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バーゲニング（取引・交渉） 政治的工作は失敗するとコンフリクトの深刻さを増しますし、成功しても、部門内のメンバーにとって納得感が得られないこともあり、表面的な和解がされるにとどまります。

リーダーシップ・スタイルと集団業績の関係を状況要因として、リーダーと集団の関係性を状況好意性という概念でとらえ、①リーダーと集団の関係（良い-悪い）、②タスクのルーティン化、構造化の程度（高い-低い）、③リーダーの公式権限の強さ（強い-弱い）の三側面で表しました。 　これらの関係をグラフに示すと、状況が好意的、非好意的の両極端なとき（高、低）にタスク志向リーダーの成果が高く、中程度に好意的状況（中）で人間関係志向リーダーの成果が高いことが分かります。つまり、「（良いか悪いかいずれか）極端な状況」ではタスク志向のリーダー、「平常時」には人間志向のリーダーがグループの成果を高めると理解しておきましょう。 組織の成熟度は状況好意性の尺度ではありません。

労使の間で書面の協定を結んで所轄労働基準監督署長に届け出れば、法定労働時間を超えて働かせたり、法定休日に働かせたりすることが可能。 新たな技術、商品、または役務の研究開発に係る業務について適用しないと規定されています。 ▪️原則 1か月 45時間以内 （休日労働時間を含まない） 3か月を超える1年単位の変形労働時間制を採用した場合42時間以内（休日労働時間を含まない）　 1年 360時間以内（休日労働時間を含まない） 3か月を超える1年単位の変形労働時間制を採用した場合320時間以内（休日労働時間を含まない） ▪️通常予見することができない業務量の大幅な増加等に伴い臨時的に限度時間を超えて労働させる必要がある場合 1か月 100時間未満（休日労働時間を含む） 1年 720時間以内（休日労働時間を含まない） ▪️共通の制限 1カ月100時間未満（休日労働を含む） 複数月平均80時間（休日労働を含む

使用者は、労働者が労働組合に加入しないこと、もしくは労働組合から脱退することを雇用条件とすることは認められておりません。ただし、労働組合が特定の事業場に雇用される労働者の過半数を代表する場合において、その労働者がその労働組合の組合員であることを雇用条件とする労働協約を締結することを妨げるものではない、とされています（労働組合法第7条） 労働者が労働組合を結成することや運営することを使用者が支配したり介入したりすること、または労働組合の運営のための経費の支払につき経理上の援助を与えることは、使用者が行ってはならない不当労働行為として定められています。ただし、労働者が労働時間中に時間や賃金を失うことなく使用者と協議したり交渉したりすることを使用者が許すことを妨げるものではない、とされています（労働組合法第7条）。

使用者は、労働時間が6時間を超える場合は少なくとも45分、労働時間が8時間を超える場合は少なくとも1時間の休憩時間を与えなければなりません

労働基準法で定める基準に達しない労働条件を定める労働契約は、その部分については無効とすると定められています 基準に達しない部分は無効になりますが、労働契約全体が無効になるわけではありません。

「権威は相手に受け入れられて初めて有効である」という考え方です。経営学者のC.I.バーナード（C.I.Barnard）が提唱した概念です 例えば、上司が部下に指示を出した際、部下が従うのはそれを受け入れたからであって、上司だからという理由だけで従うものではない、という考え方です。逆に、部下が指示を受け入れなかった場合、それは指示の内容に問題があったか、あるいは上司の指導力不足か、原因は上司側にあると考えます。 上司の命令を部下が組織目的（経営理念など）に矛盾すると確信した場合、部下はその命令は受け入れないとしています。権威が受容されるためには、その伝達内容が組織目的と矛盾しないことが重要 上司の指示命令が部下の個人的な信念や利害と矛盾したり、対立したりする場合、権威は受容されないとしています。権威はポジションパワーではなく、相手が受け入れて初めて成立するものです。個人的利害に反する命令に従わせる能力ではありません。 職位によって決まるものではありません。権威は上司と部下の関係だけでなく、同僚など横の関係に於いても生まれます。指示命令系統の一元性が保たれているからといって、受容されるものでもありません。

メンバーは1人の直属の上司から命令を受け、それ以外の人からは命令を受けないという原則です

メンバー全員の意見を受け入れ、協力を促すタイプのリーダー 民主型リーダーとも呼ばれる

　リーダーシップ・スタイルをLPC（Least Preferred Coworker：最も一緒に仕事をやりたくない同僚）という指標でとらえました。LPCを得点付け、得点の高いリーダーは、最も一緒に仕事をやりたくない同僚に対しても人間的な寛容さが大きく（人間関係志向）、得点の低いリーダーは生産志向、仕事志向の行動をとることがわかりました。

個別の形式知を組み合わせて、新たな形式知を生み出すプロセスです。例えば、文章にされた個別のメモを体系立ててマニュアルを作るようなケースです。

世界を一つの市場とみなし、国境を越えて経営を行います。経営資源の調整を海外子会社間で連携、協力し合います。 資産、能力は各国拠点に分散され、本社を含む各国拠点は相互依存的です

組織メンバー間で共有された価値や信念、あるいは習慣となった行動パターンの集合体

企業の合併等の前例が少なく、ルーティン化されていない意思決定は主にトップ・マネジメントが行う意思決定 ミドル・マネジメントやロワー・マネジメントによる事業活動にかかわる意思決定を超えた全社戦略に関するものです。また、戦略的意思決定の成果についてトップ・マネジメントが意識的に関心を寄せ、コミュニケーションの場を設定するなどしなければ適切な情報は伝達されません。 企業外部の問題とかかわっています。管理的意思決定、業務的意思決定となるにつれ、企業内部の問題とかかわってきます。 多角化戦略は企業全体にかかわるM&Aを伴うこともある戦略的意思決定

主に新入社員を対象に行うものです。 習熟度が低く何をすればよいのかが分からない場合に、上司や具体的で細やかな指示を出して管理します。

高業績につながる

動機づけの強さは、報酬の期待される価値と、報酬を得られる確率を掛け合わせたものとされています。ここで、報酬というのは、金銭的な報酬だけではなく、仕事の充実感や得られる尊敬など、個人にとって動機づけとなるものを含みます。つまり、報酬の捉え方は個人によって異なるため、人によって動機づけの強さは変わってくるという考え方です。そのため、人事評価制度の透明性が従業員のモチベーションを高めるとは限りません。

おのおのの安心した段階において進行する継続的な改善の積み重ねを指す。 低次学習

本社に中心的機能があるものの、海外子会社も権限を持つことでグローバル統合とローカル適応に対処します。 コア・コンピタンスや知識は本国で、その他は分散されるのはインターナショナルである。

基本的には事業を行わず、他の株式会社の経営権を握る目的で、その会社の株式を保有する会社のことです 中小企業においても、企業再編や事業承継、M＆Aの推進、所有と経営の分離など、目的に応じて活用することが可能です。 その設立に関して一定の制限が定められているものの、規模の下限は設定されていないことから、中小企業においても目的に応じて活用することができる。

明確かつ官僚的であること

自分の仕事量や投入量と対価としての報酬」と、「他者の仕事量や投入量と対価としての報酬」を比較して、不公平と感じる場合、それを解消する行動をとるように動機づけられるとされています。たとえば、自分の仕事量に対する報酬が他者のそれに対して低いと感じる場合、自己の投入量を増やすなどします。不公平と感じたときに動機づけられますので、公正に処遇されて不公平感が生まれていないときは、動機づけられないことになります。

（いわゆるピラミッド型の官僚制組織で安定的環境条件に適している） 内部管理システムが規則や手続き、明確な責任・権限の階層化の特徴を持つ経営環境の不確実性の低いときに有効な、トップ・マネジメントに権限が集中した管理システム

貢献意欲：組織はメンバーが活動を提供しようとする意欲がなければ成立しません。 共通目的：個人では達成できないことを協働で達成するためには、共通の目的が必要です。 コミュニケーション：目的と貢献意欲を結び付けるコミュニケーションがなければ集団行為に結び付きません。

X理論では、人間は生まれつき仕事が嫌いで、できることなら仕事をしたくない存在としています。よって、強制されたり罰せられたりしなければ仕事をしないという見方です。 Y理論では、人間は仕事をするのが本性で、自分で決めた目的のためには進んで働く存在としています。また、報酬や条件次第では進んで責任を引き受けたり、創意工夫をしたりします。X理論では「人間は生来的に仕事が嫌いで責任回避の欲求を持つ」としていますが、「やりがいが強く感じられる仕事を与えて責任感を育てる」のはY理論の考え方になります。

経営資源（ヒト、モノ、カネ、情報）の余裕を意味します。組織内のスラックが多いと、いざというときに力を発揮する余裕があるという点で、各部門に組織内スラックがあると部門間の資源依存関係は減少します。つまり独立性が高まります。 目標達成ができない場合に他部門に対し責任を負わせるようなコンフリクトは起こりづらくなりますので、部門間コンフリクトは発生しにくくなります。

リーダーだけがリーダーシップの要因ではなく、メンバーとその関係によって有効性が決まるとします。リーダーはすべてのメンバーに対して平等に振舞うことはなく、リーダーとメンバーの個々のつながりによりメンバーを内集団（in-group：好意的に振舞う）と外集団（out-group：非好意的に振舞う）に分類します。

組織内の作業集団で、共通の目標を確立するに至らず、協力関係のコンセンサスが成り立たない場合にコンフリクトが発生する、とするものです。

職務に対する単調感などを和らげるために、職務の構成要素となる課業の数を増やして仕事の範囲を拡大する方法（職務の水平的拡大）

達成欲求、権力欲求、親和欲求の３つの主要な動機が存在するとされています。 達成欲求は、ある目標を達成したいという欲求です。達成欲求の強い従業員は、成功確率が低く挑戦的な目標よりも、成功確率が中程度の目標の方に強く動機づけられるとされています。　　 権力動機（欲求）は、他者にインパクトを与え、影響力を行使して、コントロールしたい、という動機（欲求）である。 権力動機（欲求）が強い人は 1.責任を与えられることを楽しみ 2.他者から働きかけられるよりも、他者をコントロール下におき影響力を行使しようとし 3.競争が激しく、地位や身分を重視する状況を好み 4.効率的な成果よりも信望を得たり、他者に影響力を行使することにこだわる 親和動機（欲求）は、他者との交友関係を作り上げることについて極めて積極的な人と、そうでない人がいる。 1.他者からよく見てもらいたい、好かれたいという願望が強く 2.心理的な緊張状況には一人では耐えられなくなる傾向がある その後、マクレランドは４番目の動機（欲求）として、失敗や困難な状況を回避しようという回避動機（欲求）という概念も追加し、４種類の動機説として提唱している。

部下の認知する報酬を大きくさせ、その報酬に至る経路を明確にして障害を少なくし、その途上で個人的満足の機会を増加させることで、これらの報酬に容易に到達できるよう導くものである。 指示型（部下の活動の計画、組織化、統制、調整） タスクが高度に構築されているときよりも、暖味であったり、相当なコンフリクトが存在したりするなど部下のストレスが多いときに、 部下のより大きな満定につながる。ただし、 高い能力や豊富な経験をもつ部下や自らの状況をコントロールできると考えている部下にはくどくなる可能性が高い。 支援型　（部下の欲求に関心を持ち、友好的で楽しい環境づくりをする） 部下が明確化されたタスクを遂行しているとき、 あるいは公式の権限関係が明確かつ官僚的であるほど高業績と高い満足をもたらす。 参加型（部下と情報を共有したり、意思決定に彼らのアイデアを反転させたりする） 自らの状況をコントロールできると考えている部下にとって満足度が高くなる。 達成志向型（部下の最大の努力を期待して挑戦的な目標を設定し、絶えず成果の向上を求める） タスクが要味な状況でも努力すれば高業績につながるという部下の期待を増加させる。 獅子さん達成

事業主が雇用する女性労働者に講じなければならない「職場における妊娠、出産等に関する言動に起因する問題に関する雇用管理上の措置」について、派遣先事業主は、派遣労働者に対して、そのような雇用管理上及び指揮命令上の措置を講じなければならない。

部門間の目標や知覚の分化は進みづらくなります。なぜなら、命令の一元性により、同じリーダーとのやり取りが頻繁に行われるため、リーダーに分かりやすい表現が求められるからです。一方、命令の一元性が確保されても、部門間コンフリクトは生じるため、双方の因果関係はありません。

信念を創り出すことによって協働する個人的意思決定を鼓舞するような個人の力である 全体主義と個人主義のバランスを取ることが重要 ・コミュニケーションの内容を理解することができ、実際に理解すること ・意思決定の際に、それが組織目的と矛盾しないと信じられること ・意思決定の際に、それが自らの個人的利害と両立すると信じられること ・そのコミュニケーション内容に、精神的にも肉体的にも従いうること。

どのような状況でも最高のパフォーマンスを発揮できる絶対的リーダーシップは存在せず、外部・内部環境に応じて柔軟に変化させていく必要がある 組織内の部門間におけるパワー関係は「部門間の相互依存関係」と「環境の生み出す最大の不確実性」に各部門がどのように対処するかによって決まる 不確実性に有効に対処できる部門は組織内で大きなパワーを持つ 他の部門では代替できない資源や能力を有する部門は、組織内で大きなパワーを持つとしています。 ある部門の仕事が組織全体の最終成果に大きなインパクトを与える場合、その部門は組織内で大きなパワーを持つ

知識創造理論の一つで知識を組織的に活用する方法を示した理論で、野中郁次郎氏によって提唱されました。知識創造理論では、個人や組織がもつ知識を「暗黙知」と「形式知」の2つに分類して次のように定義しています。 暗黙知：ことばや文章で表現し難い主観的・身体的な経験知（直感、ひらめきなど）。 形式知：特定の文脈に依存しない一般的な言葉や論理（理論、マニュアルなど）。 個人の持つ暗黙知を組織的な形式知として活用することが重要で、この暗黙知を形式知に変換する流れを4つのプロセスで説明したもの 連結化(Combination)、内面化(Internalization)、共同化(Socialization)、表出化(Externalization)、 連、内、共、表

ラインから構成される組織のことであり、ラインは、経営の主活動を表す職能です。例えば、生産や販売などの機能を提供する職能が該当します。ライン組織は軍隊式の組織とも言われます。つまり、トップから階層構造で命令が出され、メンバーは統一的に行動するという特徴があります。組織の設計原則の中で、命令一元化の原則を強く打ち出した組織形態であり、管理職に責任と権限を包括的に付与しているため、責任と権限の帰属が明確になります。

経営者の主観的な思いは、組織的な知識創造を促進する要因となります。知識創造理論では、組織的な知識創造を促進する要因の１つとして、ゆらぎやカオスを挙げています。経営者は、曖昧なビジョンを使って、組織のなかに意識的にゆらぎを創り出すことがあります。曖昧なビジョンは、組織のメンバーに自分の目標は自分で決める自由と自律性を与えます。創造的な組織は、組織内部から新しい知識や情報を創出しながら、環境を創り変えていくとしています。 組織のメンバーに自律性を与えることは、組織的な知識創造を促進する要因となります。知識創造理論では、組織的な知識創造を促進する要因の１つとして、自律性を挙げています。組織の自律性が確保されているからこそ， 主体的な部門間の有機的な共創行動が可能になるとしています。 組織のメンバーが当面必要としない知識情報を重複して持っていることは冗長性と呼ばれます。知識創造理論では、組織的な知識創造を促進する要因の１つとして、冗長性を挙げています。冗長性により、他人の職能領域に踏み込んで、別の視点からのアドバイスをしたり、新たな情報を提供したりすることができるとしています。 知識創造理論では、組織のメンバーが多様な視点を持つことによって、組織に解釈の多様性が確保できるとしています。つまり、組織のメンバーが多面的に物事を考えさせるようにすると、組織的な知識創造は促進されると考えられます。 外部の環境情報にオープンであることは、組織的な知識創造を促進するとしています。外部組織との接触は、組織的な知識創造を促進すると考えられます

個人が形式知を理解し、自分自身のノウハウやスキルとして体得（暗黙知化）するプロセスです。

事業部制組織が採用されます

労働者が労働時間中に、選挙権その他公民としての権利を行使し、または公の職務を執行するために必要な時間を請求した場合に、使用者は拒んではならないと規定されています 労働者が裁判員制度における裁判員の職務を行うための時間を請求する場合が該当します。しかし、使用者はその時間の給与を支払わなければならない、と規定されているわけではありません。

フルタイム労働者１人分の職務を２人で労働時間を分担しつつ行い、職務の成果について共同で責任を負い、評価・処遇についても２人セットで受ける働き方を指します。ジョブシェアリングによって、フルタイムでの勤務が困難な子育て中の従業員の雇用機会を広げることができると言えます。ただし、個人的な事情に応じて従業員が勤務時間を自由に設定できる権利を保証しているわけではありません。

満足度が高くなる

戦略とは意思決定のためのルールであり、戦略的意思決定は、いつも部分的無知の状態で行わざるをえない

それぞれ保険料額の2分の1を負担しなければならないが、事業主は使用する被保険者負担分を報酬から控除することができなかったとしても、使用する被保険者及び自己の負担する保険料を納付する義務を負う。 事業主である企業には、自らが負担する保険料だけでなく、従業員が負担する保険料を合わせた保険料の全額を国に納付する義務が課せられています。

1年以内の一定期間の労働時間を平均して、1週間あたりの労働時間が40時間を超えない限り、特定の1日の労働時間が8時間を超えても良い制度です。例えば、季節により繁忙期と閑散期があるような企業では、この制度を導入することにより、柔軟に1日あたりの労働時間を設定できます。 使用者は、労働者の過半数を代表する者との書面による協定を締結し、1年単位の変形労働時間制を実施する場合、当該協定を所轄労働基準監督署長に届け出る必要があります（労働基準法第30の4④）。

上司から発せられた命令について、部下が疑問を持たずに受け入れる範囲のことを指します。無関心圏における命令は、権威あるものとして部下が受け入れているわけではなく、特に関心がないので内容を吟味せずに受容しているに過ぎません。

状況によって組織構造の編成根拠を選択していくことの必要性を説くもの

1ヶ月間以内の一定期間の労働時間の平均が、1週間の法定労働時間を超えない限り、特定の1日の労働時間が8時間を超えても良い制度です。つまり、1日あたりの労働時間ではなく、1ヶ月間で平均した労働時間が制限となります。 使用者は、労働者の過半数を代表する者との書面による協定を締結し、1箇月単位の変形労働時間制を実施する場合、当該協定を所轄労働基準監督署長に届け出る必要があります(労働基準法第32条の2）。

ローカス・オブ・コントロール（行動決定源が自らにあるという意識）『経験』『認知された能力』といった要素を状況要因とする。

現地の海外子会社に権限を十分与え、経営方針の決定などを海外子会社が行います。 資産、能力は各国の拠点に分散され自己充足的に活動するとされていますので、海外子会社に権限が十分に与えられている

絶対的必要記載事項 相対的必要記載事項

組織の好業績部門のリーダーと低業績部門のリーダーの行動特性を比較研究しました。好業績部門のリーダーは「従業員中心的監督行動」をとり、メンバーの人間性を把握した上で信頼して仕事を任せるといった行動が見られることを指摘しました。一方、低業績部門のリーダーは「職務中心的監督行動」をとり、仕事を単純な単位に分割してメンバーに割り当て、手順通りに遂行するよう監督するといった行動が見られることを指摘しました。

ダブルループ学習とも呼ばれ、既存の枠組みを超えた学習です。

金銭に代表される他人（自分自身の外部）からもたらされるもの 評価や賞罰、義務があり、たとえば「この仕事をしたらインセンティブが得られる」「この業務をクリアしないと人事評価が下がる」などが挙げられます。 内発的動機づけ理論では、外的な報酬はむしろ内発的動機づけを低下させるので、好ましくない。 言語報酬（賞賛）はok

継続事業の概算保険料を、4月1日からの四半期ごとに3回に分けて納付することができる。

水平的に協働関係が発展した柔軟な組織構造 不安定な環境条件に適する 階層的な責任・権限関係が明確ではなく、分権化されており、責任・権限がより現場に委譲されている、経営環境の不確実性が高いときに有効な管理システムです。

リーダーがいかにしてメンバーから信頼を獲得できるかによって決まると指摘しています。特異性－信頼理論の中で、リーダーがフォロワーから信頼を獲得するために必要なプロセスを説明しています。 まず、リーダーは初期の段階で集団の規範を守る「同調性（conformity）」を示し、次の段階で集団の課題解決と目的達成に導く「有能性（competence）」を示す必要があるとしています。

『タスク構造（ルーチン的か否か）』『公式の権限体系（官僚度合い）』『ワーク・グループ（集団としての成熟度）』といった要素を状況要因とする。

事業主は、職場において行われる（優越的な関係）を背景とした言動であって、（　業務上必要かつ相当な　）範囲を超えたものによりその雇用する労働者の （　就業環境　） が害されることのないよう、当該労働者からの（　相談　）に応じ、適切に対応するために必要な体制の整備その他の雇用管理上必要な措置を講じるように努めなければならない。

労働者の保護を目的にして制定された法律です。労働基準法では、労働契約や賃金、労働時間、休日および年次有給休暇、安全及び衛生、災害補償、就業規則などの項目について、労働条件の最低基準を定めています。

ラインの活動を支援していく職能であり、いわば間接的職能である。 スタッフとは軍隊での参謀です。専門的な立場からラインの司令官を機能を補佐します。ラインへの命令権は持たないのが通常です。企画部など全社的な立場で経営者を補佐するのをゼネラルスタッフといいます。大企業では基本形態としてこの形態をとるのが一般的です。

・戦略的意思決定（トップマネジメント）非構造的問題 ・管理的意思決定（ミドルマネジメント） 半構造的問題 ・業務的意思決定（ロワーマネジメント） 構造的問題 戦略的意思決定は、 企業外部の問題とかかわっています。管理的意思決定、業務的意思決定となるにつれ、企業内部の問題とかかわってきます。

労働者が女性であることを理由として、男性と差別的取扱いをしてはならないと定められています 労働基準法第4条

資源依存関係そのものを回避する戦略と資源依存を認めつつも他組織からの支配を回避する戦略

従業員に様々な職務を経験させることで、長期的な人材育成を図る制度です。ジョブローテーションでは、様々な部署での経験を通して、幅広い知識や能力を有する人材を育成しようとします。

労働組合の代表者または労働組合の委任を受けた者は、労働組合または組合員のために、使用者またはその団体と労働協約の締結その他の事項に関して交渉する権限を有するとされています（労働組合法第6条）。

個人の持つ暗黙知を、別の個人が自分の暗黙知として取り込むプロセスです。複数の個人が共通の体験をすることにより、特定の個人が持つ言葉にならないノウハウのようなものを、別の個人が吸収することができます。

企業の製品展開において中核的な役割を果たす管理者であり、担当製品の売上利益を上げるためのマーケティング活動全般の責任を負っています。

労働者の週40時間を超える労働が1月当たり80時間を超え、かつ、疲労の蓄積が認められる場合には、労働者の申し出を受けて、医師による面接指導を行わなければなりません。これは、常時50人未満の労働者を使用する事業場においても平成20年より適用されています。

常時10人以上の労働者を使用する使用者が作成する就業規則について、労働時間、賃金、退職に関する事項は必ず記載しなければならないと定められています（労働基準法第89条）

個人の集団の意思決定に対する集団圧力が強まります。 集団の凝集性が高いほど、集団メンバーに対してこれらに従うよう圧力が働くこと。 組織外部に参加することができる代替的選択肢を持っているメンバーは、帰属集団の目標への一体化の程度が低くなります。 他の集団との競争が激しくなる中、帰属集団の威信が高くなると、集団に対する一体化の程度が強くなります。リーダーはメンバーが組織内にいることによって求める報酬や見返りを与えるために、上位集団や他の集団に対する影響力を持ったリーダーシップが有効

「意見の一致」あるいは「合意」

既存企業の内部にあたかも独立企業のように新規事業を実施する部門や組織を設けることをいいます。新しい事業領域での学習のための装置としても適切な組織です。本業や既存事業とは異なった事業分野への進出や根本的に異質な製品開発を目的として設置されることもあります。 社内ベンチャーの目的には、次のものが挙げられます。 新規事業への進出 チャレンジ精神を持つ人材の育成 社内の既存資産の有効活用など 〈メリット〉　 　企業が保有する既存の経営資源を有効に活用できる 　リスクを抑えて優位な事業展開がしやすい 〈デメリット〉 　事業の開始・展開時に組織的な承認が必要なために時間がかかる 　既存事業を脅かすようなビジネスは認められない 本業や既存事業の思考様式の枠組みの中で事業を推進するのではなく、枠組みにとらわれない根本的に異質な製品等の開発に用いられる組織です。

①組織メンバーが物理的に近接していること ②組織メンバー間の同質性が高い、つまり、性や年齢、学歴、職能などの特性、興味や関心が似通っていること。 ③組織内のタスクが相互依存関係にあること ④同質の情報を組織内に満遍なく伝達できるコミュニケーション・ネットワークが発達している ⑤研修、会社主催の行事、社是・社訓の徹底など組織文化の浸透と組織メンバーの帰属意識を高揚させる技法 強力な組織文化は組織的な目標に対する一体感を高めるという効果があるー方 で、組織メンバーに対する同調の圧力(斉一性への圧カ)を通じ、思考様式の均一思考 これらをただ放置するのではなく、総護 化や組織の硬直化をもたらす場合がある。 文化の積極的なマネジメント、すなわち組織変革や組織開発が必要になってくる。 ※組織開発とは、組織活性化の方策のひとつであり、環境変化に効果的に通応 できるように、これまでの組織の信条や規範、態度などの変革を意図した複合 的な教育戦略である。その方法には、教育訓練方式とコンサルティング方式の 2つがある。

ロワー・マネジメントによる意思決定でルーティン化した業務に関する意思決定

①努力が特定の報酬をもたらす主観的確率（期待） ②報酬の主観的魅力（誘意性） 動機づけられるためには期待と誘意性の両方が大きい必要がある

努力すれば相応の成果が得られそうだという期待とその成果がその人にとって価値がある、あるいは重要であると考える誘意性の掛け算がモチベーションの強さの関数であるとするものです。 期待理論においては他者の報酬との比較は考慮されていません

当該事業場に労働者の過半数で組織する労働組合がある場合においてはその労働組合、労働者の過半数で組織する労働組合がない場合においては労働者の過半数を代表する者の意見を聴かなければならないとされています。さらに、就業規則の届出をする際には、その意見を記した書面を添付しなければならないと定められています（労働基準法第90条）。ここで、労働組合がない場合には、労働者の過半数を代表する者の意見を記した書面を添付する必要がありますが、必ずしも同意を得ることまでは求められておりません。

主に製品が多角化した企業において、各製品別に管理責任者を置く組織形態のことです。

地域別事業部制組織が採用されます。

大量生産

技術的側面（技能、知識など）と責任的側面（決断力、不屈の精神など）を挙げています。リーダーの知識や能力がその権限行使にふさわしくない、とメンバーが感じて反発する場合、権威は受容されないとしています。リーダーという地位に権威の源泉が求められるわけではありません。

アイデア創出 　　↓ アイデア・スクリーニング 　　↓ コンセプトの開発とテスト 　　↓ 事業性の分析 　　↓ プロトタイプの開発 　　↓ 市場テスト 　　↓ 市場導入 アイアイコンセプトテストを事業性プロトタイプを市場テスト導入

最も一緒に仕事をしたくない同僚について評価させ、スコアとしたものである。 どの様な同僚でも寛大に評価するリーダーは、人間関係志向のリーダーシップスタイルをとり、厳しく評価するリーダーは、タスク志向のリーダーシップスタイルをとる傾向にある。

第1段階：危機意識を高める 　現状に満足せず、市場と競合の状況を吟味し、自社にとっての危機や絶好の成長機会を見つけて検討していくことにより、組織に危機意識を生み出すことができるとしています。 第2段階：変革推進のための連帯チームを築く 　企業のトップが変革に対して積極的に支援し、変革を推進するために十分なパワーを備えた連帯チームを編成して活動を促します。このチームには「ポジションパワー」、「高い専門知識」、「信頼感」、「リーダーシップ」の４つの要件が不可欠であるとしています。 第3段階：ビジョンと戦略を生み出す 　ビジョンの重要性を軽視せず、変革に導くためにビジョンを作り、そのビジョンを実現するための戦略を立案します。変革に成功する企業は、簡潔でわかりやすく実現可能なビジョンや戦略を策定しているとしています。 第4段階：変革のためのビジョンを周知徹底する 　新しいビジョンと戦略を継続的に従業員に伝えると同時に、従業員に期待する行動を変革推進チームのメンバー自らが模範となって示すことが重要であるとしています。 第5段階：従業員の自発を促す 　ビジョンに向かって自発的に行動できる人が増えるよう、変革を阻む障害を取り除くことが重要になります。障害となりうる組織構造やシステムを変革することで、今まで遂行されたことのないアイデアや行動の促進が可能になるとしています。 第6段階：短期的成果を実現する 　企業の変革は長期戦で長い時間を必要とするが、業績上で目に見える短期的成果を生む計画を立て、実際に短期的成果を生み出すことが重要であるとしています。そして、これらの短期的成果に貢献した従業員をしっかりと評価して、報酬を与えます。 第7段階：成果を生かして、さらなる変革を推進する 　短期的な成果を得ても変革の手を緩めることなく、ビジョンに馴染まない仕組みや制度を変革して前進することが重要であるとしています。変革の推進に貢献する人材の採用、昇進、能力開発を進め、変革のプロセスを強固なものにしていきます。 第8段階：新しい方法を企業文化に定着させる 　顧客重視や生産性向上を目指す行動、優れたリーダーシップの発揮、そして優れたマネジメント機能を通じて、業績向上を実現し、それらの新しい方法と成果の関係を明確に示すことが重要であるとしています。

事業部制よりも 各カンパニーの事業規模をおおかくし、独立した企業体に近い運営をしている

組織の発展段階によって必要とされる内容が異なります。組織がゆっくり進化している時に必要なのは低次学習です。低次学習はシングルループ学習とも呼ばれ、既存の枠組みの中で行う学習です。 　一方、組織が革新的に進化する時に必要なのは高次学習です。高次学習はダブルループ学習とも呼ばれ、既存の枠組みを超えた学習です。つまり、既存の枠組み自体を変革するための学習が高次学習です。 組織の階層とは関係がない 低次学習と高次学習は異なるレベルでの学習に過ぎないため、安定的段階の組織学習サイクルにおいて、必ずしも悪い影響を与える学習とはいえません。

使用者は、10日以上の年次有給休暇が付与される労働者に対し、５日について、毎年、時季を指定して与えなければなりません。ただし、労働者の時季指定や計画的付与により取得された年次有給休暇の日数分については指定の必要はありません。有給休暇の計画的付与とは、有給休暇の日数のうち5日を超える部分について、使用者が与える時季を決めることができる制度です。この場合は、労使協定で時季を定める必要があります。 　以上より、使用者は年次有給休暇を10労働日以上付与される労働者に、付与した基準日から1年以内に5日について時季年次有給休暇を付与しなければなりませんが、すでに5日以上の年次有給休暇を請求・取得している労働者に対しては、時季指定をする必要はないとしています。 年次有給休暇付与について週所定労働日数が5日である労働者と記載がありますが、労働基準法39条2項の付与日数には、週所定労働日数は要件とされていません。また、全労働日の8割未満にはその年の有給休暇は付与されません。 管理監督者も年次有給休暇の付与対象になります。 労働基準法39条5項において労働者に請求された時季に有給休暇を与えることが事業の正常な運営を妨げる場合においては、他の時季にこれを与えることができる、としていますので、使用者は時季変更権を有します。 次の項目は出勤したとみなされる 業務上の負傷または疾病による療養のための休業期間 育児休業または介護休業をした期間 (原則として、産前6週間[女性の請求必要]および 産前産後の休業期間(原則として、産後8週間) 産前6週間[女性の請求必要)および産後8週間） ●年次有給休暇として休んだ期間 ●適用除外 次の者については、労働時間、休憩、休日に関する規定は適用しないこととしている ・農水産業事業者 ・管理監督者 ・機密の事務を取り扱う者（秘書） ・監視断続的労働従事者であって。使用者が所轄労働基準監督署長の許可を受けたもの 管理監督者については、経営者と一体的な立場であるなどの実態的な基準により該当するかを判断する

無事、ベンチャーキャピタルからの出資を受けることが決定した後、積極的にベンチャー企業の経営に介入して支援を行うベンチャーキャピタルの手法を指します。

部下の習熟度に応じて、有効なリーダーシップスタイルが異なるというものです。ハーシィ（P.Hersey）とブランチャード(K.H.Blanchard)が提唱しました。SL理論では、状況要因を「仕事志向」と「人間関係志向」の強さによって、①教示型リーダーシップ、②説得型リーダーシップ、③参加型リーダーシップ、④委任型リーダーシップの4つに分類し、部下の習熟度に合わせてどのリーダーシップが有効であるかを説明しました。

組織ライフサイクル上のある段階にある組織が危機に直面し、別の段階へと移行していく不連続な変化を指す。

・組織内の限られた資源の配分について関係者間での合意が形成されない場合 ・互いが自立性を求めたり、パワー（ある個人やる集団に何かをさせたり、何かをさせない力）を確保したりしようと意図した場合 ・組織内の個人や作業集団間で共通の目標を確立するに至らず、協力関係が成立しない場合 ・互いの部門（あるいは担当者）が相互依存的な関係にある場合 ・タスク不確実性が高い場合 1つは限られた資源の配分について意見が食い違う場合です。これは、例えば、経費の予算や人員の配置で部門間の合意が得られない場合です。次に、お互いに自立やパワーを求めた場合です。これは、ある部門が他の部門に支援を要請したが合意に至らないような場合です。最後に、組織の中で共通の目標が合意できず、協力が得られない場合です。 組織を活性化したり、変革をするためには、コンフリクトをうまく利用することが重要になってきました。つまりコンフリクトが無い組織は停滞しがちなため、様々なアイデアや意見を出し合ってあえてコンフリクトを起こし、創造的にコンフリクトを解決していくことで変革を実現するという考え方です。 　そのためには、コンフリクトを管理する技術、つまりコンフリクト･マネジメントが必要です。 組織内の部門間コンフリクトは、共同意思決定の必要性が高ければ高いほど、部門間の意見の違いが際立つ機会が多くなります。また、予算など限られた資源への依存度が大きいほど、他部門との調整を困難にするため、コンフリクトの発生可能性は高まります

使用者により明示された労働条件が事実と相違する場合は、労働者は即時に労働契約を解除できるとされています

①努力すれば業績が向上するという期待（業績が向上する主観的確率） ②業績が望ましい報酬の入手につながるという期待（業績向上を前提として、報酬が得られる主観的確率）

①通貨払いの原則（通貨で払う必要があります） ②直接払いの原則（労働者に直接支払う必要があります） ③全額払いの原則（分割ではなく全額を支払う必要があります） ④毎月1回払いの原則（毎月1回以上、支払う必要があります） ⑤一定期日払いの原則（支払い期日を定める必要があります） 賃金の支払いは、「通貨で、直接労働者に、その全額を支払わなければならない。ただし、法令若しくは労働協約に別段の定めがある場合又は厚生労働省令で定める賃金について確実な支払の方法で厚生労働省令で定めるものによる場合においては、通貨以外のもので支払うことができる」（労働基準法第24条）と定められています。 労働者の過半数を代表する者との書面による協定によって、賃金の一部を現物で支給することは認められていません。 使用者は労働者の同意を得た場合には、賃金の支払について「当該労働者が指定する銀行その他の金融機関に対する当該労働者の預金又は貯金への振込みによることができる」（労働基準法施行規則第7条の2) と定められています。 賃金とは、「賃金、給料、手当、賞与その他名称の如何を問わず、労働の対償として使用者が労働者に支払うすべてのものをいう」（労働基準法第11条）とされています。結婚祝金は本来労働の対償ではありませんが、就業規則（慶弔見舞金規程）であらかじめ支給条件や支給額を「臨時の賃金」として明確に定めている場合は、結婚祝金も賃金に該当します（労働基準法第89条4）。 未成年者の労働契約において「未成年者は、独立して賃金を請求することができる。親権者又は後見人は、未成年者の賃金を代って受け取ってはならない」（労働基準法第59条）と定められています。労働者が例え未成年者であっても、独立した人格として賃金を請求する権利があります。 ※例外 通貨以外でも可 通勤定期乗車券等の現物支給(労 働協約必要) 賃金 、 退職金を銀行などに振り込 む方法(労働者の同意必要) ※令和5年4月1日から、事前の労 使協定の締結や労働者の個別の同 意などの要件を満たせば、賃金の デジタル払いも認められるように なった

労働組合と使用者またはその団体との間の労働条件その他に関する労働協約は、書面に作成し、両当事者が署名または記名押印することによってその効力を生ずる、と定められています（労働組合法第14条）。 口約束はダメ

「利害関係者」という意味があります。 ビジネスシーンで用いられる場合、企業組織における利害関係者すべてを指す言葉になっているのでぜひ覚えておきましょう。 その対象は株主、経営者、従業員、顧客、取引先も含まれ、非常に広範囲に及びます。