問題一覧
1
ＳＷＯＴ分析において、強みと機会の組合せは積極的攻勢を意味し、弱みと脅威の組合せからは、脅威を回避する差別化戦略が想起される。
2
企業活動において、企業が様々なステークホルダーと形成するのは、市場を通じた経済的関係と環境への貢献の２つである。
3
事業戦略は事業部門の戦略であると同時に、企業全体から見ても全社戦略を実行するための戦略である。
4
両利きの経営では、既存事業と新規事業を行うそれぞれの部署が、資金や人材、ノウハウ、制度などのリソースを積極的に共有すると同時に、仕事のやり方や仕事に対する姿勢も統一するべきである。
5
競争環境を分析する場合、顧客や供給業者からの影響も検討する。
6
チャレンジャー の目標は、自社の存続・維持のための最低限の利益、すなわち生存利潤の確保である。
7
競合他社に対して、いかにして競争上の優位性を確保していくかを 検討すること。
8
経営理念は、企業の存在意義、使命等、対外的に実現したい姿と、経営姿勢、行動指針等、組織の基本方向・共通の価値について定めたものである。したがって、経営理念には、 ステークホルダーに対する基本姿勢は含まれない。
9
戦略意図は、現場で起こる様々な問題を 解決するプロセスの中で形成される。
10
通常トップダウン形式で策定・指示されるため、スピーディな意思決定が可能であり、有効な戦略行動がとれることから組織の硬直 化という弊害はない。
11
事業戦略の構成要素の１つとして、多角化戦略の策定があげられる。
12
１つ
13
コスト・リーダーシップ戦略により、新規参入の脅威、代替製品の脅威、顧客の交渉力、供給業者の交渉力及び競争業者間の敵対関係という５つの競争要因に対し、一定の対処をすることができる。
14
ファイブフォース分析の要素として、①既存企業間の対抗度、② 買い手の交渉力、③売り手の交渉力、④新規参入の脅威、⑤労働組合の交渉力があげられる 。
15
複数製品で構成されることはない。
16
経営において、「選択と集中」が求められる理由の１つとして経営資源の有限性があげられる。
17
「負け犬 」製品は 、収益性が低い一方で多額の資金流出が発生しており、事業撤退の対象となりうる。
18
消費者の低価格志向に応えるため、大手スーパーと提携し、低価格品を投入していく。
19
（１）とｅ
20
工場の在庫を分散させて有機的に活用することが考えられる。 例えば、ＰＣメーカーのＤ社では、本社から離れたすべての小規模工場に部品の在庫を抱えさせている。 それは、ある工場で在庫切れになったとしても、一番近い小規模工場から取り寄せることで、規模の経済性のメリットを活かせるからである。
21
情報を上流から下流に一元的に流していくことによって、需給の同期化が実現される。
22
事業ドメインが小さすぎる場合、成長に限界が生じ、優秀な人材の確保の点でリスクがあるため、事業ドメインの設定は大きいほど良いといえる。
23
Ｆ社では、全体需要の拡大を目標として、マーケティング戦略を展開すべきである。
24
重厚長大企業の多くは、防衛型の戦略を選択する。
25
ニッチャーにおいては、ターゲットとする市場セグメントを絞り込み、狭く深い製品・サービスラインで、ライバル企業と直接競争することが重要となる。
26
健康食品メーカー
27
下請けの取引先において、人権侵害事例が見つかった場合は、人権侵害の是正、通報制度の是正などを図るとともに、違反が重大な場合には重要な取引先であっても直ちに取引関係を断ち切るべきである。
28
７つの構成要素間で改革の難易度に差異はあるが、環境に適合するためには、各要素の整合がとれるように動かしていく必要がある。
29
各機能部門が遂行する業務は、それぞれ内容や性質が異なるため部門間のコンフリクトは発生しない。
30
日本企業の稟議制は、不確実性が高い経営環境下においてますます重要視されている。
31
ＤＣＦ法では、将来キャッシュ・フローや割引率の見積りを変えると、経営戦略の評価結果が大きく変わり、恣意的になりやすい点に留意すべきである。
32
計画システムと統制システムの接点を生み出すには、計画システムのアウトプットとして、目標変数の基準値を事前に決めておく必要がある。
33
４つ
34
戦略的人的資源管理のソフトバージョンとは、組織メンバーのコミットメントを通じて会社のパフォーマンス向上を目指すアプローチである。
35
４とＣ
36
企業価値を高める際に重視される機会費用とは、仮に選択しなかった他の行動を選択した場合に期待される最小費用のことである。
37
外部資源を最も効果的かつ効率的に取り込むことができるのは、Ｍ＆Ａの実施である。
38
市場が不連続で、技術・ノウハウが連続の場合には、社内ベンチャーが選択される。
39
破壊的イノベーションの場合は、技術の進化が速いため技術蓄積のある既存企業に有利であり、新興企業は新技術による市場が大きくなった時点で開発に追いつけないため、競争に敗れてしまう傾向にある。
40
企業間ネットワーク戦略において、あらかじめ全体の目標や役割を決めて複数の企業が業務を遂行する目的遂行型の階層的ネットワークを硬いネットワーク、あるいは創発型ネットワークという。
経営戦略2級R05後期
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30問 • 1年前問題一覧
1
ＳＷＯＴ分析において、強みと機会の組合せは積極的攻勢を意味し、弱みと脅威の組合せからは、脅威を回避する差別化戦略が想起される。
2
企業活動において、企業が様々なステークホルダーと形成するのは、市場を通じた経済的関係と環境への貢献の２つである。
3
事業戦略は事業部門の戦略であると同時に、企業全体から見ても全社戦略を実行するための戦略である。
4
両利きの経営では、既存事業と新規事業を行うそれぞれの部署が、資金や人材、ノウハウ、制度などのリソースを積極的に共有すると同時に、仕事のやり方や仕事に対する姿勢も統一するべきである。
5
競争環境を分析する場合、顧客や供給業者からの影響も検討する。
6
チャレンジャー の目標は、自社の存続・維持のための最低限の利益、すなわち生存利潤の確保である。
7
競合他社に対して、いかにして競争上の優位性を確保していくかを 検討すること。
8
経営理念は、企業の存在意義、使命等、対外的に実現したい姿と、経営姿勢、行動指針等、組織の基本方向・共通の価値について定めたものである。したがって、経営理念には、 ステークホルダーに対する基本姿勢は含まれない。
9
戦略意図は、現場で起こる様々な問題を 解決するプロセスの中で形成される。
10
通常トップダウン形式で策定・指示されるため、スピーディな意思決定が可能であり、有効な戦略行動がとれることから組織の硬直 化という弊害はない。
11
事業戦略の構成要素の１つとして、多角化戦略の策定があげられる。
12
１つ
13
コスト・リーダーシップ戦略により、新規参入の脅威、代替製品の脅威、顧客の交渉力、供給業者の交渉力及び競争業者間の敵対関係という５つの競争要因に対し、一定の対処をすることができる。
14
ファイブフォース分析の要素として、①既存企業間の対抗度、② 買い手の交渉力、③売り手の交渉力、④新規参入の脅威、⑤労働組合の交渉力があげられる 。
15
複数製品で構成されることはない。
16
経営において、「選択と集中」が求められる理由の１つとして経営資源の有限性があげられる。
17
「負け犬 」製品は 、収益性が低い一方で多額の資金流出が発生しており、事業撤退の対象となりうる。
18
消費者の低価格志向に応えるため、大手スーパーと提携し、低価格品を投入していく。
19
（１）とｅ
20
工場の在庫を分散させて有機的に活用することが考えられる。 例えば、ＰＣメーカーのＤ社では、本社から離れたすべての小規模工場に部品の在庫を抱えさせている。 それは、ある工場で在庫切れになったとしても、一番近い小規模工場から取り寄せることで、規模の経済性のメリットを活かせるからである。
21
情報を上流から下流に一元的に流していくことによって、需給の同期化が実現される。
22
事業ドメインが小さすぎる場合、成長に限界が生じ、優秀な人材の確保の点でリスクがあるため、事業ドメインの設定は大きいほど良いといえる。
23
Ｆ社では、全体需要の拡大を目標として、マーケティング戦略を展開すべきである。
24
重厚長大企業の多くは、防衛型の戦略を選択する。
25
ニッチャーにおいては、ターゲットとする市場セグメントを絞り込み、狭く深い製品・サービスラインで、ライバル企業と直接競争することが重要となる。
26
健康食品メーカー
27
下請けの取引先において、人権侵害事例が見つかった場合は、人権侵害の是正、通報制度の是正などを図るとともに、違反が重大な場合には重要な取引先であっても直ちに取引関係を断ち切るべきである。
28
７つの構成要素間で改革の難易度に差異はあるが、環境に適合するためには、各要素の整合がとれるように動かしていく必要がある。
29
各機能部門が遂行する業務は、それぞれ内容や性質が異なるため部門間のコンフリクトは発生しない。
30
日本企業の稟議制は、不確実性が高い経営環境下においてますます重要視されている。
31
ＤＣＦ法では、将来キャッシュ・フローや割引率の見積りを変えると、経営戦略の評価結果が大きく変わり、恣意的になりやすい点に留意すべきである。
32
計画システムと統制システムの接点を生み出すには、計画システムのアウトプットとして、目標変数の基準値を事前に決めておく必要がある。
33
４つ
34
戦略的人的資源管理のソフトバージョンとは、組織メンバーのコミットメントを通じて会社のパフォーマンス向上を目指すアプローチである。
35
４とＣ
36
企業価値を高める際に重視される機会費用とは、仮に選択しなかった他の行動を選択した場合に期待される最小費用のことである。
37
外部資源を最も効果的かつ効率的に取り込むことができるのは、Ｍ＆Ａの実施である。
38
市場が不連続で、技術・ノウハウが連続の場合には、社内ベンチャーが選択される。
39
破壊的イノベーションの場合は、技術の進化が速いため技術蓄積のある既存企業に有利であり、新興企業は新技術による市場が大きくなった時点で開発に追いつけないため、競争に敗れてしまう傾向にある。
40
企業間ネットワーク戦略において、あらかじめ全体の目標や役割を決めて複数の企業が業務を遂行する目的遂行型の階層的ネットワークを硬いネットワーク、あるいは創発型ネットワークという。