問題一覧
1
内部統制システムは、コーポレートガバナンスの根幹であり、従業員等株主以外のステークホルダー（利害関係者）が経営陣の不正を防止し、経営の効率性を向上させるための重要なツールとなっている。
2
３つ
3
事業戦略は各事業に関する戦略であるが、企業全体から見れば全社戦略の枠組みの中で実行される。
4
「市場の中の」は、戦略にとって、市場において市場参加者と協調しながら、顧客を創造することが重要であることを意味している。
5
アンゾフはシナジーを、①販売シナジー、②生産シナジー、③人事シナジー、④マネジメント・シナジーの４つに分類した。
6
明確性及び現実性を備えて、一義的な解釈が可能なこと。
7
生産戦略の目的は、自社の置かれた環境、生産設備等を含む自社の経営資源を的確に分析し、そこから導き出される今後の方向性や企業のあり方を企業内外に明確に打ち出すことである。
8
全社戦略は、将来構想的な経営戦略のグランド・デザインとともに、企業のアイデンティティの確立においても大きな役割を果たしている。
9
職能別組織の長所の１つとして、職能及び製品又は市場の双方について熟練度の向上が期待できることがあげられる。
10
４つ
11
変化が遅い市場は速い市場に比べて、研究開発投資のリスクが高いため、研究開発コストを分担する戦略的提携がよく利用される。
12
外部戦略は事業戦略と機能別戦略の２つの視点から、それぞれの企業の置かれた状況を勘案し検討される。
13
医薬品小売チェーンと協力して関東における提携先企業を選定し、ライセンス契約を結び関東圏での製造と販売を委託する。
14
規模の経済性とは、生産量を増加させることで単位あたりのコストを低減する差別化戦略の中心をなす概念である。
15
経営戦略の策定では、自社が保有しない経営資源や能力に基づいて行うこともできる。
16
組織文化や組織風土といった情報的経営資源は、新規に採用された従業員、外部役しょうへい員の招聘等により、柔軟に変化する特性を持つ。
17
製造コストを下げることで、競合他社から市場シェアを奪取できたこと。
18
エイベルの３次元によるドメイン定義とは、顧客層・顧客機能・ステークホルダーの３つの要素を意味している。そのいずれか１つでも異なれば、事業の展開が他社とは異なってくる。
19
存在意義（パーパス）については、明確化するだけで足り、それが実際の企業の経営や事業領域に具体的に反映されていることまでは必要とされない。
20
製品開発のイノベーションと模倣サイクルの高速化は、見込生産にみられるような「投機」型の事業融業化が要因となっている。
21
５つ
22
戦略提携を選ぶ理由として、１社で生産するよりもコスト的に優位性があることや管理コストの削減を達成できるメリットがあげられる。
23
販売所の中にイートインコーナーを設けて、自社の練り製品を提供するのは、多角化戦略である。
24
チャレンジャー企業の市場目標は、特定の市場セグメントにおいて、最大の市場シェアを獲得することである。
25
プロセス型では、戦略は共有された信念に基づき、トップは戦略のプロセスをコントロールするが、実際の内容については他の行動者に委任する。戦略はかなり熟考的である。
26
小型店舗で十分な品揃えを実現させるための物流戦略として、混載トラックで荷物を届けられるようにメーカーと店舗の間に中間拠点を構築した。
27
製造小売事業の要諦はコスト・リーダーシップ戦略であり、特に、常に生活必需品とは限らない家具やインテリアにおいては、中長期的に価格が最重要視されるはずとの考え方でコスト削減に注力した。
28
ＮＰＯやＮＧＯ等におけるネットワーク組織は、小組織がいくつも緩やかに結合され、各組織構成ユニットの自律性が低い組織である。
29
強固な組織文化を持つ企業ほど経営の基盤が安定するため、持続的な競争優位性を築くことができる。
30
意思決定は、「問題点の発見→代替案の作成→決定→価値基準の設定→評価」の順で行われるべきである。
31
計画システムを策定する際には、フォーマルな会議だけでなく、インフォーマルな集まりも活用すべきである。
32
品質や人材育成の効果は数値で把握できないため、定性的に評価する必要がある。
33
経営者は、環境における機会探索と組織能力との適合を図るため、リスクを冒しても成長の実現に取組む企業家的意思決定の役割を持っている。
34
業績目標の達成に対する従業員のモチベーションを高めるため、管理職と同様に一般従業員についても、給与額のうち固定給部分よりも業績評価給の割合を高くする。
35
部門間の相互依存性が大きい場合、両部門の共同成果よりもそれぞれの部門別の成果が強調されるようになり、コンフリクト発生の可能性が高まる。
36
ＢＳＣの構築においては、組織や業務プロセスを戦略へ方向づけるために、ＢＳＣの構築完了まで経営トップ層の強い関与が必要不可欠とされる。
37
ドメインの策定において、企業は事業の定義を自ら変容させることがある。
38
Ｇ社は、大規模事業所を顧客としている既存の卸売業者や文具小売店舗とライバル関係になることを回避している。
39
Ｍ＆Ａにおけるデューディリジェンスとは、買収契約の前に行う財務面や法務面等の詳細な分析、事業価値の算定、課題の抽出のことである。
40
破壊的技術とは、旧来の顧客の評価基準では性能が劣ると評価されるが、新しい顧客の評価基準では性能が優れていると評価される新技術を指す。
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30問 • 1年前問題一覧
1
内部統制システムは、コーポレートガバナンスの根幹であり、従業員等株主以外のステークホルダー（利害関係者）が経営陣の不正を防止し、経営の効率性を向上させるための重要なツールとなっている。
2
３つ
3
事業戦略は各事業に関する戦略であるが、企業全体から見れば全社戦略の枠組みの中で実行される。
4
「市場の中の」は、戦略にとって、市場において市場参加者と協調しながら、顧客を創造することが重要であることを意味している。
5
アンゾフはシナジーを、①販売シナジー、②生産シナジー、③人事シナジー、④マネジメント・シナジーの４つに分類した。
6
明確性及び現実性を備えて、一義的な解釈が可能なこと。
7
生産戦略の目的は、自社の置かれた環境、生産設備等を含む自社の経営資源を的確に分析し、そこから導き出される今後の方向性や企業のあり方を企業内外に明確に打ち出すことである。
8
全社戦略は、将来構想的な経営戦略のグランド・デザインとともに、企業のアイデンティティの確立においても大きな役割を果たしている。
9
職能別組織の長所の１つとして、職能及び製品又は市場の双方について熟練度の向上が期待できることがあげられる。
10
４つ
11
変化が遅い市場は速い市場に比べて、研究開発投資のリスクが高いため、研究開発コストを分担する戦略的提携がよく利用される。
12
外部戦略は事業戦略と機能別戦略の２つの視点から、それぞれの企業の置かれた状況を勘案し検討される。
13
医薬品小売チェーンと協力して関東における提携先企業を選定し、ライセンス契約を結び関東圏での製造と販売を委託する。
14
規模の経済性とは、生産量を増加させることで単位あたりのコストを低減する差別化戦略の中心をなす概念である。
15
経営戦略の策定では、自社が保有しない経営資源や能力に基づいて行うこともできる。
16
組織文化や組織風土といった情報的経営資源は、新規に採用された従業員、外部役しょうへい員の招聘等により、柔軟に変化する特性を持つ。
17
製造コストを下げることで、競合他社から市場シェアを奪取できたこと。
18
エイベルの３次元によるドメイン定義とは、顧客層・顧客機能・ステークホルダーの３つの要素を意味している。そのいずれか１つでも異なれば、事業の展開が他社とは異なってくる。
19
存在意義（パーパス）については、明確化するだけで足り、それが実際の企業の経営や事業領域に具体的に反映されていることまでは必要とされない。
20
製品開発のイノベーションと模倣サイクルの高速化は、見込生産にみられるような「投機」型の事業融業化が要因となっている。
21
５つ
22
戦略提携を選ぶ理由として、１社で生産するよりもコスト的に優位性があることや管理コストの削減を達成できるメリットがあげられる。
23
販売所の中にイートインコーナーを設けて、自社の練り製品を提供するのは、多角化戦略である。
24
チャレンジャー企業の市場目標は、特定の市場セグメントにおいて、最大の市場シェアを獲得することである。
25
プロセス型では、戦略は共有された信念に基づき、トップは戦略のプロセスをコントロールするが、実際の内容については他の行動者に委任する。戦略はかなり熟考的である。
26
小型店舗で十分な品揃えを実現させるための物流戦略として、混載トラックで荷物を届けられるようにメーカーと店舗の間に中間拠点を構築した。
27
製造小売事業の要諦はコスト・リーダーシップ戦略であり、特に、常に生活必需品とは限らない家具やインテリアにおいては、中長期的に価格が最重要視されるはずとの考え方でコスト削減に注力した。
28
ＮＰＯやＮＧＯ等におけるネットワーク組織は、小組織がいくつも緩やかに結合され、各組織構成ユニットの自律性が低い組織である。
29
強固な組織文化を持つ企業ほど経営の基盤が安定するため、持続的な競争優位性を築くことができる。
30
意思決定は、「問題点の発見→代替案の作成→決定→価値基準の設定→評価」の順で行われるべきである。
31
計画システムを策定する際には、フォーマルな会議だけでなく、インフォーマルな集まりも活用すべきである。
32
品質や人材育成の効果は数値で把握できないため、定性的に評価する必要がある。
33
経営者は、環境における機会探索と組織能力との適合を図るため、リスクを冒しても成長の実現に取組む企業家的意思決定の役割を持っている。
34
業績目標の達成に対する従業員のモチベーションを高めるため、管理職と同様に一般従業員についても、給与額のうち固定給部分よりも業績評価給の割合を高くする。
35
部門間の相互依存性が大きい場合、両部門の共同成果よりもそれぞれの部門別の成果が強調されるようになり、コンフリクト発生の可能性が高まる。
36
ＢＳＣの構築においては、組織や業務プロセスを戦略へ方向づけるために、ＢＳＣの構築完了まで経営トップ層の強い関与が必要不可欠とされる。
37
ドメインの策定において、企業は事業の定義を自ら変容させることがある。
38
Ｇ社は、大規模事業所を顧客としている既存の卸売業者や文具小売店舗とライバル関係になることを回避している。
39
Ｍ＆Ａにおけるデューディリジェンスとは、買収契約の前に行う財務面や法務面等の詳細な分析、事業価値の算定、課題の抽出のことである。
40
破壊的技術とは、旧来の顧客の評価基準では性能が劣ると評価されるが、新しい顧客の評価基準では性能が優れていると評価される新技術を指す。