PMP模擬-1

スコープを縮小し、スケジュールをクラッシュする。

プロジェクトに必要なスキルの査定を行う。

セイリエンス・モデルを使ってこうしたステークホルダーを査定し、分類する。, サーバント・リーダーシップを使い、ステークホルダーのニーズに基づいて関係を構築する。

プロジェクト・マネジャーがステークホルダーの受入れを確認。

そのチーム・メンバーと状況について話し合い、一緒に作業を行えるソリューションを明らかにする。

直接そのチーム・メンバーと話し合うまで、新しい資源を調達して必要なタスクを完了する。

対面

軽減

承認について顧客に感謝を述べつつ、WBSをレビューし、フランチャイズ・グループと要求事項文書の妥当性を確認する。

イテレーションを繰り返す度に、要求の優先順位が確認される, インクリメンタルな開発を進めることで、品質の遅れが生じるリスクを低減できる, インパクト・マッピングを使って、互いに関連性を持つストーリーを同じグループに分類できる

ステークホルダー・エンゲージメント計画書を新しいステークホルダーとともに確認し、エンゲージメントのレベルを査定する。

チーム・メンバーがチームの団結を促すために、合意に基づき作業ルールや社会的契約を構築するのをサポートする。

スコープへの変更が正式な承認プロセスに従うこと

総コストが増加する。

軽減

ステークホルダー・エンゲージメント計画書を作成する。

管理図

新たに生じたリスクをプロジェクト・チームとともに査定する。

その新しいステークホルダーとのミーティングを計画する。, ステークホルダー・エンゲージメント計画書を改定する。

すべてのプロジェクト会議の一部として、プロジェクトのアクティビティからの教訓を話し合うための議題項目があることを確認する。

このリスクを加えてリスク登録簿のリストを更新する。

対象のチーム・メンバーとともに、遅れているタスクをレビューし、解決のための戦略を立てる。

調達マネジメント計画書および署名済みの合意書/契約書で合意されたコミットメントに準じて行動する。

「スクラムのスクラム」のレイヤーを付加して実行する。

決まっている品質のプロセスや計画をシニア・プロジェクト・マネジャーから入手する。その後、適切な標準の選択について助言を求める。

機能横断的な内部資源を追加し、その価値をチームに説明する。

プロダクトオーナーに変更の承認を求める。

バックログ洗練をもっと計画する。

変更要求を実行する。

代替的な機材のデリバリーを検討・計画するためのアジャイル・トラックを追加する。

リモート・チームのスキルにマッチするよう、バックログの優先順位を設定し直す

作業の分配法について新しい行動規範を決めるようチームに指示する。

ステークホルダー構造が変更されたことを認識した上で、新しい運営委員会に合わせてコミュニケーションを変更する。

チーム・メンバーとステークホルダーの全員が変更マネジメント計画を理解し、それに従っていることを確認する。

新規資源と話し合い、スキルの再査定と強みレベルを理解するための時間を確保する。

リスク・マネジメント分析を実施する。

考えられる衝突を特定し、お互いの作業を監視するために、3チームのメンバーが参加する週次の合同会議を調整する。

運用チームと開発チームのあいだの早期コラボレーション, 運用と開発の自動化

この休暇がプロジェクトに及ぼす影響を査定する。

技術資源マネジャーに、使用可能な技術資源がないか確認する。

ステークホルダーの希望する日時を聞き取り、各チームの異なるタイムゾーンに配慮する。

フィーチャーを複合したバーンアップ・チャートとレトロスペクティブのダイジェストを表示するモニターを設置する。

プロダクト・オーナーがチームの質問や懸念に回答できるよう、プロダクト・オーナーに連絡を取りやすい環境を作る。

ファシリテーション技法やコンフリクト・マネジメント技法を使い、3人のステークホルダーの合意形成を図る。

変更マネジメント計画書

テスト部門のマネージャーと会議を行い、相互の期待について話し合う。, テスト部門のマネージャーに、テスト自動化の費用便益を示すデータに基づいた証拠を提示する。

チーム・メンバーが困難なタスクを忌避する。, チーム・メンバーが他の部署と直接コミュニケーションを取ることを避ける。, プロジェクトのステークホルダー陣がアジャイル手法を疑問視する。

ステークホルダーが懸念する理由を評価してから課題に対処する。

フィジビリティ・スタディを実施してから、結果を評価、レビューする。

課題ログの更新を確認し、教訓登録簿を更新する。

すべての新チーム・メンバーに、遠慮なく長期メンバーやプロジェクト・マネジャーにサポートを求めるよう伝える。

プロジェクト・リスクの特定に取り組んでから、それらのリスクを査定する。

ステークホルダー登録簿を更新してから、ステークホルダー・エンゲージメント計画書を更新する。

アクティビティが同時進行する。, 関連するリスクが増大する。, コストが増大する。

インクリメンタル

最小実行可能プロダクト (MVP) のプロダクトの要求を決めるための並行的かつイテレーティプなトラックを計画し、不必要な予測型タスクをスコープから外す。

より多くの資源を得るための交渉に関与する。, プロジェクト目標の再評価、計画されたアクティビティのレビュー、必要な資源の再計算を行う。

プロジェクトマネジメント計画書で特定されている責任者の承認を得る。

提携関係にある両者の代表者とともに、想定外のリスクが及ぼすかもしれない影響について対応策を検討する。

プロトタイプ, 専門家の判断

プロジェクト憲章でゴールや成果物をレビューする。

レビューのために計画書をステークホルダーに送信し、その後ステークホルダー全員とミーティングを実施して話し合う。

プロダクト・オーナーが、ポートフォリオ・プロダクト・オーナーとのアイデアの擦り合わせを十分に行わなかったから。

基本的な機能性を小さなインクリメントで提供できるようにバックログが優先順位付けされる。

チームの懸念を認識し、プロジェクトへの影響を分析する。

チームの作業意欲を維持するために、リーダーシップと感情的知性ツールおよび技法を導入する。

プロジェクトの引き渡しを完了する。

チームが適切な時期にタスクを開始できるように、準備度を追跡する。, タスク・ボードを使ってタスクを各行に分類し、列を横断する形で進捗状況を追跡する。, 進行中のタスクが増えすぎないように、今後取りかかる予定のタスク・プールを維持する。

言語に関する要求事項をチームで話し合い、チームのコミュニケーションに関する行動規範を作成する。

SPIは0.93、CPIは1.13。

プロジェクトを離れるスタッフに知識共有ワークショップを実施することを義務付ける。

リスクをログに記録する。

サプライヤーがエクストリーム・プログラミング手法を採用している。

手続きを合理化するためにプロセス・オーナーと協力し、チームのためにプロセスについてのコーチングを手配する。

チーム・メンバーAとミーティングを行い、どのような貢献ができるか、強みに基づき話し合う。

各改善点の重要度を順位付けしてから、最後のレトロスペクティブで特定されたアクションを実施する。

フィーチャーに課題がある理由を特定し、その課題に対処する。

を育成し、意欲

チームを指導できる創造的思考者を探します。, チームに T 字型の人材を追加する。

該当する資源に、リモートワークを要請する。

プロジェクト中にステークホルダーのフィードバックを活用する。

ボトムアップ

プロジェクト・チームに、プラットフォームの使用を止め、コミュニケーション・マネジメント計画書をレビューするようアドバイスする。

CPI = 1.05, SPI = 1.01

データ・セキュリティの状況を四半期ごとにレビューする手はずを整え、コンプライアンス違反が見つかった場合は是正措置を提案する。

バックログの優先順位は「価値実現までの時間 (time to value)」に基づいて決められなかった。, 時間の経過とともにチームの作業効率が上がった。

「スクラムのスクラム」のレイヤーを設ける。

16日間

市場に出せる最低限のフィーチャー (MMF) を洗い出し、関連性の高いバックログ・アイテムを優先する。

スクラム・マスター

最終報告書、プロジェクト文書の更新版、組織のプロセス資産の更新版

全体ミーティングを立席形式にする。, 1つのウェブカメラをカンバンとチームに向ける。

教訓を組織の知識ベースに追加する。

リスク登録簿をレビューし、このケースに当てはまるリスク対応策を導入する。

ベンダーとミーティングを行い、課題について話し合う。

言語の違いを障害と指摘し、別の業務に替えるよう求める。

組合の責任者と話し合いの場を持ち、個人的な影響力を使って問題解決を試みる。

限界分析を実施して、リリース可能な最小限のフィーチャー・セットを特定する。

チームと協力し、ML資源の利用方法を計画してビジネス・ケースを作成する。