StudyHall1-1
問題一覧
1
プロジェクト・チームは、アプリケーション開発のビジネス・ニーズを満たすためにアジャイル・プラクティスを採用しました。ベテラン・メンバーの1人は、チーム・ミーティングへの欠席が目立ちデイリー・スタンドアップ・ミーティングにも来ないことがあり、状況報告も他のメンバーに頼んでいます。
プロジェクト・マネジャーはこの事態にどう対処すべきでしょうか？
当該メンバーにチームのワーキング・アグリーメントに従うよう念を押す。
2
ある企業では市場の変化を受けてプロダクトのリリース・サイクルを年1回から4回に短縮することにしました。プロジェクト・マネジャーはこれをアジャイル型ライフサイクルを採用する絶好の機会と捉えていますが、上層部はこの案に納得していません。
アジャイル・アプローチを採用して成功する確率を高めるために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
プロダクト・バックログから早期に成果を出せそうなものを見つけてステークホルダーに示す。
3
最近別のプロジェクトに異動したプロジェクト・マネジャーの後任として新しいプロジェクト・マネジャーが採用されました。チーム・メンバーは、顧客の文書承認の遅れのおかげでスケジュールが遅延していると新任プロジェクト・マネジャーに報告しました。
プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？
前任のプロジェクト・マネジャーと話して状況理解を深める
4
プロジェクトは計画フェーズで、データの収集と分析に膨大な時間と労力を要しています。プロジェクト・スポンサーは予定していたフォーカス・グループやブレーンストーミングを省略して計画プロセスを先に進めるようプロジェクト・マネジャーに求めました。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
時間的制約について理解するためにプロジェクト・スポンサーと面談する
5
規制の厳しい業界の企業がこれまでにない新製品の発表を計画中です。CEOは競合他社に先を越されないための案をプロジェクト・マネジャーに求めました。
プロジェクト・マネジャーは、どのアプローチでプロジェクトを実施すべきでしょうか？
製品開発プロセスの初期はイテレーションで行い市場投入直前では予測型タスクを実施する
6
プロジェクト・マネジャーが状況報告書をレビューしたところ、ある開発者の6か月間のコーディングの質が、同じタスクにアサインされている別の開発者よりも統計的に低いことに気づきました。プロジェクト・マネジャーは、この問題の根本原因を突き止めるためにどのツールを利用すべきでしょうか？
石川ダイアグラム
7
アジャイル・プロジェクトの最終のイテレーションが進行中です。デイリー・スタンドアップで、このスプリントで予定していたアクティビティを完了できないことが判明しました。そこでチーム・メンバーは、コンティンジェンシー計画を策定します。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
コンティンジェンシー計画についてプロダクト・オーナーと話し合う
8
プロジェクト・マネジャーが、資金と資源を確保すべくビジネス・ケースを作成しています。このプロジェクトの優先順位を正しく評価するために必要なことは何でしょうか？
プロジェクトを会社のゴールと目標に整合させる。
9
プロジェクト・リーダーは、新入りのチーム・メンバーのやる気が落ちて頻繁に遅刻をするようになり、その結果、成果物に遅延が生じていることに気づきました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
そのメンバーと二人で面談し、チームワークの重要性と各メンバーの貢献の大切さを説明する。
10
プロジェクト・マネジャーは工場の排水処理プロジェクトに取り組んでおり、プロジェクトの実行段階で従来より厳しい新たな環境保護基準を政府が制定しました。この新基準を満たすために計画を変更する必要があります。
プロジェクト・マネジャーは最初に何をすべきでしょうか？
リスク登録簿をチェックしてこのリスクが文書化されているか確認する。
11
マネジメントとリーダーシップの違いを正しく説明したものはどれでしょうか？
マネジャーは「いつどのように」を考え、リーダーは「何のために何を」を考える
12
自社の複雑な財務改善プロジェクトを担当することになったプロジェクト・マネジャーは、最善の戦略を選ぶために期待金額価値（EMV）分析をすることにしました。戦略Aには3つのシナリオがあり、発生確率はシナリオ1が25％、シナリオ2が50％、シナリオ3が25％で、得られる効果はそれぞれ160ドル、120ドル、－20ドルです。もう1つの戦略BのEMVは75ドルです。
プロジェクト・マネジャーは、どちらの戦略を選ぶことになるでしょうか？
戦略AのEMVが95なので戦略A
13
プロジェクト・マネジャーは、成果物に欠陥が多く顧客から受入を拒否されましたが、その問題を解決してどうにかプロジェクトを完了しました。プロジェクト・マネジャーは、特定した100件の欠陥のうち優先度の高い30件を解消した結果、顧客満足度のスコアが100％まで上昇し、すべての成果物を受け入れてもらえました。
この事例が示しているのは何の原則でしょうか？
パレート
14
プロジェクト・マネジャーは、自社と地域の環境・エネルギー局にとって重要なプロジェクトを担当しています。プロジェクト・リスクに関するミーティングでチームは「重要なシニア・マネジャーがプロジェクトに関与していない」ことを大きなリスクとして挙げました。
このリスクを軽減するためにプロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
このリスクをシニア・マネジメントにエスカレーションする。
15
初めてプロジェクトを任された新人プロジェクト・マネジャーがチーム内の緊張の高まりに不安を感じています。プロジェクトの繁忙期でチーム・メンバー同士が口論となり、ステークホルダーからはプロジェクトのパフォーマンスを疑う声が上がっています。プロジェクト・マネジャーは、コンフリクトへの恐怖心があることを認め、シニア・プロジェクト・マネジャーにコンフリクトをどう捉えているか尋ねました。
シニア・プロジェクト・マネジャーはどのように答えるべきでしょうか？
A.プロジェクトにおけるコンフリクトは避けられないのでうまくマネージする。
16
次のステップのうち、グループでの意思決定プロセスで特に重視されるのはどれでしょうか？
案の選択
17
プロジェクトを成功させたチームが、新たに3人のメンバーを迎え、新任のスクラム・マスターの元で別のプロジェクトを開始しました。
この新任のスクラム・マスターは、どのようなスタイルのリーダーシップを採用すべきでしょうか？
低指示・高支援型
18
複雑な建設プロジェクトの実行フェーズでいくつかの法律に準拠する必要があります。プロジェクト・チームは、プロジェクト期間中のコンプライアンスを維持する方法についてブレーンストーミングを行いました。この状況に適したコンプライアンス・レビュー・プロセスはどれでしょうか？
プロジェクトの全フェーズでゲート・レビューを実施する。
19
プロジェクト・チームは成果物に多くの欠陥を見つけ、それらをなるべく早く修正したいと考えています。プロジェクト・マネジャーは、変更管理委員会（CCB）に変更要求を提出しなければなりません。
その前にプロジェクト・マネジャーがすべきことは何でしょうか？
必要なすべての変更の影響分析を行う。
20
新米プロジェクト・マネジャーがベテラン・プロジェクト・マネジャーに、プロジェクトの最終的な終結プロセスの立上げ支援を頼みました。助言をするにはもう少し情報が必要です。
ベテラン・プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？
すべての成果物が受入基準を満たしているか尋ねる。
21
建設会社に勤務するプロジェクト・マネジャーは、3年間にわたる数百万ドル規模のスタジアム改築プロジェクトを担当しています。このプロジェクトの最初のフェーズは、3か月の期限内に予算内で完了しました。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
最初のフェーズの契約終結を進める。
22
プロジェクト・マネジャーが担当している建設プロジェクトは、実行フェーズを40％完了したところです。プロジェクト・スポンサーは、すべての主要なステークホルダーがプロジェクトにコミットしているか確認するようにプロジェクト・マネジャーに頼みました。
プロジェクト・マネジャーは、ステークホルダーの現在の関与度をどのようにして評価すべきでしょうか？
ステークホルダー関与度評価マトリックスをレビューする。
23
プロジェクト・マネジャーは、スプリントの開始直後にアジャイル方法論に馴染みのないステークホルダーから電子メールを受け取りました。始まったばかりの作業に大きな不満を抱いているようで、ある成果物を変更すべきだと主張しています。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
当該ステークホルダーとプロダクト・オーナーを交えてこの要求について話し合う。
24
企業は、新たなコンピューター・システムの導入を進めています。プロジェクトの実行段階で関連部門のリーダーが、承認済みのプロジェクトマネジメント計画書に自部門からの要件がすべて抜けていると指摘しました。
このような事態を避けるために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきだったでしょうか？
すべてのステークホルダーをプロジェクトの計画に参加させる。
25
2週間のイテレーションを12回行うアジャイル・プロジェクトの最初のイテレーション・レビューでステークホルダーから今後月次で報告書を提出するように言われました。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
ステークホルダーにアジャイルの方法論に関するコーチングとメンタリングを行う。
26
プロジェクト・マネジャーは、あるチーム・メンバーがプロジェクト・チーム・ミーティングをたびたび欠席していることに気づきました。このメンバーは進行中のプロジェクトではなく、機能部門マネジャーからアサインされたタスクに取り組んでいるようです。
この問題を解決するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
メンバーの配置について機能部門のマネジャーと話し合う。
27
あるベンダーからの関連プロダクトの納入遅れのせいでプロジェクトのリリース時期に影響が出ています。アジャイル・チームがこの問題に対応するためにプロジェクト・マネジャーはどのような支援をすべきでしょうか？
当該ベンダーと協力して解決案を探す。
28
主要なステークホルダーがプロジェクトの最終段階でプロジェクト・マネジャーに対し、投資対効果（ROI）とプロジェクト中に特定した新たなビジネス価値について役員会で報告するよう求めました。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
実現したベネフィットを示す。
29
ある政府機関の戦略策定を任されたプロジェクト・マネジャーは、このプロジェクトの見積りに必要な情報が足りないことに気づきました。しかし、他のいくつかの政府機関では同様の戦略を既に採択しています。
この場合プロジェクト・マネジャーが選ぶべき見積り方法はどれでしょうか？
類推見積り
30
プロジェクト・マネジャーが担当中のプロジェクトは、現時点で70％の作業が完了しています。開発チームはプロジェクトマネジメント計画書の計画とプロジェクト憲章で定義されたスコープに忠実に従っています。そんな中、あるステークホルダーがプロダクト・レビュー会議でいくつかのフィーチャーを追加するよう訴えました。これらは当初のスコープにはありませんでしたが、そのステークホルダーにとっては現在不可欠なもののようです。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
チームと変更について分析した上で、正式な変更管理プロセスを踏む。
31
プロジェクト・マネジャーは、アジャイル・プロジェクトで3回目のイテレーションを実施中です。このイテレーションの最中に顧客からフィーチャーの追加要求がありました。これらはとても重要視されていて膨大な要員追加をしなくても対応できそうです。顧客は追加のフィーチャーを現在のイテレーションで実装するよう要求しています。
プロジェクト・マネジャーはどのように対応すべきでしょうか？
次のイテレーションに備えて追加のフィーチャーを優先順位付けする。
32
数百万ドルの予算で複数年かかり特殊な知識が必要な複雑な製品開発プロジェクトが70％完了しています。しかし、成果物と実施状況が受け入れ条件を満たさないので契約破棄の可能性が出ています。緊張関係の中、ベンダーは違約金なしで手直しをしてもいいと言っています。
この状況をマネジメントするために、プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
受入基準に関する顧客とベンダー間の交渉をファシリテーションする。
33
プロジェクト・マネジャーが既存のチームに参加したところ、このチームには我が強いメンバーが数人いて、それが原因でチームのパフォーマンスに問題があり、その解決にマネジメントが関与したことがあるようです。
プロジェクト・マネジャーは、このチームに合流するときに何をすべきでしょうか？
チームのベロシティ記録を確認してチームやメンバー同士のやり取りを観察する。
34
プロジェクト・チームのあるメンバーが、スプリントのたびに同僚の成果物を改変しています。この同僚はプロジェクト・マネジャーに相談しました。
この問題に対処するために、プロジェクト・マネジャーはどのような行動を取るべきでしょうか？
問題のメンバーから話を聞いて改変の理由を明らかにする。
35
プロジェクト・マネジャーはレビュー会議で、不明確な要件によりプロジェクトが予定通りに終わらないかもしれないと知りました。それでもプロジェクト・スポンサーは、当初の期日を守りたいと考えています。
この問題にアジャイル・プラクティスを利用して取り組むために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
要件の重要度や影響に基づき優先順位付けした上で反復的にデリバリーする。
36
プロジェクトの終盤にプロダクト・オーナーとプロジェクト・スポンサーの間で成果物の権利を巡って訴訟問題が起きました。
このコンフリクトを防ぐために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきだったでしょうか？
プロダクト・オーナーとプロジェクト・スポンサーを交えてビジネス・ケースの作成と承認を行う。
37
プロジェクト・チームは、あるプロジェクト・マイルストーン達成に成功したばかりです。プロジェクト・マネジャーは、チームの優れたパフォーマンスに気づきました。
チームのパフォーマンスをチームに伝えるためにプロジェクト・マネジャーが採用すべきアプローチはどれでしょうか？
次回のプロジェクト会議で優れたパフォーマンスについてフィードバックする。
38
政府の政策変更に伴いプロジェクトの完了日が遅れる可能性があります。プロジェクトの現在の進捗率は90％です。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
プロジェクトへの影響を変更管理委員会（CCB）に評価してもらう。
39
プロジェクト・マネジャーは、アジャイル建設プロジェクトを実施中です。地元自治体が持続可能性に関する法案を可決して、地域内のすべての建設プロジェクトに適用するという連絡を受けました。この法律は、持続可能性に関連するプロジェクトの資材や工程に影響を及ぼす見込みです。
この状況に対応するためにプロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？
プロダクト・オーナーと一緒に新たな持続可能性要件を含めるようプロジェクト計画を更新する。
40
プロジェクト・マネジャーは、アジャイル・アプローチを利用したプロジェクトの最終段階にいます。チームがプロジェクトの成果物をレビュー中に、作成物（アーティファクト）の重要なフィーチャーが抜けていることが判明しました。このフィーチャーは、システムを新たな政府規則に適合させるために必要なものです。
この問題を解決するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
プロダクト・オーナーに次のスプリントのユーザー・ストーリーを作成してもらう。
41
ある組織では、顧客プロジェクトでアジャイル・アプローチを採用しようとしています。プロジェクト計画の段階でプロダクト・オーナーが、顧客へのリリースはすべて法務部門の承認を得てからすべきだと提案しました。開発チームは、これによりデリバリー・スケジュールが遅れるのではと危惧しています。
他部署がアジャイルを採用していない状況で、プロジェクト・マネジャーはサーバント・リーダーとしてどのような役割を果たすべきでしょうか？
法務部門や関係部署と協力してプロジェクト・デリバリーを支援できるプロセスを考える。
42
プロジェクト・マネジャーは、組織横断型プロジェクトの統括を任されました。プロジェクト・マネジャーは、ブレインストーミング会議で一部のメンバーが変化の必要性を感じておらず、そのことがチームのアウトプットに悪影響を及ぼしていることに気づきました。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
メンバーの疑念を理解し賛同を得るためチームを巻き込む。
43
あるチーム・メンバーから規則を遵守していない成果物があるという懸念が上がりました。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
主要なステークホルダーと当該分野専門家（SME）との会議を設定し、プロジェクトの成果物に関連する規則について説明してもらう。
44
プロジェクト・マネジャーは、自社がビジネス経験のない国でのプロジェクトにアサインされました。プロジェクト開始時にプロジェクト・マネジャーは、チームが経験したことのない規制があることに気づきました。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
規制が今回のプロジェクトに関係するか当該分野専門家に確認する。
45
複雑な大規模プロジェクトに参加しているベンダーが当初の予定以上の作業を行っています。タイム・アンド・マテリアル契約なのでプロジェクト遅延により予算は超過しており、契約の期限切れが間近です。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
基本サービス契約に必要な追加作業に関する補遺を付けて再契約する。
46
成長企業のプロジェクト・マネジャーが、新しく人員を採用すべきか、承認済みのベンダー・チームにアウトソースすべきか検討しています。このとき、プロジェクト・マネジャーが考慮すべき最も重要なことは何でしょうか？
新規採用とアウトソーシングのコストの比較
47
アジャイル・プロジェクト・チームは、プロダクトの更新を追跡するのにプロセスが煩雑でミスが生じやすく苦労しています。この問題に対処するためにプロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
次回のレトロスペクティブで当該プロセスの有効性を評価して変更すべきか判断する。
48
プロジェクト・マネジャーは、ハイブリッド型の新規プロジェクトのチームを編成しようとしています。最良のメンバー候補は地理的に分散しておりパフォーマンスに影響する恐れがあります。コロケーションするとコストは大幅に増加してしまいます。会社の財務状況は熾烈な競争によりひっ迫しています。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
チームがバーチャル・コラボレーション・ツールを利用できるようにする。
49
医療ITプロジェクトの実行フェーズで、顧客のプロジェクト・マネジャーが後任不在のまま離職しました。社内のプロジェクト・マネジャーは、その影響で主要なステークホルダーに適時に情報が伝わらなくなっていることに気づきました。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
コミュニケーション・マネジメント計画書を更新する。
50
大規模プロジェクトの終了間際に、提供サービスに関する技術報告書の一部がまだ用意できていないことが判明しました。プロジェクト・マネジャーはチーム・メンバーに不足文書の提出を求めましたが、チームは自分たちの作業はすでに完了したと主張しています。
プロジェクト・マネジャーはこの問題にどう対処すべきでしょうか？
RACIチャートを参照して役割責任を確認する。
51
プロジェクト・マネジャーは、これまで予測型プロジェクトを担当してきましたが、今回初めてハイブリッド型のプロジェクトを担当することになりました。チームがミッションに集中できるようにするために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
サーバント・リーダーシップを採用する。
52
チームのベテラン・メンバーは、多大な影響力を持ち、これまでのプロジェクトで重要な役割を果たしてきました。しかし、今回のプロジェクトでの役割は、それほど重要なものではなく意欲を失っています。
プロジェクト・マネジャーは、この状況に対処するために何をすべきでしょうか？
当該メンバーとの個別ミーティングを設定する。
53
プロジェクト・マネジャーは、更改プロジェクトの計画段階で、同じ技術を利用した他のプロジェクトをベンチマークとして参照したところ、保守作業による長時間のサービス停止が頻繁に発生していました。
プロジェクト・マネジャーは次のステップとして何をすべきでしょうか？
リスク登録簿に項目を追加して、ベンチマークに基づくしきい値を設定する。
54
プロジェクト・マネジャーは、複雑なプロジェクトのリスクを特定するために会議を招集しました。この会議には、プロジェクト・チーム以外に数人の当該分野専門家が招待されています。
プロジェクト・マネジャーはなぜ当該分野専門家を招いたのでしょうか？
当該分野専門家は、専門知識を使って重大なリスクを特定して対応策を考えてくれるから。
ITIL4-2
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KAORU HIRAI · 61問 · 4年前ITIL4-2
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61問 • 4年前KAORU HIRAI
PMP
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KAORU HIRAI · 77問 · 1年前PMP
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77問 • 1年前KAORU HIRAI
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KAORU HIRAI · 52問 · 1年前StudyHall1-3
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52問 • 1年前KAORU HIRAI
問題一覧
1
プロジェクト・チームは、アプリケーション開発のビジネス・ニーズを満たすためにアジャイル・プラクティスを採用しました。ベテラン・メンバーの1人は、チーム・ミーティングへの欠席が目立ちデイリー・スタンドアップ・ミーティングにも来ないことがあり、状況報告も他のメンバーに頼んでいます。
プロジェクト・マネジャーはこの事態にどう対処すべきでしょうか？
当該メンバーにチームのワーキング・アグリーメントに従うよう念を押す。
2
ある企業では市場の変化を受けてプロダクトのリリース・サイクルを年1回から4回に短縮することにしました。プロジェクト・マネジャーはこれをアジャイル型ライフサイクルを採用する絶好の機会と捉えていますが、上層部はこの案に納得していません。
アジャイル・アプローチを採用して成功する確率を高めるために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
プロダクト・バックログから早期に成果を出せそうなものを見つけてステークホルダーに示す。
3
最近別のプロジェクトに異動したプロジェクト・マネジャーの後任として新しいプロジェクト・マネジャーが採用されました。チーム・メンバーは、顧客の文書承認の遅れのおかげでスケジュールが遅延していると新任プロジェクト・マネジャーに報告しました。
プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？
前任のプロジェクト・マネジャーと話して状況理解を深める
4
プロジェクトは計画フェーズで、データの収集と分析に膨大な時間と労力を要しています。プロジェクト・スポンサーは予定していたフォーカス・グループやブレーンストーミングを省略して計画プロセスを先に進めるようプロジェクト・マネジャーに求めました。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
時間的制約について理解するためにプロジェクト・スポンサーと面談する
5
規制の厳しい業界の企業がこれまでにない新製品の発表を計画中です。CEOは競合他社に先を越されないための案をプロジェクト・マネジャーに求めました。
プロジェクト・マネジャーは、どのアプローチでプロジェクトを実施すべきでしょうか？
製品開発プロセスの初期はイテレーションで行い市場投入直前では予測型タスクを実施する
6
プロジェクト・マネジャーが状況報告書をレビューしたところ、ある開発者の6か月間のコーディングの質が、同じタスクにアサインされている別の開発者よりも統計的に低いことに気づきました。プロジェクト・マネジャーは、この問題の根本原因を突き止めるためにどのツールを利用すべきでしょうか？
石川ダイアグラム
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アジャイル・プロジェクトの最終のイテレーションが進行中です。デイリー・スタンドアップで、このスプリントで予定していたアクティビティを完了できないことが判明しました。そこでチーム・メンバーは、コンティンジェンシー計画を策定します。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
コンティンジェンシー計画についてプロダクト・オーナーと話し合う
8
プロジェクト・マネジャーが、資金と資源を確保すべくビジネス・ケースを作成しています。このプロジェクトの優先順位を正しく評価するために必要なことは何でしょうか？
プロジェクトを会社のゴールと目標に整合させる。
9
プロジェクト・リーダーは、新入りのチーム・メンバーのやる気が落ちて頻繁に遅刻をするようになり、その結果、成果物に遅延が生じていることに気づきました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
そのメンバーと二人で面談し、チームワークの重要性と各メンバーの貢献の大切さを説明する。
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プロジェクト・マネジャーは工場の排水処理プロジェクトに取り組んでおり、プロジェクトの実行段階で従来より厳しい新たな環境保護基準を政府が制定しました。この新基準を満たすために計画を変更する必要があります。
プロジェクト・マネジャーは最初に何をすべきでしょうか？
リスク登録簿をチェックしてこのリスクが文書化されているか確認する。
11
マネジメントとリーダーシップの違いを正しく説明したものはどれでしょうか？
マネジャーは「いつどのように」を考え、リーダーは「何のために何を」を考える
12
自社の複雑な財務改善プロジェクトを担当することになったプロジェクト・マネジャーは、最善の戦略を選ぶために期待金額価値（EMV）分析をすることにしました。戦略Aには3つのシナリオがあり、発生確率はシナリオ1が25％、シナリオ2が50％、シナリオ3が25％で、得られる効果はそれぞれ160ドル、120ドル、－20ドルです。もう1つの戦略BのEMVは75ドルです。
プロジェクト・マネジャーは、どちらの戦略を選ぶことになるでしょうか？
戦略AのEMVが95なので戦略A
13
プロジェクト・マネジャーは、成果物に欠陥が多く顧客から受入を拒否されましたが、その問題を解決してどうにかプロジェクトを完了しました。プロジェクト・マネジャーは、特定した100件の欠陥のうち優先度の高い30件を解消した結果、顧客満足度のスコアが100％まで上昇し、すべての成果物を受け入れてもらえました。
この事例が示しているのは何の原則でしょうか？
パレート
14
プロジェクト・マネジャーは、自社と地域の環境・エネルギー局にとって重要なプロジェクトを担当しています。プロジェクト・リスクに関するミーティングでチームは「重要なシニア・マネジャーがプロジェクトに関与していない」ことを大きなリスクとして挙げました。
このリスクを軽減するためにプロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
このリスクをシニア・マネジメントにエスカレーションする。
15
初めてプロジェクトを任された新人プロジェクト・マネジャーがチーム内の緊張の高まりに不安を感じています。プロジェクトの繁忙期でチーム・メンバー同士が口論となり、ステークホルダーからはプロジェクトのパフォーマンスを疑う声が上がっています。プロジェクト・マネジャーは、コンフリクトへの恐怖心があることを認め、シニア・プロジェクト・マネジャーにコンフリクトをどう捉えているか尋ねました。
シニア・プロジェクト・マネジャーはどのように答えるべきでしょうか？
A.プロジェクトにおけるコンフリクトは避けられないのでうまくマネージする。
16
次のステップのうち、グループでの意思決定プロセスで特に重視されるのはどれでしょうか？
案の選択
17
プロジェクトを成功させたチームが、新たに3人のメンバーを迎え、新任のスクラム・マスターの元で別のプロジェクトを開始しました。
この新任のスクラム・マスターは、どのようなスタイルのリーダーシップを採用すべきでしょうか？
低指示・高支援型
18
複雑な建設プロジェクトの実行フェーズでいくつかの法律に準拠する必要があります。プロジェクト・チームは、プロジェクト期間中のコンプライアンスを維持する方法についてブレーンストーミングを行いました。この状況に適したコンプライアンス・レビュー・プロセスはどれでしょうか？
プロジェクトの全フェーズでゲート・レビューを実施する。
19
プロジェクト・チームは成果物に多くの欠陥を見つけ、それらをなるべく早く修正したいと考えています。プロジェクト・マネジャーは、変更管理委員会（CCB）に変更要求を提出しなければなりません。
その前にプロジェクト・マネジャーがすべきことは何でしょうか？
必要なすべての変更の影響分析を行う。
20
新米プロジェクト・マネジャーがベテラン・プロジェクト・マネジャーに、プロジェクトの最終的な終結プロセスの立上げ支援を頼みました。助言をするにはもう少し情報が必要です。
ベテラン・プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？
すべての成果物が受入基準を満たしているか尋ねる。
21
建設会社に勤務するプロジェクト・マネジャーは、3年間にわたる数百万ドル規模のスタジアム改築プロジェクトを担当しています。このプロジェクトの最初のフェーズは、3か月の期限内に予算内で完了しました。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
最初のフェーズの契約終結を進める。
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プロジェクト・マネジャーが担当している建設プロジェクトは、実行フェーズを40％完了したところです。プロジェクト・スポンサーは、すべての主要なステークホルダーがプロジェクトにコミットしているか確認するようにプロジェクト・マネジャーに頼みました。
プロジェクト・マネジャーは、ステークホルダーの現在の関与度をどのようにして評価すべきでしょうか？
ステークホルダー関与度評価マトリックスをレビューする。
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プロジェクト・マネジャーは、スプリントの開始直後にアジャイル方法論に馴染みのないステークホルダーから電子メールを受け取りました。始まったばかりの作業に大きな不満を抱いているようで、ある成果物を変更すべきだと主張しています。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
当該ステークホルダーとプロダクト・オーナーを交えてこの要求について話し合う。
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企業は、新たなコンピューター・システムの導入を進めています。プロジェクトの実行段階で関連部門のリーダーが、承認済みのプロジェクトマネジメント計画書に自部門からの要件がすべて抜けていると指摘しました。
このような事態を避けるために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきだったでしょうか？
すべてのステークホルダーをプロジェクトの計画に参加させる。
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2週間のイテレーションを12回行うアジャイル・プロジェクトの最初のイテレーション・レビューでステークホルダーから今後月次で報告書を提出するように言われました。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
ステークホルダーにアジャイルの方法論に関するコーチングとメンタリングを行う。
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プロジェクト・マネジャーは、あるチーム・メンバーがプロジェクト・チーム・ミーティングをたびたび欠席していることに気づきました。このメンバーは進行中のプロジェクトではなく、機能部門マネジャーからアサインされたタスクに取り組んでいるようです。
この問題を解決するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
メンバーの配置について機能部門のマネジャーと話し合う。
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あるベンダーからの関連プロダクトの納入遅れのせいでプロジェクトのリリース時期に影響が出ています。アジャイル・チームがこの問題に対応するためにプロジェクト・マネジャーはどのような支援をすべきでしょうか？
当該ベンダーと協力して解決案を探す。
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主要なステークホルダーがプロジェクトの最終段階でプロジェクト・マネジャーに対し、投資対効果（ROI）とプロジェクト中に特定した新たなビジネス価値について役員会で報告するよう求めました。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
実現したベネフィットを示す。
29
ある政府機関の戦略策定を任されたプロジェクト・マネジャーは、このプロジェクトの見積りに必要な情報が足りないことに気づきました。しかし、他のいくつかの政府機関では同様の戦略を既に採択しています。
この場合プロジェクト・マネジャーが選ぶべき見積り方法はどれでしょうか？
類推見積り
30
プロジェクト・マネジャーが担当中のプロジェクトは、現時点で70％の作業が完了しています。開発チームはプロジェクトマネジメント計画書の計画とプロジェクト憲章で定義されたスコープに忠実に従っています。そんな中、あるステークホルダーがプロダクト・レビュー会議でいくつかのフィーチャーを追加するよう訴えました。これらは当初のスコープにはありませんでしたが、そのステークホルダーにとっては現在不可欠なもののようです。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
チームと変更について分析した上で、正式な変更管理プロセスを踏む。
31
プロジェクト・マネジャーは、アジャイル・プロジェクトで3回目のイテレーションを実施中です。このイテレーションの最中に顧客からフィーチャーの追加要求がありました。これらはとても重要視されていて膨大な要員追加をしなくても対応できそうです。顧客は追加のフィーチャーを現在のイテレーションで実装するよう要求しています。
プロジェクト・マネジャーはどのように対応すべきでしょうか？
次のイテレーションに備えて追加のフィーチャーを優先順位付けする。
32
数百万ドルの予算で複数年かかり特殊な知識が必要な複雑な製品開発プロジェクトが70％完了しています。しかし、成果物と実施状況が受け入れ条件を満たさないので契約破棄の可能性が出ています。緊張関係の中、ベンダーは違約金なしで手直しをしてもいいと言っています。
この状況をマネジメントするために、プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
受入基準に関する顧客とベンダー間の交渉をファシリテーションする。
33
プロジェクト・マネジャーが既存のチームに参加したところ、このチームには我が強いメンバーが数人いて、それが原因でチームのパフォーマンスに問題があり、その解決にマネジメントが関与したことがあるようです。
プロジェクト・マネジャーは、このチームに合流するときに何をすべきでしょうか？
チームのベロシティ記録を確認してチームやメンバー同士のやり取りを観察する。
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プロジェクト・チームのあるメンバーが、スプリントのたびに同僚の成果物を改変しています。この同僚はプロジェクト・マネジャーに相談しました。
この問題に対処するために、プロジェクト・マネジャーはどのような行動を取るべきでしょうか？
問題のメンバーから話を聞いて改変の理由を明らかにする。
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プロジェクト・マネジャーはレビュー会議で、不明確な要件によりプロジェクトが予定通りに終わらないかもしれないと知りました。それでもプロジェクト・スポンサーは、当初の期日を守りたいと考えています。
この問題にアジャイル・プラクティスを利用して取り組むために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
要件の重要度や影響に基づき優先順位付けした上で反復的にデリバリーする。
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プロジェクトの終盤にプロダクト・オーナーとプロジェクト・スポンサーの間で成果物の権利を巡って訴訟問題が起きました。
このコンフリクトを防ぐために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきだったでしょうか？
プロダクト・オーナーとプロジェクト・スポンサーを交えてビジネス・ケースの作成と承認を行う。
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プロジェクト・チームは、あるプロジェクト・マイルストーン達成に成功したばかりです。プロジェクト・マネジャーは、チームの優れたパフォーマンスに気づきました。
チームのパフォーマンスをチームに伝えるためにプロジェクト・マネジャーが採用すべきアプローチはどれでしょうか？
次回のプロジェクト会議で優れたパフォーマンスについてフィードバックする。
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政府の政策変更に伴いプロジェクトの完了日が遅れる可能性があります。プロジェクトの現在の進捗率は90％です。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
プロジェクトへの影響を変更管理委員会（CCB）に評価してもらう。
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プロジェクト・マネジャーは、アジャイル建設プロジェクトを実施中です。地元自治体が持続可能性に関する法案を可決して、地域内のすべての建設プロジェクトに適用するという連絡を受けました。この法律は、持続可能性に関連するプロジェクトの資材や工程に影響を及ぼす見込みです。
この状況に対応するためにプロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？
プロダクト・オーナーと一緒に新たな持続可能性要件を含めるようプロジェクト計画を更新する。
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プロジェクト・マネジャーは、アジャイル・アプローチを利用したプロジェクトの最終段階にいます。チームがプロジェクトの成果物をレビュー中に、作成物（アーティファクト）の重要なフィーチャーが抜けていることが判明しました。このフィーチャーは、システムを新たな政府規則に適合させるために必要なものです。
この問題を解決するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
プロダクト・オーナーに次のスプリントのユーザー・ストーリーを作成してもらう。
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ある組織では、顧客プロジェクトでアジャイル・アプローチを採用しようとしています。プロジェクト計画の段階でプロダクト・オーナーが、顧客へのリリースはすべて法務部門の承認を得てからすべきだと提案しました。開発チームは、これによりデリバリー・スケジュールが遅れるのではと危惧しています。
他部署がアジャイルを採用していない状況で、プロジェクト・マネジャーはサーバント・リーダーとしてどのような役割を果たすべきでしょうか？
法務部門や関係部署と協力してプロジェクト・デリバリーを支援できるプロセスを考える。
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プロジェクト・マネジャーは、組織横断型プロジェクトの統括を任されました。プロジェクト・マネジャーは、ブレインストーミング会議で一部のメンバーが変化の必要性を感じておらず、そのことがチームのアウトプットに悪影響を及ぼしていることに気づきました。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
メンバーの疑念を理解し賛同を得るためチームを巻き込む。
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あるチーム・メンバーから規則を遵守していない成果物があるという懸念が上がりました。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
主要なステークホルダーと当該分野専門家（SME）との会議を設定し、プロジェクトの成果物に関連する規則について説明してもらう。
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プロジェクト・マネジャーは、自社がビジネス経験のない国でのプロジェクトにアサインされました。プロジェクト開始時にプロジェクト・マネジャーは、チームが経験したことのない規制があることに気づきました。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
規制が今回のプロジェクトに関係するか当該分野専門家に確認する。
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複雑な大規模プロジェクトに参加しているベンダーが当初の予定以上の作業を行っています。タイム・アンド・マテリアル契約なのでプロジェクト遅延により予算は超過しており、契約の期限切れが間近です。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
基本サービス契約に必要な追加作業に関する補遺を付けて再契約する。
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成長企業のプロジェクト・マネジャーが、新しく人員を採用すべきか、承認済みのベンダー・チームにアウトソースすべきか検討しています。このとき、プロジェクト・マネジャーが考慮すべき最も重要なことは何でしょうか？
新規採用とアウトソーシングのコストの比較
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アジャイル・プロジェクト・チームは、プロダクトの更新を追跡するのにプロセスが煩雑でミスが生じやすく苦労しています。この問題に対処するためにプロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
次回のレトロスペクティブで当該プロセスの有効性を評価して変更すべきか判断する。
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プロジェクト・マネジャーは、ハイブリッド型の新規プロジェクトのチームを編成しようとしています。最良のメンバー候補は地理的に分散しておりパフォーマンスに影響する恐れがあります。コロケーションするとコストは大幅に増加してしまいます。会社の財務状況は熾烈な競争によりひっ迫しています。
プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？
チームがバーチャル・コラボレーション・ツールを利用できるようにする。
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医療ITプロジェクトの実行フェーズで、顧客のプロジェクト・マネジャーが後任不在のまま離職しました。社内のプロジェクト・マネジャーは、その影響で主要なステークホルダーに適時に情報が伝わらなくなっていることに気づきました。
プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？
コミュニケーション・マネジメント計画書を更新する。
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大規模プロジェクトの終了間際に、提供サービスに関する技術報告書の一部がまだ用意できていないことが判明しました。プロジェクト・マネジャーはチーム・メンバーに不足文書の提出を求めましたが、チームは自分たちの作業はすでに完了したと主張しています。
プロジェクト・マネジャーはこの問題にどう対処すべきでしょうか？
RACIチャートを参照して役割責任を確認する。
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プロジェクト・マネジャーは、これまで予測型プロジェクトを担当してきましたが、今回初めてハイブリッド型のプロジェクトを担当することになりました。チームがミッションに集中できるようにするために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？
サーバント・リーダーシップを採用する。
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チームのベテラン・メンバーは、多大な影響力を持ち、これまでのプロジェクトで重要な役割を果たしてきました。しかし、今回のプロジェクトでの役割は、それほど重要なものではなく意欲を失っています。
プロジェクト・マネジャーは、この状況に対処するために何をすべきでしょうか？
当該メンバーとの個別ミーティングを設定する。
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プロジェクト・マネジャーは、更改プロジェクトの計画段階で、同じ技術を利用した他のプロジェクトをベンチマークとして参照したところ、保守作業による長時間のサービス停止が頻繁に発生していました。
プロジェクト・マネジャーは次のステップとして何をすべきでしょうか？
リスク登録簿に項目を追加して、ベンチマークに基づくしきい値を設定する。
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プロジェクト・マネジャーは、複雑なプロジェクトのリスクを特定するために会議を招集しました。この会議には、プロジェクト・チーム以外に数人の当該分野専門家が招待されています。
プロジェクト・マネジャーはなぜ当該分野専門家を招いたのでしょうか？
当該分野専門家は、専門知識を使って重大なリスクを特定して対応策を考えてくれるから。