経営戦略2級R05前期

指名委員会等設置会社は、経営のモニタリング機能を強めた米国型モデルといえる。

２とＡ

経営戦略の優劣は、企業の業績格差にはあまり影響を及ぼさない。

チャンドラーは、経営戦略と組織構造の関係について、米国４社（デュポン、ゼネラルモーターズ、スタンダード・オイル及びシアーズ・ローバック）の組織改革の歴史を比較分析し、戦略のタイプを「量的拡大」「地域的分散」「水平分業」及び「多角化」の４つに識別した。

組織学習は、組織が既存の知的枠組みをベースに行動しながら新たな知識を獲得・蓄積するプロセスであり、組織メンバーを介して行われることから、個人の学習の総和でもある。

ドメインの定義を事業展開の推進力として定着させるためには、ドメインを固定的なものとしてとらえるべきである。

経営理念、ビジョン及びミッションを策定した後に、ドメイン定義を行うべきである。

重要な成果指標（ＫＰＩ）の設定に際しては、サステナビリティ関連の取組について、自社固有の価値創造ストーリーに根ざした主体的な開示は求められていないが、 戦略のみならず、価値観や重要課題と関連付け、投資家等との間で、長期的な企業価値の向上に資する対話・エンゲージメントを深めて共通理解を図ることは重要となる。

事業部制組織は、製品や地域、顧客等の括りにより編成される。 各事業部が将来性のない事業を削除したり、新事業を追加したりすることが自由に行える。

ＰＰＭマトリックスを用いてＲＯＩ（投資収益率）を極大化できるような投資代替案を選択する分析型戦略は問題発見型の戦略であり、企業が直面する問題を解決するには限界がある。

５つ

全社戦略は機能別戦略、事業戦略のサブ・システムを統合する役割を果たすが、その核心をなすのはドメインの定義と経営資源の展開についての決定である。

売り手のパワーを高める要因として、売り手側の扱う製品の標準化があげられる。

コスト・リーダーシップ戦略とは、競合より低い単位コストによって生産・販売が可能な能力を追求し、 同一の品質の製品やサービスにより低い価格で販売して大きな販売量を獲得する、あるいは同じ価格で販売する場合にはより高い利益の獲得を目指す戦略である。

コングロマリット企業においては、シナジーを狙った経営資源展開を行うのは不適切である。

プロダクト・ライフサイクルの観点が欠如していること

ＳＢＵ（戦略的事業単位）によるマネジメントでは、製品の根底にあるコンピタンスの構築による競争が展開されるが、能力ベースの経営では、最終製品による競争が展開される。

社員の関心が既存の主要事業に集中するようドメインを再定義すること。

ドメインに合致していない事業でも、現在の業績が良ければ中核事業とみなせる。そのため、ドメインの見直しが容易となり、経営資源を集中的に配分する意思決定が可能となる。

速度

出荷物流

企業活動のコストのうち、コストの振る舞い方が異なる費目はどれか。

分析型企業においては、変動的な事業領域の新しいアイデアを見いだした競合他社を経営者が詳細に観察し、最も見込みのありそうなアイデアに素早く対応する。

４つ

プロセス型では、戦略はプロセスに基づき、トップによって精密な計画が策定され、最も熟考的となる。

事業戦略の策定責任者の決定

個人向けの非商流の小口配送における優位性はサービスにある。そのため、まず重視しなくてはいけない業績数値は、原価率である。

戦略の浸透を図るには、トップのカリスマ性を前面に出すべきである。組織の構成員は、「あの人が言うことなら｣と思い、信じてついていくことになる。

組織変革の効果を着実に上げるためには、最初から全社的に展開するのではなく、小規模な範囲からスタートさせていくことも大切である。

戦略を実行するために、組織を形成するとともに必要な人員・設備・技術・資本の諸資源を調達し、開発することに関わる意思決定を業務的決定といい、ロワー・マネジメントが行う。

新規事業計画

制御としてのコントロールは管理者に一任されるべきであり、現場の作業者が作業計画を変更することは避けるべきである。

改革の支援者であること、つまり、組織下部から創発的に盛り上がってくる改革の機運を待って、改革を後押ししていくことである。

タスクの不確実性が低いことは、部門間コンフリクトの発生要因となる。

Ｘ理論では、マズローの考える高次の欲求を達成することは難しく、結果として、人間の動機づけを促進することはできない。

財務的視点からは、顧客満足度の向上、従業員の学習と成長及び業務プロセスが財務的に効率よく行われているかを評価した。

長期的な戦略志向性の変化には、革新志向性、資源展開の機動性、グローバル志向性、コーポレート・ガバナンスの透明性及び協調志向性のような方向性がみられる。

一般にベンチャー企業による新規事業創造が盛んか否かは、廃業率と開業率が１つの参考指標となるが、日本の開業率は上昇傾向で既にイギリスと肩を並べるまでになっている。

破壊的イノベーションの場合、新興企業に技術開発の先行を許しても、既存企業は追いつき、競争に勝つ傾向にある。