○組織の設計
分業と調整を組み合わせる組織の構造を設計
○組織の設計
垂直的な関係と水平的な関係をどのように組み合わせるかにより、組織は様々な形態【(1)】をとる組織形態
○組織の設計
組織内部における部門の編成の仕方を類型化したもの組織形態
○組織の設計
組織において、各部門がどのように編成され、どのような関係にあるのかを示す図組織図
●組織図
経営者、代表者を上部に置いた(1)のような形で描かれるピラミッド
●組織図
組織図の中で「箱」として描かれるのは、同じタスクを行う人のまとまりである(1)である部門
●組織図
「箱」をつなぐ線
上から下へ命令が、下から上へ実際に行われたタスクの情報が報告される指揮命令系統
●組織図
指揮命令系統で繋がれている部門と組織成員ライン
●組織図
ラインの活動を支援する役割を担う部門と組織成員スタッフ
○組織の設計
組織形態の主な種類3つ機能別組織事業部制組織マトリックス組織
○組織形態
経営者のすぐしたの部門が機能別に編成。それぞれの機能部門のもとには、各事業の活動が配置されている。機能別組織
●機能別組織
製造や販売などの（職務ごと）に部門が分かれているということ。機能別
○組織形態
それぞれ（利益責任単位）である事業部のもとに製造や販売などの機能を持つ部門が配置。事業部制組織
●事業部制組織
事業活動の成果を利益によって評価される部門のこと利益責任単位
○組織形態
機能別と事業部制の混合系マトリックス組織
●マトリックス組織
別名横断的組織ツー･ボス･システム
●マトリックス組織
生産や販売などの機能部門に対して事業を統括する責任者が横断的に調整する役割を担うための横断的組織
●マトリックス組織
1人の部下に対して2人の上司が命令を与えるツー･ボス･システム
●機能別組織
長所：①ある機能に特化した部門により、(1)のメリットが得られる専門化
●機能別組織
長所：②異なる事業間で(1)の共有が期待できるノウハウ
●機能別組織
仕事などの作業を行うための知識や技術のこと。ノウハウ
●機能別組織
短所：①部門間の(1)が行われにくい調整
●機能別組織
短所：事業の数が多くなると、情報処理能力では対応しきれず、(1)ことも考えられる調整が不完全になる
●事業部制組織
長所：①担当する事業内容は広くないため、効率的に(1)を行うことができる調整業務
●事業部制組織
長所：① 迅速に対応する必要がある場合は、事業部長が(1)に調整する効果は大きい分権的
●事業部制組織
長所：②事業部門の（自己充足性）が高いほど、利益の責任が明確になるため、事業部長は事業部を一つの企業のようにマネジメントすることになり、(1)になる。事業部長の業務が経営者の訓練の機会
●事業部制組織
事業部のなかに、事業活動に必要な機能がどの程度備わっているかを示す概念自己充足性
●事業部制組織
短所：①職能に対する(1)が進みにくい
②同じ職能に関する(2)されにくい
③各事業部が(3)を追求するようになり、ほかの事業部門との協力が行われずらくなる専門化情報自己利益
●マトリックス組織
マトリックスとは(1)という意味行列
●マトリックス組織
(1)と(2)という二つの方向から管理する組織形態行列
●マトリックス組織
長所：①機能別組織の要素により、異なる事業間で(1)の共有を促す効果が期待できるノウハウ
●マトリックス組織
長所：②(1)の声を迅速に製品の設計に(2)されられる消費者反映
●マトリックス組織
短所：2人の上司がいる【(1)】ため、どちらの命令に従うべきか混乱するツー･ボス･システム
●マトリックス組織
短所：① 部下は一名の上司のみから命令を受けるべきであるという(1)に照らしても、マトリックス組織の運営は容易でない命令一元化の法則
●マトリックス組織
命令一元化の法則の別名指示命令系統一元化の原則
○組織形態
特定の目的のために期限を設けて組織内から人材が招集されて編成された部門プロジェクト組織
●プロジェクト組織
マトリックス組織と同様に(1)に含まれる横断的組織
●プロジェクト組織
目的の達行に必要な人材を企業内の機能部門から招集し、(1)の権限のもとに置く。プロジェクト･マネージャー
●プロジェクト組織
プロジェクト･マネージャーへの(1)はプロジェクトによって異なる権限
●プロジェクト組織
商品企画、開発から販売に至るまでの期間開発リードタイム
●プロジェクト組織
例えば、必要な(1)が短く、機能間で迅達な調整が必要な場合には、プロジェクト・マネージャーに強い権限を与えることで、(2)成果を期待できる。開発リードタイム高い
●プロジェクト組織
長所：目的完了後、プロジェクトは解散
プロジェクトを通じて得た(1)や(2)を各部門に(3)されること知識経験還元
○組織の設計
分業と調整を組み合わせる組織の構造を設計
○組織の設計
垂直的な関係と水平的な関係をどのように組み合わせるかにより、組織は様々な形態【(1)】をとる組織形態
○組織の設計
組織内部における部門の編成の仕方を類型化したもの組織形態
○組織の設計
組織において、各部門がどのように編成され、どのような関係にあるのかを示す図組織図
●組織図
経営者、代表者を上部に置いた(1)のような形で描かれるピラミッド
●組織図
組織図の中で「箱」として描かれるのは、同じタスクを行う人のまとまりである(1)である部門
●組織図
「箱」をつなぐ線
上から下へ命令が、下から上へ実際に行われたタスクの情報が報告される指揮命令系統
●組織図
指揮命令系統で繋がれている部門と組織成員ライン
●組織図
ラインの活動を支援する役割を担う部門と組織成員スタッフ
○組織の設計
組織形態の主な種類3つ機能別組織事業部制組織マトリックス組織
○組織形態
経営者のすぐしたの部門が機能別に編成。それぞれの機能部門のもとには、各事業の活動が配置されている。機能別組織
●機能別組織
製造や販売などの（職務ごと）に部門が分かれているということ。機能別
○組織形態
それぞれ（利益責任単位）である事業部のもとに製造や販売などの機能を持つ部門が配置。事業部制組織
●事業部制組織
事業活動の成果を利益によって評価される部門のこと利益責任単位
○組織形態
機能別と事業部制の混合系マトリックス組織
●マトリックス組織
別名横断的組織ツー･ボス･システム
●マトリックス組織
生産や販売などの機能部門に対して事業を統括する責任者が横断的に調整する役割を担うための横断的組織
●マトリックス組織
1人の部下に対して2人の上司が命令を与えるツー･ボス･システム
●機能別組織
長所：①ある機能に特化した部門により、(1)のメリットが得られる専門化
●機能別組織
長所：②異なる事業間で(1)の共有が期待できるノウハウ
●機能別組織
仕事などの作業を行うための知識や技術のこと。ノウハウ
●機能別組織
短所：①部門間の(1)が行われにくい調整
●機能別組織
短所：事業の数が多くなると、情報処理能力では対応しきれず、(1)ことも考えられる調整が不完全になる
●事業部制組織
長所：①担当する事業内容は広くないため、効率的に(1)を行うことができる調整業務
●事業部制組織
長所：① 迅速に対応する必要がある場合は、事業部長が(1)に調整する効果は大きい分権的
●事業部制組織
長所：②事業部門の（自己充足性）が高いほど、利益の責任が明確になるため、事業部長は事業部を一つの企業のようにマネジメントすることになり、(1)になる。事業部長の業務が経営者の訓練の機会
●事業部制組織
事業部のなかに、事業活動に必要な機能がどの程度備わっているかを示す概念自己充足性
●事業部制組織
短所：①職能に対する(1)が進みにくい
②同じ職能に関する(2)されにくい
③各事業部が(3)を追求するようになり、ほかの事業部門との協力が行われずらくなる専門化情報自己利益
●マトリックス組織
マトリックスとは(1)という意味行列
●マトリックス組織
(1)と(2)という二つの方向から管理する組織形態行列
●マトリックス組織
長所：①機能別組織の要素により、異なる事業間で(1)の共有を促す効果が期待できるノウハウ
●マトリックス組織
長所：②(1)の声を迅速に製品の設計に(2)されられる消費者反映
●マトリックス組織
短所：2人の上司がいる【(1)】ため、どちらの命令に従うべきか混乱するツー･ボス･システム
●マトリックス組織
短所：① 部下は一名の上司のみから命令を受けるべきであるという(1)に照らしても、マトリックス組織の運営は容易でない命令一元化の法則
●マトリックス組織
命令一元化の法則の別名指示命令系統一元化の原則
○組織形態
特定の目的のために期限を設けて組織内から人材が招集されて編成された部門プロジェクト組織
●プロジェクト組織
マトリックス組織と同様に(1)に含まれる横断的組織
●プロジェクト組織
目的の達行に必要な人材を企業内の機能部門から招集し、(1)の権限のもとに置く。プロジェクト･マネージャー
●プロジェクト組織
プロジェクト･マネージャーへの(1)はプロジェクトによって異なる権限
●プロジェクト組織
商品企画、開発から販売に至るまでの期間開発リードタイム
●プロジェクト組織
例えば、必要な(1)が短く、機能間で迅達な調整が必要な場合には、プロジェクト・マネージャーに強い権限を与えることで、(2)成果を期待できる。開発リードタイム高い
●プロジェクト組織
長所：目的完了後、プロジェクトは解散
プロジェクトを通じて得た(1)や(2)を各部門に(3)されること知識経験還元
