなりません

集団・組織内部の各部署が互いに協力し合うことなく、自分たちが保持する権限や利害にこだわり、外部からの干渉を排除しようとする排他的傾向のことをいう。官僚制における逆機能の一つとして指摘されたもので、組織内部の専門性を追求しすぎた結果起こってくる機能障害である。部局割拠主義などと訳されることがある。

労働者が労働時間中に、選挙権その他公民としての権利を行使し、または公の職務を執行するために必要な時間を請求した場合に、使用者は拒んではならないと規定されています 労働者が裁判員制度における裁判員の職務を行うための時間を請求する場合が該当します。しかし、使用者はその時間の給与を支払わなければならない、と規定されているわけではありません。

▪️メリット ・トップマネジメントが業務的管理の仕事から解放され、戦略的意思決定に多くの時間を割けるようになる。 ・現場の状況に即応した弾力的で迅速な意思決定が可能である。 ・下位管理者のモチベーションが高まるとともに、管理者の能力を高め、次代の経営者の養成柄が可能となる。 ▪️デメリット ・研究開発、購買などの職能が各事業部で重複して行われ、コストがかさむ ・各事業部がそれぞれの利益の達成にこだわり、視野が狭く、短期的な判断に陥りやすい。 ・事業部間の競争が激化し、セクショナリズムをもたらしやすい。

労働基準法で定める基準に達しない労働条件を定める労働契約は、その部分については無効とすると定められています 基準に達しない部分は無効になりますが、労働契約全体が無効になるわけではありません。

「権威は相手に受け入れられて初めて有効である」という考え方です。経営学者のC.I.バーナード（C.I.Barnard）が提唱した概念です 例えば、上司が部下に指示を出した際、部下が従うのはそれを受け入れたからであって、上司だからという理由だけで従うものではない、という考え方です。逆に、部下が指示を受け入れなかった場合、それは指示の内容に問題があったか、あるいは上司の指導力不足か、原因は上司側にあると考えます。 上司の命令を部下が組織目的（経営理念など）に矛盾すると確信した場合、部下はその命令は受け入れないとしています。権威が受容されるためには、その伝達内容が組織目的と矛盾しないことが重要 上司の指示命令が部下の個人的な信念や利害と矛盾したり、対立したりする場合、権威は受容されないとしています。権威はポジションパワーではなく、相手が受け入れて初めて成立するものです。個人的利害に反する命令に従わせる能力ではありません。 職位によって決まるものではありません。権威は上司と部下の関係だけでなく、同僚など横の関係に於いても生まれます。指示命令系統の一元性が保たれているからといって、受容されるものでもありません。

上司から発せられた命令について、部下が疑問を持たずに受け入れる範囲のことを指します。無関心圏における命令は、権威あるものとして部下が受け入れているわけではなく、特に関心がないので内容を吟味せずに受容しているに過ぎません。

第107条、第108条 労働者名簿と賃金台帳を事業場ごとに調製しなければならない 第109条 労働関係に関する重要書類の保存期間は、5年と定められています

労働者が女性であることを理由として、男性と差別的取扱いをしてはならないと定められています 労働基準法第4条

技術的側面（技能、知識など）と責任的側面（決断力、不屈の精神など）を挙げています。リーダーの知識や能力がその権限行使にふさわしくない、とメンバーが感じて反発する場合、権威は受容されないとしています。リーダーという地位に権威の源泉が求められるわけではありません。

本社に中心的機能があるものの、海外子会社も権限を持つことでグローバル統合とローカル適応に対処します。 コア・コンピタンスや知識は本国で、その他は分散されるのはインターナショナルである。

労働基準法の違反行為をした者が、事業主のために行った代理人や使用人、その他の従業者である場合、事業主に対しても罰金刑が科されます

本社がすべての意思決定を行い、海外子会社の役割は販売とサービスに限定されます。 資源、能力は本社集中、海外拠点は本社の戦略を忠実に実行するとあります

労働条件の原則として、労働者が人たるに値する生活を営むための必要を充たすべきものでなければならない

世界を一つの市場とみなし、国境を越えて経営を行います。経営資源の調整を海外子会社間で連携、協力し合います。 資産、能力は各国拠点に分散され、本社を含む各国拠点は相互依存的です

労働者の保護を目的にして制定された法律です。労働基準法では、労働契約や賃金、労働時間、休日および年次有給休暇、安全及び衛生、災害補償、就業規則などの項目について、労働条件の最低基準を定めています。

1ヶ月間以内の一定期間の労働時間の平均が、1週間の法定労働時間を超えない限り、特定の1日の労働時間が8時間を超えても良い制度です。つまり、1日あたりの労働時間ではなく、1ヶ月間で平均した労働時間が制限となります。 使用者は、労働者の過半数を代表する者との書面による協定を締結し、1箇月単位の変形労働時間制を実施する場合、当該協定を所轄労働基準監督署長に届け出る必要があります(労働基準法第32条の2）。

現地の海外子会社に権限を十分与え、経営方針の決定などを海外子会社が行います。 資産、能力は各国の拠点に分散され自己充足的に活動するとされていますので、海外子会社に権限が十分に与えられている

貢献意欲：組織はメンバーが活動を提供しようとする意欲がなければ成立しません。 共通目的：個人では達成できないことを協働で達成するためには、共通の目的が必要です。 コミュニケーション：目的と貢献意欲を結び付けるコミュニケーションがなければ集団行為に結び付きません。

1年以内の一定期間の労働時間を平均して、1週間あたりの労働時間が40時間を超えない限り、特定の1日の労働時間が8時間を超えても良い制度です。例えば、季節により繁忙期と閑散期があるような企業では、この制度を導入することにより、柔軟に1日あたりの労働時間を設定できます。 使用者は、労働者の過半数を代表する者との書面による協定を締結し、1年単位の変形労働時間制を実施する場合、当該協定を所轄労働基準監督署長に届け出る必要があります（労働基準法第30の4④）。