PMP模擬-2
問題一覧
1
組織に関係する弁護士に助言を求める。
2
実行したリスク対応策に効果があったことを確認する。
3
スポンサーと主要なステークホルダーとの会議を設定し、リスクについて話し合う。その後、会議の結果に基づき、前提条件ログとプロジェクト憲章を修正する。
4
その分野の専門家に助言を求める。
5
次の数回のレトロスペクティブで根本原因分析を実施する。, 文脈切替を減らすために専任のチームを組織する。
6
「Done (完了)の定義 (DoD)」を基準にして成果をチェックする。
7
A、C、B、D
8
チーム・メンバーの懸念を認める簡単なコメントをしてから会議を続行し、その後でメンバーと個人的なミーティングを行い、懸念について話し合う。
9
最も費用対効果が高いチーム・メンバー向けのアジャイル・トレーニングを特定し、実施する。
10
統合変更管理プロセスに従い、この問題を徹底的に調査する。
11
考えられる衝突を特定し、お互いの作業をレビューするために、3チームのメンバーが参加する週次合同会議を調整する。
12
安定期
13
見積額から区画の開発作業分を差し引き、その区画の開発については、時間と資材に基づいて代金が支払われるアジャイル・イテレーションとして扱って計画を策定する。
14
プロジェクト・ステークホルダーと協力し、プロジェクトのスコープの定義に活用できるイテレーティブ (反復型)のアプローチを提案する。
15
条件が整い次第、タスクを完了するための5つのアジャイル・イテレーションを計画する。
16
変更要求を提出してから、プロジェクトへの影響を評価する。
17
必要に応じてトレーニングを実施し、すべてのチーム・メンバーに対して作業の要求事項をよりよく可視化する。
18
プロジェクトの引き渡しを実行する。
19
チームに対し、自分の仕事に自信を持ち、ステークホルダーと適切なコミュニケーションを取るよう指導する。
20
必須スキルを特定し、そのスキルの強みに基づきチームを編成する。, プロジェクトの必須スキルを具体的にリストアップする。, スキルを持つ専門家にそのタスクをアウトソースする。
21
市場調査スパイクを実施し、バックログを処理してからディレクターにアップデート情報を伝える。
22
クリスタル方法論
23
インクリメンタルなリリース・デモとユーザー・テストについて、顧客のフィードバックを収集する。
24
テストは成功：このインプットのおかげで、バックログの焦点をもっと絞ることができる。
25
ユーザー・フォーカス・グループの継続的なインプットに基づいてテスト駆動開発(TDD)を採用する。
26
ステークホルダー・エンゲージメント計画書をレビューし、新しいステークホルダーと会う前に、この変更の戦略の妥当性を確認する。
27
法規制の影響を受ける作業をアジャイル・トラックに分割し、影響を受けない作業は予測型スケジュール内で計画を策定し直す。
28
アジャイル手法がどのようにして品質を向上してリスクを低減するか、ステークホルダーに示す。, インクリメンタルな事業価値を提供できる機会を洗い出す。
29
プロダクト・オーナーに、プロダクト開発に関する最新情報を1週間に2回報告する。
30
フィジビリティ・スタディを実施してから結果を評価する。
31
再割り当てされるタスクの減少
32
プロダクト・オーナーと話し合い、この変更をバックログに追加する。
33
多様性の欠如はチームの適応力を損なわせるので、問題である。
34
統合変更管理プロセスを使用して、コスト、ステークホルダー、品質、リスクに対する影響度を評価する。
35
チームがストーリー・ポイントの見積りを適切に行えるよう、チームにトレーニングを実施する。, バーンダウン・チャートやバーンアップ・チャートを使用してチームのパフォーマンスを評価し、ストーリー・ポイントの完了を提示する。
36
組織のプロジェクト終結ガイドラインを確認する。
37
プロダクト・バックログと要求事項を統合し、両者をインプットとして定義することで要求事項トレーサビリティ・マトリックスを作成する。
38
ストーリーをユニットごとに分類し、各スプリントでそれぞれのニッチ・ユニットにつき10%のストーリー・ポイントを計画する。
39
プロジェクト・チームの自己組織化を補助し、チームがプロジェクトに賛同できるようにサポートする。
40
チームをメンタリングできるような創造的思考者を探す。, チームにT字型人材をさらに登用する。
41
遅延を回避するためのソリューションを探すために、チームにバーチャルで協働するよう要請する。
42
EU用プロダクトを分析して開発するためのイテレーション・セットを組み込み、その一方で非EUリリースの計画を調整する。
43
サーバント・リーダーであること。, 効果的なファシリテーション技法を使用する。
44
このチーム・メンバーの上司に対して、もう一方のタスクの時期をずらせないか交渉する。
45
プロジェクトの成果価値の実現可能性を高めるために、チーム・メンバーCの個人的影響力をスポンサーに対してどのように活用できるか検討する。
46
統合変更管理プロセスを参照し、この課題についてさらに詳しく調べる。
47
この遅れが契約に及ぼす影響についてベンダーと話し合いを持ち、予定通りに完了できないかを交渉する。
48
100%ルールに従い、その作業をWBSに含め、プロジェクトの総コストを再計算する。
49
これは時間の課題か品質の課題かを判断するために、調査を行う。
50
チームに、適切なアプローチを決定および導入し、ステークホルダーとの話し合いで決定の妥当性を確認する権限を付与する。
51
リリースに必要な最小実行可能プロダクト (MVP)について、ステークホルダーおよびチーム・メンバーに相談する。
52
SPIは0.79、CPIは0.71。
53
プロダクト・オーナー
54
特性要因図を使って根本原因分析を行う。
55
ベンチマーキング
56
懸念事項についてクライアントと話し合い、プロジェクトの受入基準にあたる。
57
プロジェクト・マネジャーB：必要とする3人の資源の配置転換または共有を交渉するため
58
そのチーム・メンバーに、根拠となった自身の考えと教訓について説明するよう指示する。, チームと協力して、「Done (完了) の定義 (DoD)」から何が欠落しているか突き止める。
59
分析に使用する特性要因図を作成する。
60
選ばれたフォーマットの有効性を判断するために、コンプライアンス・チームに連絡する。
61
インスタント・メッセージを使ってプロジェクト全体の課題ログのアップデートを送る。
62
接続性
63
プロダクト・オーナー、チーム、対象分野の専門家とミーティングを行い、最小実行可能プロダクト (MVP) を定義する。
64
該当する受入基準を 「Ready (準備完了) の定義 (DoR)」に加えたあとに見積りを作成する。
65
スプリント中にプロダクト・バックログをアップデートするためにプロダクト・オーナーおよびチームとミーティングを行う。
66
プロジェクトは予定よりも遅れ、コストは予算を上回っている。
67
必要なスキルを持つ新しい資源を追加し、その新たなニーズに応える。
68
プロジェクト憲章にリスクを文書化する
69
両チームの成果物の進捗状況をキューイングして追跡するために、共通のカンバンを作成する。, 両チームが使用する共通のマイルストーンと全体的な依存関係ネットワークを定義する。
70
インセンティブ・フィー付き定額 (FPIF) 契約を提案する。
71
幹部およびプロダクト・オーナーとミーティングを行い、ワークフローに関して合意を形成する。
72
「Ready（準備完了）の定義（DoR）」と依存関係マイルストーン, 「Done（完了）の定義（DoD）」とエグジット・クライテリア
73
プロダクト・オーナーと協力し、バックログ内のストーリーをさらに分解して「Ready(準備完了) の定義 (RoD)」 をアップデートする。
74
フィーチャーを複合したバーンアップ・チャートとレトロスペクティブのダイジェストを表示するモニターを設置する。
75
あいだに入り、各出席者に、誰にも邪魔されず自身の主張を1分間述べる機会を与える。, ファシリテーターとしての機能を果たし、対立点を解消する方法を提案するようチームに要請する。
76
新規資源と彼または彼女のスキルについて話し合った後で、どのようにプロジェクトに貢献できるか判断する。, 新規チーム・メンバーとの連携およびコーチングをチームに要請する。
77
全員がタスクを認識して責任を負い、期日を把握できるように、チーム用のバーチャル・ワークスペースを構築する。プロダクト・オーナーを含める。
78
31日間
79
高齢の親戚と一緒にフレンドリーなテストを実施するようプロダクト・オーナーに依頼する。
80
ブログをレビューし、コミュニケーション・マネジメント計画書の査定を行う。
81
調達マネジメント計画書と契約合意書
82
プロジェクト中にステークホルダーのフィードバックを活用する。
83
市場に出せる最低限のフィーチャー (MMF) を洗い出し、関連性の高いバックログ・アイテムを優先する
84
6.0プロジェクトのビジネス・ケースをサポートした、定性的および定量的な顧客・市場調査をレビューする。その際には、まず調査におけるステークホルダーの役割について話し合う。
85
プロダクト・オーナーと定期的にエンゲージメント機会を持つようにし、必要に応じてキャッチアップ・ミーティングを実施する。
86
デイリー・スタンドアップ・ミーティング, チーム・パフォーマンス・レビュー
87
プロジェクトの全体リスクの中
88
その場でチーム・メンバーの懸念を認めたうえで予定された議事の進行を続け、その後で提示された懸念を理解するために非公式にそのメンバーと会議を行う。
89
スコープ・マネジメント計画書を分析し、スコープ変更の処理方法を確認する。
90
プロジェクト・スコープをレビューすると同時に、ステークホルダーのニーズと期待を分析する。
91
アドホックのレトロスペクティブを実施し、合意された緊急変更プロセスをチーム憲章に加える。
92
このリスクとその対応戦略がリスク・マネジメント計画書に記載されているかどうかをレビューする。
93
このリスクを加えてリスク登録簿のリストを更新する。
94
協力や問題解決
95
フィーチャー駆動開発 (FDD)
96
コミュニケーション・マネジメント計画書とステークホルダー・エンゲージメント計画書をレビューする。
97
プロジェクトの全体リスク
98
チームのメンバーが、顧客の現場に出向いて顧客のテスターと一緒にテストを実行するための新条件を提案する。
99
チーム・メンバー向けに、費用対効果が最も高いアジャイル・トレーニングを特定し、導入する。
100
細かいタスクを「Done (完了)の定義(DoD)」または受入基準に組み込む。
ITIL4-2
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KAORU HIRAI · 61問 · 4年前ITIL4-2
ITIL4-2
61問 • 4年前PMP
PMP
KAORU HIRAI · 77問 · 1年前PMP
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100問 • 1年前PMP模擬-3
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KAORU HIRAI · 54問 · 1年前StudyHall1-1
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KAORU HIRAI · 48問 · 1年前StudyHall1-2
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KAORU HIRAI · 52問 · 1年前StudyHall1-3
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52問 • 1年前問題一覧
1
組織に関係する弁護士に助言を求める。
2
実行したリスク対応策に効果があったことを確認する。
3
スポンサーと主要なステークホルダーとの会議を設定し、リスクについて話し合う。その後、会議の結果に基づき、前提条件ログとプロジェクト憲章を修正する。
4
その分野の専門家に助言を求める。
5
次の数回のレトロスペクティブで根本原因分析を実施する。, 文脈切替を減らすために専任のチームを組織する。
6
「Done (完了)の定義 (DoD)」を基準にして成果をチェックする。
7
A、C、B、D
8
チーム・メンバーの懸念を認める簡単なコメントをしてから会議を続行し、その後でメンバーと個人的なミーティングを行い、懸念について話し合う。
9
最も費用対効果が高いチーム・メンバー向けのアジャイル・トレーニングを特定し、実施する。
10
統合変更管理プロセスに従い、この問題を徹底的に調査する。
11
考えられる衝突を特定し、お互いの作業をレビューするために、3チームのメンバーが参加する週次合同会議を調整する。
12
安定期
13
見積額から区画の開発作業分を差し引き、その区画の開発については、時間と資材に基づいて代金が支払われるアジャイル・イテレーションとして扱って計画を策定する。
14
プロジェクト・ステークホルダーと協力し、プロジェクトのスコープの定義に活用できるイテレーティブ (反復型)のアプローチを提案する。
15
条件が整い次第、タスクを完了するための5つのアジャイル・イテレーションを計画する。
16
変更要求を提出してから、プロジェクトへの影響を評価する。
17
必要に応じてトレーニングを実施し、すべてのチーム・メンバーに対して作業の要求事項をよりよく可視化する。
18
プロジェクトの引き渡しを実行する。
19
チームに対し、自分の仕事に自信を持ち、ステークホルダーと適切なコミュニケーションを取るよう指導する。
20
必須スキルを特定し、そのスキルの強みに基づきチームを編成する。, プロジェクトの必須スキルを具体的にリストアップする。, スキルを持つ専門家にそのタスクをアウトソースする。
21
市場調査スパイクを実施し、バックログを処理してからディレクターにアップデート情報を伝える。
22
クリスタル方法論
23
インクリメンタルなリリース・デモとユーザー・テストについて、顧客のフィードバックを収集する。
24
テストは成功：このインプットのおかげで、バックログの焦点をもっと絞ることができる。
25
ユーザー・フォーカス・グループの継続的なインプットに基づいてテスト駆動開発(TDD)を採用する。
26
ステークホルダー・エンゲージメント計画書をレビューし、新しいステークホルダーと会う前に、この変更の戦略の妥当性を確認する。
27
法規制の影響を受ける作業をアジャイル・トラックに分割し、影響を受けない作業は予測型スケジュール内で計画を策定し直す。
28
アジャイル手法がどのようにして品質を向上してリスクを低減するか、ステークホルダーに示す。, インクリメンタルな事業価値を提供できる機会を洗い出す。
29
プロダクト・オーナーに、プロダクト開発に関する最新情報を1週間に2回報告する。
30
フィジビリティ・スタディを実施してから結果を評価する。
31
再割り当てされるタスクの減少
32
プロダクト・オーナーと話し合い、この変更をバックログに追加する。
33
多様性の欠如はチームの適応力を損なわせるので、問題である。
34
統合変更管理プロセスを使用して、コスト、ステークホルダー、品質、リスクに対する影響度を評価する。
35
チームがストーリー・ポイントの見積りを適切に行えるよう、チームにトレーニングを実施する。, バーンダウン・チャートやバーンアップ・チャートを使用してチームのパフォーマンスを評価し、ストーリー・ポイントの完了を提示する。
36
組織のプロジェクト終結ガイドラインを確認する。
37
プロダクト・バックログと要求事項を統合し、両者をインプットとして定義することで要求事項トレーサビリティ・マトリックスを作成する。
38
ストーリーをユニットごとに分類し、各スプリントでそれぞれのニッチ・ユニットにつき10%のストーリー・ポイントを計画する。
39
プロジェクト・チームの自己組織化を補助し、チームがプロジェクトに賛同できるようにサポートする。
40
チームをメンタリングできるような創造的思考者を探す。, チームにT字型人材をさらに登用する。
41
遅延を回避するためのソリューションを探すために、チームにバーチャルで協働するよう要請する。
42
EU用プロダクトを分析して開発するためのイテレーション・セットを組み込み、その一方で非EUリリースの計画を調整する。
43
サーバント・リーダーであること。, 効果的なファシリテーション技法を使用する。
44
このチーム・メンバーの上司に対して、もう一方のタスクの時期をずらせないか交渉する。
45
プロジェクトの成果価値の実現可能性を高めるために、チーム・メンバーCの個人的影響力をスポンサーに対してどのように活用できるか検討する。
46
統合変更管理プロセスを参照し、この課題についてさらに詳しく調べる。
47
この遅れが契約に及ぼす影響についてベンダーと話し合いを持ち、予定通りに完了できないかを交渉する。
48
100%ルールに従い、その作業をWBSに含め、プロジェクトの総コストを再計算する。
49
これは時間の課題か品質の課題かを判断するために、調査を行う。
50
チームに、適切なアプローチを決定および導入し、ステークホルダーとの話し合いで決定の妥当性を確認する権限を付与する。
51
リリースに必要な最小実行可能プロダクト (MVP)について、ステークホルダーおよびチーム・メンバーに相談する。
52
SPIは0.79、CPIは0.71。
53
プロダクト・オーナー
54
特性要因図を使って根本原因分析を行う。
55
ベンチマーキング
56
懸念事項についてクライアントと話し合い、プロジェクトの受入基準にあたる。
57
プロジェクト・マネジャーB：必要とする3人の資源の配置転換または共有を交渉するため
58
そのチーム・メンバーに、根拠となった自身の考えと教訓について説明するよう指示する。, チームと協力して、「Done (完了) の定義 (DoD)」から何が欠落しているか突き止める。
59
分析に使用する特性要因図を作成する。
60
選ばれたフォーマットの有効性を判断するために、コンプライアンス・チームに連絡する。
61
インスタント・メッセージを使ってプロジェクト全体の課題ログのアップデートを送る。
62
接続性
63
プロダクト・オーナー、チーム、対象分野の専門家とミーティングを行い、最小実行可能プロダクト (MVP) を定義する。
64
該当する受入基準を 「Ready (準備完了) の定義 (DoR)」に加えたあとに見積りを作成する。
65
スプリント中にプロダクト・バックログをアップデートするためにプロダクト・オーナーおよびチームとミーティングを行う。
66
プロジェクトは予定よりも遅れ、コストは予算を上回っている。
67
必要なスキルを持つ新しい資源を追加し、その新たなニーズに応える。
68
プロジェクト憲章にリスクを文書化する
69
両チームの成果物の進捗状況をキューイングして追跡するために、共通のカンバンを作成する。, 両チームが使用する共通のマイルストーンと全体的な依存関係ネットワークを定義する。
70
インセンティブ・フィー付き定額 (FPIF) 契約を提案する。
71
幹部およびプロダクト・オーナーとミーティングを行い、ワークフローに関して合意を形成する。
72
「Ready（準備完了）の定義（DoR）」と依存関係マイルストーン, 「Done（完了）の定義（DoD）」とエグジット・クライテリア
73
プロダクト・オーナーと協力し、バックログ内のストーリーをさらに分解して「Ready(準備完了) の定義 (RoD)」 をアップデートする。
74
フィーチャーを複合したバーンアップ・チャートとレトロスペクティブのダイジェストを表示するモニターを設置する。
75
あいだに入り、各出席者に、誰にも邪魔されず自身の主張を1分間述べる機会を与える。, ファシリテーターとしての機能を果たし、対立点を解消する方法を提案するようチームに要請する。
76
新規資源と彼または彼女のスキルについて話し合った後で、どのようにプロジェクトに貢献できるか判断する。, 新規チーム・メンバーとの連携およびコーチングをチームに要請する。
77
全員がタスクを認識して責任を負い、期日を把握できるように、チーム用のバーチャル・ワークスペースを構築する。プロダクト・オーナーを含める。
78
31日間
79
高齢の親戚と一緒にフレンドリーなテストを実施するようプロダクト・オーナーに依頼する。
80
ブログをレビューし、コミュニケーション・マネジメント計画書の査定を行う。
81
調達マネジメント計画書と契約合意書
82
プロジェクト中にステークホルダーのフィードバックを活用する。
83
市場に出せる最低限のフィーチャー (MMF) を洗い出し、関連性の高いバックログ・アイテムを優先する
84
6.0プロジェクトのビジネス・ケースをサポートした、定性的および定量的な顧客・市場調査をレビューする。その際には、まず調査におけるステークホルダーの役割について話し合う。
85
プロダクト・オーナーと定期的にエンゲージメント機会を持つようにし、必要に応じてキャッチアップ・ミーティングを実施する。
86
デイリー・スタンドアップ・ミーティング, チーム・パフォーマンス・レビュー
87
プロジェクトの全体リスクの中
88
その場でチーム・メンバーの懸念を認めたうえで予定された議事の進行を続け、その後で提示された懸念を理解するために非公式にそのメンバーと会議を行う。
89
スコープ・マネジメント計画書を分析し、スコープ変更の処理方法を確認する。
90
プロジェクト・スコープをレビューすると同時に、ステークホルダーのニーズと期待を分析する。
91
アドホックのレトロスペクティブを実施し、合意された緊急変更プロセスをチーム憲章に加える。
92
このリスクとその対応戦略がリスク・マネジメント計画書に記載されているかどうかをレビューする。
93
このリスクを加えてリスク登録簿のリストを更新する。
94
協力や問題解決
95
フィーチャー駆動開発 (FDD)
96
コミュニケーション・マネジメント計画書とステークホルダー・エンゲージメント計画書をレビューする。
97
プロジェクトの全体リスク
98
チームのメンバーが、顧客の現場に出向いて顧客のテスターと一緒にテストを実行するための新条件を提案する。
99
チーム・メンバー向けに、費用対効果が最も高いアジャイル・トレーニングを特定し、導入する。
100
細かいタスクを「Done (完了)の定義(DoD)」または受入基準に組み込む。