1-3 成長戦略

17問 • 11ヶ月前

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①ドメイン：企業ドメインとは、展開していく〇〇の範囲、〇〇〇〇〇を規定すること。また、企業としての〇〇〇〇〇〇〇〇を規定していくこと。外部の〇〇〇〇〇との間の様々な相互作用の範囲を反映させること。事業ドメインとは、〇〇事業ごとの範囲を規定すること。競争戦略策定の出発点として〇〇〇の基本方針を提供すること。

事業, 組み合わせ, アイデンティティ, 利害関係者, 個別, 差別化

①ドメイン：エーベルの3次元枠組とは、〇〇ドメインを考える際にどんな〇〇に、どんな〇〇を、どのような〇〇で、である

事業, 顧客, 機能, 技術

②競争優位性：VRIOフレームワークは何の省略

価値, 希少性, 模倣困難性, 組織

②競争優位性：⑴〇〇〇〇〇〇〇〇または、⑵〇〇〇〇〇〇〇とは、コアとなる経営資源。経営資源を組み合わせて企業の独自性を生み出す組織能力。企業の持続的な競争優位性の源泉。長期間にわたる継続的な改善や強化を経て構築されるもの。コアコンピタンスの要件として、 ⒈さまざまな⑶〇〇へアクセスする可能性を生み出すこと。さまざまな⑶〇〇や製品の展開に活用できる。 ⒉最終製品が特定の⑷〇〇の利益に重要な貢献をすること。単に技術レベルが高いといったことではなく、⑷〇〇にとっての価値を生み出すことができるものであること。 ⒊⑸〇〇困難性として、競合企業にとって自社の強みがわかりにくく、容易に⑸〇〇できないこと。情報的経営資源（ノウハウ、スキル）は物的な経営資源と比較して⑸〇〇困難性が高い。 ⒋個々の当たり前の技術の組み合わせでも⑹〇〇〇〇なものであればよい。

コアコンピタンス, ケイパビリティ, 市場, 顧客, 模倣, ユニーク

②競争優位性：模倣困難性の規定要因として、まず、独自の⑴〇〇的条件があること。経営資源がその企業独自の⑴〇〇によって形成されているかどうか。⑵〇〇〇〇性は、形成されるにあたって過去の出来事や発展経路に依存している程度。同じ歴史を辿れないから真似できない。次に、⑶〇〇〇〇の不明性である。競争優位の形成要因が不明であること。⑶〇〇〇〇がわからなければ、何を真似していいかわからない。次に、⑷〇〇〇複雑性である。非物理的で、⑷〇〇〇な要因によるものか。コミュニケーションや評判など形がないものは真似しずらい。最後に、⑸〇〇である。知的財産として確立されているか。⑸〇〇で守られていると真似できない。

歴史, 経路依存, 因果関係, 社会的, 特許

③製品=市場マトリックス：〇〇〇〇戦略とは、既存市場に既存製品を投入し続ける戦略。広告宣伝や価格などのマーケティング要素を有効活用して市場占有率を拡大する。〇〇〇〇〇戦略とは、既存市場に新製品を投入する戦略。新しい機能を付け加えて、今までと異なる品質の製品を製造する。大きさや色の異なる追加機種を開発する。〇〇〇〇〇戦略とは、新規市場に既存製品を投入する戦略。既存製品を未開拓の市場（地域や年齢など異なるターゲット）に展開する。〇〇〇戦略とは、新規市場に新規製品を投入する戦略。最も収益率が高いのが、本業・集約型。

市場浸透, 新製品開発, 新市場開拓, 多角化

③製品=市場マトリックス：リスクの高い多角化戦略を展開する理由として、まず、⑴〇〇〇〇〇〇の活用である。経営活動を通じて蓄積した⑴〇〇〇〇〇〇を活用し、有効活用する。特に⑵〇〇的経営資源は有用である。⑵〇〇的経営資源とは、多重利用が可能であり、使用による減耗がほぼない。加えて、使用することにより、洗練化されて価値が向上したり、他の⑵〇〇と結びつくことで、より高度な⑵〇〇が発生したりする。次に、新しい⑶〇〇〇〇の認識である。外部環境の変化を受け、対応する新しい⑶〇〇〇〇を認識し、その⑶〇〇〇〇に経営資源を投入する。次に、⑷〇〇〇〇の需要の停滞である。⑷〇〇〇〇の需要が停滞する局面では、新事業分野への進出を考慮する。次に、⑸〇〇〇の分散である。ポートフォリオ効果による⑸〇〇〇分散をおこなう。⑹〇〇〇多角化であることが大前提である。最後に、⑺〇〇〇〇の追求とは、複数の事業間での経営資源の共有、補完による⑺〇〇〇〇を得るには、⑻〇〇多角化による新事業の展開が有効。但し、⑺〇〇〇〇効果は必ずしもコスト効率が高まるという概念ではない。また⑺〇〇〇〇は、⑼〇〇〇〇〇〇と同義である。

組織スラック, 情報, 事業領域, 主力事業, リスク, 無関連, シナジー, 関連, 範囲の経済性

③製品＝市場マトリックス：シナジー（相乗効果）とは、同一企業が複数の事業活動を行うことにより、異なる企業が別個に行うより大きな成果を得ることである、そのうち、〇〇シナジーとは、効果が時間に依存しないもの。一方、〇〇シナジーとは、効果表れるのが長期間にわたり、企業の成長に与える影響が大きいもの。〇〇効果とは、互いに足りない部分を補い合うこと。例えば、複数の製品分野が売上を補い合うことにより、企業全体の受注の平準化が実現する。つまり、物理的な経営資源の利用効率を高める。〇〇の経済性とは、企業が複数の事業活動を行うことにより、それぞれの事業を独立で行なっているときよりも、より経済的な事業運営が可能になること。

静的, 動的, 相補, 範囲

③製品＝市場マトリックス：新事業創出理論として、〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇理論とは、不確実な状況において、コストをそれほどかけずに最低限の製品やサービス、最低限の機能を持った試作品を短期間につくり、顧客に提供することで顧客の反応を観察する。その結果を分析し、市場で受け入れられるかを判断し、改善する。これを繰り返すことでスタートアップの成功率を飛躍的に高める。また、実験段階での製品やサービスが失敗に終わった場合、開発コストが無駄になっても戦略の方向転換が必要である。

リーンスタートアップ

③製品＝市場マトリックス：新事業創出理論として、〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇理論とは、”手段”を用いて何ができるかを考え、”目的”をデザインしていく。意思決定の一般理論。もともと予測不可能なものはいくら予測してもわからないため、”予測”ではなく、周囲に影響を与え”コントロール”によって、不確実性に対処することを重視する。〇〇〇〇〇〇〇とは、最初に”目的”があり、その達成のために”何をすべきか”を考える。つまり、”目的”から逆算して”手段”を考えて事業を進めていく。現実には未来は予測不能であるが、できる限り予想しながら進めていく。〇〇〇〇〇〇〇〇戦略とは、従来存在しなかったまったく新しい市場を生み出すことで、新領域に事業を展開していく戦略。新市場を創造することにより、他社と競合することなく事業を展開することが可能となる。大きな特徴は、低コストと差別化を同時に実現する点。バリュー・イノベーションという方法を用いて、低コストを実現しながら、顧客に提供する付加価値を高めていく。

エフェクチュエーション, コーゼーション, ブルーオーシャン

④PPM理論：戦略的事業単位において、縦軸に〇〇〇〇〇、横軸に相対的〇〇〇〇〇とおいて４象限に分け、花形、〇〇〇、金のなる木、〇〇〇とわけ、各カテゴリーでの戦略を立てるものである。

市場成長率, 市場占有率, 問題児, 負け犬

④PPM理論：問題点として、 ⒈⑴それぞれの〇〇資源を⑵〇〇資源という観点からしか考えていない。 ⒉各SBU間の⑶〇〇〇〇といった質的な面での評価が軽視されやすい。例えば、負け犬事業との⑶〇〇〇〇により金のなる木事業が成り立つ場合がある。 ⒊新しい事業分野への展開にはなりにくい。 ⒋⑷〇〇〇に配置されるとモラールが低下する可能性もある ⒌⑸〇〇〇〇〇への投資が行われないため、衰退が早まる可能性がある。

経営, 財務, シナジー, 負け犬, 金のなる木

⑤外部連携・買収：買収時の行動について、〇〇〇〇〇〇〇〇〇とは、企業企業の資産価値などの適正評価を行うことであり、主に買収、合併などを行う際に、その相手企業について調査すること。〇〇〇〇〇〇とは、買収者のみが行使できないオプションを、あらかじめ既存株主に付与しておき、買収者による敵対的買収が起こった際に、オプションを行使することで、買収者の持ち株比率を低下させたり、支配権を獲得するために必要な買収コストを増加させたりすることで、買収を困難にする買収防衛策。〇〇〇とは、子会社などにおいて、現在の事業継続を前提に現経営陣が株式や部門を買い取り、経営権を取得すること。経営陣は変わらない（経営から引くものではない）。つまり退任の見返りとして金銭的報酬もない

デューデリジェンス, ポイズンピル, MBO

⑤外部連携・買収：事業譲渡とは、事業を客体とした〇〇契約。合併と異なり、権利義務を包括的に受け取るのではなく、権利義務、資産や負債を個別に選んで選択する。連携手法として、ライセンス契約とは、〇〇〇〇権を他の企業が使用することを許諾し、その対価を得ること。契約が失効した場合、相手企業が協力な〇〇企業となる恐れがある。戦略的企業連携とは、企業同士が契約に基づき協力関係を築く企業間でお互いの〇〇性を維持しながら行う協働関係の一種であり、合併や企業合同、事業譲渡という形をとらない緩やかな企業間協働の様式。

売買, 知的財産, 競合, 独立

⑤外部連携・買収：M&A手法として、 ⑴〇〇〇とは、買収側の企業が、被買収側の企業の株式を、価格、株数、買付期間などを公開し、株式市場を通さず直接株主から買い取る方法である。 ⑵〇〇〇とは、買収側の企業が非買収側の企業の資産や収益力を担保にして、銀行借入や社債発行を行い、この相手を買収する方法 ⑶〇〇〇とは、子会社などにおいて、現在の事業継続を前提に現経営陣が株式や部門を買い取り、経営権を取得すること。経営陣は変わらない（経営から引くものではない）。つまり退任の見返りとして金銭的報酬もない。 ⑷〇〇〇とは、⑶〇〇〇の一類型であり、買収対象企業の外部マネジメントチームが買収を行うこと ⑸〇〇〇とは、会社の従業員がその会社の事業を買収したり経営権を取得したりすること。

TOB, LBO, MBO, MBI, EBO

⑤外部連携・買収：敵対的買収の防衛策とは、〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇〇とは、買収の結果、解任された取締役に巨額の退職金を支払うように前もって決めておくこと。〇〇〇〇〇〇とは、買収者のみが行使できないオプションを、あらかじめ既存株主に付与しておき、買収者による敵対的買収が起こった際に、オプションを行使することで、買収者の持ち株比率を低下させたり、支配権を獲得するために必要な買収コストを増加させたりすることで、買収を困難にする買収防衛策。〇〇〇〇〇〇〇とは、被買収企業の経営陣が、友好的な企業や投資家に買収を求める方法

ゴールデンパラシュート, ポイズンピル, ホワイトナイト

⑤外部連携・買収：〇〇〇〇〇〇〇とは、特定分野において関連する企業や研究機関などが地理的に集中する産業集積

産業クラスター

1-1 経営・競争戦略

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