①モチベ-内容理論：マズローの欲求段階説とは、人間の持つ欲求を、以下に示す低次のから高次にかけての５段階にとらえることとし、低次から順に ⑴〇〇的欲求、⑵〇〇の欲求、⑶〇〇的（所属と愛の）欲求、⑷〇〇の欲求（他者から尊敬されたい、自分が他者より優れていると認識したい）、⑸〇〇〇〇の欲求（自己の向上、自己の潜在的能力を実現したい）である。 尚、⑴〜⑷を〇〇動機といい、自分以外のものによってしか満たすことはできない欲求である。

①モチベ-内容理論：アルダファーのERG理論とは、マズローの欲求段階説を修正したものである。Eは基本的な〇〇の欲求、Rは人間関係に関わる〇〇の欲求。Gは人間らしく生きたい〇〇の欲求。 マズローとの違いとして、３つの欲求が同時に存在したり並行したりすることがあり得る。上位欲求と下位欲求の間が不可逆的に移行できる。

①モチベ-内容理論：アージリスは⑴〇〇〇＝⑵〇〇理論とは、マズローの⑶〇〇〇〇の欲求に着目して理論を展開した。 つまり、個人の人格は⑴〇〇〇から⑵〇〇へ向かおうする欲求によって変化する。例えば、受動的行動から能動的行動、依存的から自立的、自覚の欠如から自覚と自己統制、など。 特徴として、管理原則に基づく行動は、組織構成員に⑴〇〇〇な特質を要求することになり、⑵〇〇を求める組織構成員のモチベーションを低下させる。そのため、組織構成の自己実現欲求を満たすためには、組織構成員の⑷〇〇〇〇、感受性訓練などの対人関係能力の向上が必要である。

①モチベ-内容理論：マグレガーのX理論、Y理論は、人間観に基づくモチベーション理論である。まず、X理論における人間観とは、人間は生まれつき⑴〇〇が嫌で、できるなら⑴〇〇をしたくないと思っている。人間は⑵〇〇され、統制されないと、その能力を発揮できない。人間は⑵〇〇されることを好み、責任を回避したがる。 Y理論における人間観とは、人間は生まれつき⑴〇〇が嫌いというわけではない。自分が進んで身をゆだねた⑶〇〇のためには、それを達成して獲得する報酬次第で献身的に動く。人間は条件次第で自ら責任をとる。 X理論に基づくと、人は低次の欲求しかもたないため、⑵〇〇と統制による管理が必要。組織構成員は既に低次の欲求を満たしている場合が多い。Y理論に基づき、高次の欲求を満たす必要がある。達成手段として、目標管理制度（MBO）、権限移譲、職務拡大がある。

①モチベ-内容理論：ハーズバーグの⑴〇〇〇〇＝⑵〇〇理論（二要因論）では、マグレガーが示した高次の欲求を満たすためには職務に関連した⑴〇〇〇〇要因をまず改善する必要である、ということを実証研究により明らかにした。⑵〇〇要因とは、ないと不満をもたらす要因であり、職務不満を防止することはできるが、組織構成員の⑶〇〇〇〇〇〇〇を引き出すにはほとんど効果がないもの。 対して、⑴〇〇〇〇要因とは、あると満足をもたらす要因であり、組織構成員の⑶〇〇〇〇〇〇〇を引き出すもの。必ずしも不満足を解除せずとも、⑶〇〇〇〇〇〇〇を高めることができる。

①モチベ-内容理論：達成動機説では、高い〇〇動機を持つ人は、問題解決の責任を〇〇ではなく〇〇に帰属させる。自分のコントロールが及ばない偶発性に依存した状況では、失敗への恐れが成功への期待を上回るため動機づけられない。適度なリスク（成功確率〇%）は負う。成果に対する貢献度の具体的な〇〇〇〇〇〇〇を切望する。 対して、〇〇〇〇動機の高い人は失敗したくないと思い、目標は成功確率〇％近いものに取り組む。

①モチベ-過程理論：強化説とは、個人の行動は、適切な⑴〇〇を受け取ることでその行動はいっそう頻出し、⑴〇〇を与えられなかったり罰せられたりすると、その行動は控えられてしまう、という理論。⑴〇〇は常に与えるより、何回かに一度与える方が効果が高い。⑵〇〇〇な動機づけ要因（金銭など他人からもたらされる要因）を対象とする。

①モチベ-過程理論：⑴〇〇説とは、個人の動機づけを、報酬を他人と比較する過程において生じる主観的な⑴〇〇感に焦点を当てながら説明しようとする理論である。構成員は職務状況に投入するものとそこから得るものを秤にかけて、その比率を他人と比較する。他人と比較して⑵〇〇〇に感じるとそれを是正しようとする。

①モチベ-過程理論： ブルームの期待理論 ⑴〇〇が特定の⑵〇〇をもたらす主観的確率（期待）×⑵〇〇の主観的魅力（誘意性）で表される。 ローラーの期待理論 ⑴〇〇すれば⑶〇〇が向上するという期待×⑶〇〇が望ましい⑵〇〇につながるという期待×⑵〇〇の主観的魅力（誘意性）で表させる。

①モチベ-過程理論：目標設定理論とは、⑴〇〇が作業への動機づけの重要な源になるというものであり、次の条件をともに満たす場合に最も大きく動機づけされる。それは、難しい⑴〇〇であること、と、その難しい⑴〇〇を受け入れていること。

①モチベ-内発的動機付け：職務の特性モデルとして、内発的に動機づけられる５つの特性（中核的職務特性）がある。 ⑴〇〇〇〇性とは、業務に必要なスキルがバラエティに富んでいる度合いである。 ⑵〇〇〇〇〇性とは、社内の業務の流れの多くに関わっている度合いである。 ⑶〇〇〇〇〇性とは、業務の出来栄えにより社内外へのインパクトの度合いである。 ⑷〇〇性とは、自分なりに工夫できる程度である。 ⑸〇〇〇〇〇〇〇とは、業務そのものから得られる手ごたえを感じられるもの。

②集団力学：多様な個人が小集団を形成すると、固有の特性が発生する。 例えば、⑴〇〇〇〇〇〇とは、集団の各メンバーが互いに引き合う程度のこと。これが高いほど、メンバーに対して集団基準や集団規範に従うよう圧力が働く。集団目標が組織の目標と一致する場合、凝集性が高い方が生産性が高くなる。 また、⑵〇〇〇〇とは、集団で意思決定を行うと、かえって短絡的に決定がされてしまうという現象。自分の所属する集団への、過剰な評価、同調への圧力、等によってもたらされる。この決定が極端なものになることを⑶〇〇〇〇〇〇〇という。⑵〇〇〇〇に陥りやすい状況に影響を及ぼすこととして、⑴〇〇〇〇〇〇が高い、リーダーシップが従業員参加型ではない、外部から孤立している、時間的プレッシャーがある、秩序だった意思決定手続が不履行である、場合等。 また、⑷〇〇〇〇とは、集団の意向に従わざるを得ない、異なる意見を出しにくい状況のこと

②集団力学：コンフリクト（葛藤）とは、相対する目標、態度、行動などから生まれる対立のこと。その発生要因として、 ⒈組織内の限られた〇〇の配分について関係者間での合意が形成されない ⒉互いが〇〇〇を求めたり、パワーを確保しようとした場合 ⒊組織内の個人や作業集団間での共通の目標を確立するに至らず、〇〇関係が成立しない場合 ⒋互いの部門が〇〇〇〇関係にある場合 ⒌タスク〇〇〇性が高い場合。つまり、意思決定者が結果をコントロールできない度合いが高い場合 ⒍共同意思決定の必要性が高まり、部門間の調整負担が高まる場合。 ⒎意思決定に必要な情報の入手先が多様になる場合、等。

②集団力学：コンフリクトの解消には限界があるが、〇〇、〇〇、〇〇、〇〇、〇〇といったマネジメントの方向性を示すことができる。〇〇的工作は信頼関係を損ねる可能性がある

②集団力学：〇〇〇〇効果とは、作業環境を変えても生産性は変化しなかった、という調査結果から、注目されたり、期待されたりすることで効果を上げるために意識的、無意識的に団結して協力するといったことを導き出すこと。

③リーダシップ-行動類型論：オハイオ研究では、目標達成を目指す中で、リーダと部下の役割を定義し構築する⑴〇〇〇〇と、部下の感情への気配りやアイデアの尊重など、職務上の関係を持つ⑵〇〇の、両方に高い関心を示すリーダのもとでは、部下の業績と満足度が高まる可能性が高い。 ミシガン研究では、仕事の技術的、あるいは、タスク上の側面を重視する⑶〇〇志向型より、部下のニーズへの関心、個性の違いの受容など、人間関係を受容する⑷〇〇〇志向型のリーダが好ましい。 PM理論では、⑸〇〇〇〇機能であるP（Performance）と⑹〇〇〇〇機能であるM（Maintenance）がともに高いリーダシップスタイルが職務満足やチームワークなどに対して有効である。

③リーダシップ-状況適合論：フィードラー理論では、 ⑴〇〇〇志向のリーダシップは、３つの状況要因において、統制がしやすい場合としにくい場合に効果的な業績をもたらす。 ⑵〇〇〇〇志向のリーダシップは、３つの状況要因において、統制のしやすさが⑶〇程度の場合に効果的な業績をもたらす。 ３つの状況要因とは、 ⒈リーダが集団のメンバーに支持され、受け入れていること ⒉仕事の目標、手順、成果が明確でルーチン化あるいは構造化されていること ⒊メンバーを方向づけ、評価し、賞罰を与える公式の権限が与えられていること。 ⑷〇〇〇尺度とは、最も一緒に仕事をしたくない同僚（⑷〇〇〇）について、評価させたものである。どのような同僚にでも寛大に評価する（高⑷〇〇〇）リーダは⑵〇〇〇〇志向のリーダシップをとり、激しく評価する（低⑷〇〇〇）リーダーは⑴〇〇〇志向のリーダシップスタイルをとる傾向にある。

③リーダシップ-状況適合論：パス・ゴール理論では、有能なリーダは、必要な道筋（パス）を示して、従業員の業務目標（ゴール）達成を助けるというものであり、リーダは、⑴〇〇の特徴と⑵〇〇〇〇の特徴という２つの状況要因に対し、補完する役割を担うスタンスをとるべきである。 但し、タスクが明確、従業員の能力が高い、等の場合はフォローするのはかえって好ましくない。 リーダの行動分類として、 〇〇型は、タスクが高度に構築されているより、曖昧であったり、相当なコンフリクトが存在しているときなど部下のストレスが多いときに、部下の満足につながる。 〇〇型とは、友好的で楽しい環境づくり（部下の感情面への配慮）。部下が明確化されたタスクを遂行しているとき、公式の権限関係が明確かつ官僚的なほど、好業績と高い満足度をもたらす。 〇〇型とは、部下と情報を共有したり、部下のアイデアを反映させる。自らの状況をコントロールできていると考える部下にとって満足度が高くなる。 〇〇〇〇型とは、挑戦的な目標を設定し、絶えず成果の向上を求める。タスクが曖昧な状況において、努力すれば好業績につながるという部下の期待を増加させる。

④組織文化：強い組織文化が共有されていればいるほど、その組織文化が適用しやすい環境条件では機能的であるが、そうでない環境条件においては機能的にはないことを〇〇〇〇の〇〇〇という

④組織文化：低次学習とは、〇〇的進化過程の学習であり、主に既存の制約条件、枠組みの中で行う修正、学習活動である〇〇〇〇ループ学習を指す。高次学習とは、〇〇的改革過程の断続的な学習であり、組織全体に影響を与えるような学習や既存の価値や目標、政策などの枠組みを超えて行う学習活動である〇〇〇ループ学習を指す。

④組織文化：A個人の信念→B個人の行動→C組織の行動→D環境の変化→A個人の信念、という組織学習サイクルの阻害容易（低次学習が促進される）ものとして、 AとB間の断絶として、⑴〇〇〇〇的学習とは、与えられた役割規定や手続き上の⑵〇〇により、個人が具体的な行動に出ることができない状態である。 BとC間の断絶として、⑶〇〇〇的学習とは、個人の学習成果が組織の次の⑷〇〇に活かされず、個人が⑶〇〇〇と化している状態である。 CとD間の断絶として、⑸〇〇的学習とは、学習は行われ、個人が組織の行動に影響を与えるが、組織の行動は⑹〇〇に何ら作用しない状態（人々は作用すると思い込んでいる）である。 DとA間の断絶として、⑺〇〇〇のもとでの学習とは、個人は組織の行動に影響を与え、それが環境にも作用するが、⑻〇〇には何が生じたか、なぜそれが生じたかが判然としない状態である。 これらの要因として、組織、個人の認知的枠組みの固定化、組織ルーティンの存在、分業化による部門間の垣根の存在などがあげられる。

④組織文化：経験学習モデルとは、経験を通して学ぶ過程を4つの要素のサイクルとしてモデル化すること。このサイクルによって、多くの経験を通じた学びが蓄積されていく。 第1に、その人自身の状況下で、経験をする〇〇的経験。 第2に、自分自身の経験を多様な観点から振り返る〇〇的観察。 第３に、他の状況でも応用できるよう、一般化、概念化する〇〇的概念化。 第4に、新しい状況下で実際に試してみる〇〇的実験。

④組織文化：戦略的組織変革において、業績悪化や組織変革の必要性が生じた場合でも実現に至らない理由がいくつかある。 ⒈既存の行為を継続する場合に現れないコストが伴うため ・⑴〇〇コスト ・組織内外の利害関係者による強い抵抗 ⒉変革の必要性を認識することができない ・変革の必要性を示す外部シグナルの排除 ・⑵〇〇〇のわなによるもの ⒊業績悪化しても既存の行為を継続しようという強い力が作用する ・失敗に対する責任を認めることでの⑶〇〇的コストの上昇 ・⑴〇〇コストを抑える力ために従来の行為を追い続けてしまうこと ・慣れ親しんだ対応を選択してしまうこと ・データの⑷〇〇評価や不適切な解釈

④組織文化：変革の必要性を認識するために、〇〇〇な情報を獲得して、効果的な解釈を行うための要件 ⒈変革のために利用可能な〇〇〇〇資源を保有すること、 ⒉既存の情報処理手続きにより加工されておらず、多様な解釈が成立しうる生の〇〇〇へ直接コミットすること ⒊既存の手続きや、規則では処理できない問題が発生していることを示すシグナルである〇〇〇〇〇〇を多様に解釈し、根本的な原因を探索すること

④組織文化：変革案を創造するために、組織における創造過程に影響を与える条件として、 情報の⑴〇〇性を増幅しリッチな解釈をするために関連する多様な領域、バックグラウンドを持つ人々からなる⑵〇〇的組織単位を編成する。 革新的アイデアは⑶〇〇知である場合が多いが、FtFにより⑶〇〇知を組織的に共有したり、新たな⑷〇〇知を創造する取り組みが求められる。ITを活用したナレッジマネジメントも必要。 メンバーは自己の⑸〇〇領域を持ちつつ、組織全体の知識や情報を⑹〇〇しなければならない

④組織文化：変革の実施時に必要な事柄を示す。 変革への抵抗や変化に端を発する組織内の権力抗争を防ぐため、移行過程の〇〇〇〇〇〇を専門に担当する管理者・チームを結成し、トップマネジメントがそれを支援する。トップマネジメントに求められるのは〇〇的リーダーシップ。また時には、組織の向かうべき新たな方向性を〇〇という明確な形でメンバーに示すことは効果的。

④組織文化：組織的知識創造理論（SECIモデル）とは、暗黙知と形式知の相互変換によって、組織的に知識が蓄積されるプロセスである。4つのモードで表現される。 1つ目のモードである⑴〇〇化ないし⑵〇〇化とは、組織メンバーが経験を共有することで、個人の暗黙知が共有され、異質な暗黙知の相互作用を通じて、新たな暗黙知が創造されること。 2つ目のモードである⑶〇〇化とは、個人が蓄積した暗黙知が、言語などの表現手段によって形式知化されていく。暗黙知を⑴〇〇化できる範囲は限られるが、⑶〇〇化された知識は共有することが容易になる。 3つ目のモードである⑷〇〇化とは、形式知を組み合わせて、より高次の形式知へと体系化していくことである。 4つ目のモードである⑸〇〇化とは、共有された形式知が、俗人的な暗黙知として再び個人に取り込まれていく。形式知化された知識を実践において活用し、活きた知識として体得していくプロセスのなかで、新たな暗黙知が創造される。

④組織文化：コッターが提唱した組織改革のステップとして、 第1ステップは、〇〇を高め、共有する 第2ステップは、〇〇推進のための連帯チームを築く 第3ステップは、ビジョンと〇〇を生み出す 第4ステップは、変革のためのビジョンを周知徹底する 第5ステップは、組織メンバーの〇〇を促す 第6ステップは、〇〇成果を実現する 第7ステップは、成果を活用し、更に変革を推進する 第8ステップ、新たな方法を〇〇文化に定着させる

④組織文化：組織文化の類型として、 〇〇〇〇〇〇〇文化（企業家的文化）とは、顧客ニーズに対する柔軟な対応や変革など、外部環境に戦略的主眼が置かれる。 〇〇〇文化（仲間的文化）とは、組織メンバーの関与と参加が推奨される。従業員のニーズを重視する。 〇〇〇〇〇文化（ミッション重視文化）とは、売上、収益といった目標達成に重点が置かれる 〇〇〇〇〇〇〇文化（官僚主義的文化）とは、組織内部の状況と、安定した環境との整合性を取ることを重視し、秩序だったタスクの遂行が推奨される。