StudyHall1-3

52問 • 1年前

問題一覧

プロジェクト評価会議の前に、主要なステークホルダーがプロジェクトが期待するビジネス価値を実現していないと言い出しました。プロジェクト・マネジャーは、この不満に対処できるように会議に備える必要があります。プロジェクト・マネジャーが最初にすべきことは何でしょうか？

プロジェクトの目標と成功基準をレビューする。

企業は競合に対抗するためにグローバルな製品を発売しなければなりません。チームはアジャイル・アプローチの最初のイテレーションでのテスト対象として地域Xを選びました。この製品は、地域Xでの基準と要件は満たしていますが、他の2つの地域の基準には適合していません。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

地域Xの基準と要件を満たすことを確認した上で、他の地域の基準には将来のイテレーションで対応する。

予測型アプローチを利用している組織がアジャイル型アプローチへの移行を決めました。この組織は、より多くの価値を顧客に提供できると見込んで、すべてのプロジェクトでアジャイル型アプローチを採用することを決定しています。価値実現を確かなものにするために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？

ベネフィット・マネジメント計画書とプロダクト・バックログを整合させる。

アジャイル・プロジェクトは、全10回のイテレーションの途中です。チームは直近のイテレーションで、ゴール達成のために仕方なく残業をしました。このイテレーションのレトロスペクティブでチームは、初めてやる作業の場合は、経験がないので予定より時間がかかるのは仕方がないということで合意しました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

イテレーション計画での作業工数見積りを見直すようチームに求める。

新規のプロジェクトを担当するプロジェクト・マネジャーは、立ち上げフェーズでチーム憲章を作成する準備を進めています。チーム・メンバーは組織内のさまざまな部署から集まっていてプロジェクトの成功には協力が必要です。チーム憲章作成のためにプロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？

キックオフ・ミーティングを開き、チームと協力してチームの目的、役割、責任、目標を定義する。

新入りのチーム・メンバーが個別面談で、いくら頑張ってもアサインされたタスクを完了できないという悩みを打ち明けました。このメンバーの問題に対処するために、プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？

アサインされたタスクを完了できない根本原因を特定して是正する。

プロジェクト・マネジャーは、建設プロジェクトに取り組み始めて5か月になります。計画担当者から、現在のスケジュール効率指数（SPI）とコスト効率指数（CPI）がそれぞれ0.8と0.9であるとの報告がありました。プロジェクトの進捗を加速させるために有効な2つの選択肢はどれでしょうか？（2つ選んでください）

作業手順を改善して現在の人員で効率化を図る。, クリティカル・パス上の一部のアクティビティを同時進行してプロジェクト期間を短縮する。

プロジェクト・マネジャーが見ているアジャイル・プロジェクトでは、スコープとコンプライアンス要件の定義を終えたところです。定期プロジェクト・レビューで、あるステークホルダーが国の安全保障に関する法律改正案がプロジェクトのスコープに影響を及ぼす可能性があるとプロジェクト・マネジャーに伝えました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

法改正がプロジェクト計画に及ぼす影響を分析する。

プロジェクト・マネジャーは、特定のスコープと品質要件を持つハイブリッド型プロジェクトを担当しています。しかし、競合製品の改変によりこのプロジェクトの成果物がプロジェクト完了時には陳腐化している可能性が出てきています。この問題に対処するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？

競合製品の改変による影響を評価して、それに対応するための変更要求を変更管理委員会（CCB）に提出する。

プロジェクト・マネジャーは、重要な製品開発プロジェクトを担当しており、現在5回目のスプリント中で、来四半期に製品の発売を予定しています。そんな折突然、自社が競合の大手企業から買収されたとの連絡が入りました。この競合企業は、すでに類似の製品を販売しています。この状況への対応として、プロジェクト・マネジャーはまずどのような行動を取るべきでしょうか？

プロジェクト・スポンサーと協力して所定の変更管理手続きを進める。

プロジェクト・チームは運営を最適化するために、プロジェクトのビジョン、目的、作業合意を記載したプロジェクト憲章を策定すべきです。では、プロジェクト憲章が答えるべき問いはどれでしょうか？

なぜこのプロジェクトを実施するのか？

ある企業では、顧客に技術サービスを提供するために外部要員を利用していました。新しいプロジェクト・マネジャーが着任すると、チームは専門要員を採用してコスト削減を図りました。一部のステークホルダーからサービス提供に時間がかかりすぎると不満の声が出ています。この問題に対処するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？

ステークホルダーにプロジェクトのアプローチについて理解してもらう。

チームは最近アジャイルを採用し、スクラム・モデルに従っています。そんな中、リード開発者と品質保証の担当者との間で意見の相違がありスプリント・ゴールに影響が出ています。このコンフリクトを解決するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？

両者が協力して自力で問題解決できるよう支援する。

プロジェクト・マネジャーは、プロジェクト・チームの形成に取り組んでいます。このチームのメンバーは全員、過去のプロジェクトで一緒に働いた経験があります。メンバーの1人は、組織の手続きやプロセスにいつも不服を唱えています。プロジェクトの立ち上げを円滑化するために、プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？

組織のプロセス資産（OPA）をメンバー全員でレビューして行動規範を策定する。

プロジェクトは、ステークホルダーの合意を得たいくつかのマイルストーンを含む戦略計画に沿ったものになっています。このプロジェクト中に、いくつかの追加作業と作業の足止めになるような依存関係が発生しました。チームはこれらの追加作業と依存関係について誰が責任を持って対応すべきか判断できません。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

チームが説明責任の割り当てができるようにRACIチャートを利用する。

プロジェクト開始時、チームはプロジェクト・デリバリー手法としてアジャイル・アプローチを採用し、ユーザー・ストーリーを使って要件を収集しました。組織のコントロール目標として承認済みの要求文書の写しを社内のコンプライアンス部門に提出することになっています。この目標を満たすために何をすべきでしょうか？

プロジェクトの進め方についてコンプライアンス部門とレビューして、コントロール目標を満たすことを理解してもらう。

プロジェクトの立ち上げ時に必要なサービスの見積りをベンダーに求めたところ10万米ドルでした。プロジェクトの進捗に伴い要件が変更になり、自社の調達プロセスに従い再見積もりを依頼したところ25万米ドル以上の見積りが送られてきました。割り当てられたコンティンジェンシー予備ではこの額を補いきれません。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

この問題をステアリング・コミィティにエスカレーションする。

ある企業が新たな戦略的プロジェクトを立ち上げようとしています。役員会議でプロジェクトの大まかなゴールとスコープを定義し、ステークホルダーを指定しました。プロジェクト・マネジャーは、キックオフ・ミーティングを開く必要がありますが、ステークホルダーは各地に分散しており休暇中の人もいます。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

ステークホルダーとのバーチャル・キックオフを設定する。

プロジェクト・マネジャーは、ステークホルダー・リストを作成し顧客に対してどのように情報提供を行うのが効果的か検討しています。プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？

ステークホルダー分析を行いコミュニケーション・マネジメント計画書を作成する。

プロジェクト・チームは、すべての成果物をプロダクト・バックログの仕様通りに完成したことをレトロスペクティブで確認しましたが、テストでのエラーは劇的に増加しました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

品質保証の専門家と面談して問題を明確化し、解決策を探る。

アジャイル・プロジェクトの開始時に、リスクを特定し軽減策を計画しましたが、実際に発生すると想定以上の影響があり、当初の計画では対応できませんでした。プロジェクト・チームは、当初計画とはまったく違う代替案を考えたので、なるべく早く実行する必要があります。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

リスク・マネジメント計画書を更新して代替案を実行する。

プロジェクト・チームは、プロジェクトの実行フェーズで新たなリスクを特定しました。このリスクが発生すると、プロジェクトが数か月にわたり遅延する可能性があります。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？

リスク登録簿を更新する。

ある企業が、気候の厳しい遠隔地でプロジェクトを開始しようとしています。このプロジェクトは、複数のフェーズからなる予測型のアプローチで実施することが決まっています。各フェーズは数回のイテレーションで構成されています。異常気象が発生した場合、プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

事前に決めた緊急時対策を参照し、更新した上で、それに従う。

プロジェクト・マネジャーは、進行中のプロジェクトに参加し、現状品質は安定していることを確認しました。品質保証の予算は十分あり、プロジェクトの他の用途に回すこともできます。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

現状予算を維持して監視を続ける。

プロジェクト・マネジャーは、進行中のプロジェクトに参加し、成果物の質にムラがあり、チームが開発標準に従っていないことに気づきました。プロジェクト・マネジャーは、品質を向上させるためにどのようなプラクティスを採用すべきでしょうか？

品質を安定させるために継続的改善プロセスを導入する。

プロジェクトの主な成果物が完成しました。プロジェクト・マネジャーとチームは、この成果物が仕様を満たしていることを確認するために何をすべきでしょうか？

品質のコントロールを実施する。

プロジェクト・マネジャーは、ステークホルダーと一緒に、あるタスクに必要なステップを確認しています。プロジェクト・マネジャーは、チーム・メンバーがそのタスクを頻繁に実施するたびに、必要なステップをもれなく行っているか確認しなければなりません。プロジェクト・マネジャーは何を利用すべきでしょうか？

チェックリスト

プロジェクト・チームは、他のプロジェクトでプロダクトが期待通りに動いているという理由で、成果物のユーザー受入テストを実施しませんでした。ところが実運用で正常に動作しませんでした。プロジェクト・マネジャーは、この問題の原因を特定するために何をすべきでしょうか？

根本原因分析を実施する。

あなたは、スクラム・チームがデリバリーするプロジェクトのプロジェクト・マネジャーです。プロジェクト・スポンサーは、スクラム・フレームワークについてよく知りませんが、初回リリースのレトロスペクティブに招待されました。プロジェクト・スポンサーは、レトロスペクティブの目的について説明してほしいとあなたに頼みました。レトロスペクティブの目的は次のうちどれでしょうか？（3つ選んでください）

うまくいったことを特定して強化処置を策定する。, うまくいかなかったことを特定して是正処置を策定する。, 改善点を特定して改善処置を策定する。

プロジェクトの実行フェーズで新たに特定されたステークホルダーが、プロジェクト・マネジャーを介さずにプロジェクト・スポンサーからフィードバックを得ており、チーム・メンバー全員がプレッシャーとストレスを募らせています。プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？

当該ステークホルダーと面談して相手のニーズを理解した上で、コミュニケーション・マネジメント計画書を更新する。

プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの実行フェーズでプロジェクト開始時に特定したステークホルダーの何人かがプロジェクトから離脱したことを知りました。離脱したステークホルダーは、不要なコミュニケーションに不満を抱いており、残留しているステークホルダーが必要な情報を受け取れていないことを心配していたようです。プロジェクト・マネジャーは、このような事態を防ぐために何をすべきだったでしょうか？

変更管理プロセスを通じてステークホルダー・エンゲージメント計画書を更新する。

主要なステークホルダーは、複雑なアジャイル・プロジェクトの開始時には関心を示していたものの、スプリントが進むにつれて責任が重くなったこともあり、あまり参加しなくなりました。それから数スプリント後、成果物であるフィーチャーの受け入れを拒否し、チームは次のスプリントでその成果物を手直ししています。プロジェクト・マネジャーは、このような事態を避けるために何をすべきだったでしょうか？

主要なステークホルダーを意思決定プロセスに関与させる。

プロジェクト・マネジャーは、大勢が参加する複雑なプロジェクトを担当しています。プロジェクトの成功には参加者全員の観点の理解が必要ということでチームと合意しました。プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？

ステークホルダー分析をレビューする。

プロジェクト・マネジャーは、キックオフ・ミーティングでハイブリッド型アプローチを採用することを発表しました。チーム・メンバーの多くは、予測型プロジェクトに慣れているので不安の声が上がりました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

アジャイルとアジャイル原則のメリットをチーム・メンバーに教育する。

ハイブリッド型プロジェクトにおけるプロジェクト全体での顧客参加の必要性を理解されず、許容できないほどの手戻りが発生しています。プロジェクト・マネジャーは、この問題に対処するために何をすべきでしょうか？

顧客と面談してプロジェクト成功のために顧客参加がいかに重要かを説明する。

ソフトウェア開発プロジェクトで、ステークホルダーの1人が重要な要件の追加を希望しています。このステークホルダーは、その要件がプロジェクトにとって有益だと考えていますが、ビジネス・オーナーが文書化したプロジェクト目標には沿っていません。プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？

当該ステークホルダーがプロジェクトの目的を理解しているか確認する。

プロジェクトのストーリー・ポイントの合計は、250ポイントです。チームは、各イテレーションで40ポイントを完了させる計画を立て、最初の4回のイテレーションで40、10、20、15ポイントを完了させました。プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？

チーム・メンバーと協力して、今後のイテレーションでの完了予定のストーリー・ポイントを調整する。

建設マネジャーは、プロジェクト・レビューでコンクリートの生産速度が過去3か月間で変化したと報告しました。建設マネジャーは、今後3か月間の予測を立てたいと考えています。実施すべき分析はどれでしょうか？

傾向分析

チーム・メンバーは、プロジェクトのテスト・フェーズで未達要件に気付きました。その要件を満たすには、時間とコストの大幅な超過が見込まれます。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？

影響分析を実施する。

プロジェクト・マネジャーは、アジャイル・プロジェクトを担当しており、リスク登録簿には多くのリスクが登録されています。プロジェクトの重要な部分に取り組む現在のスプリントで、特定済みのリスクが発生してプロジェクトの開発が止まってしまいました。プロジェクト・マネジャーは、このリスクの発生を記録しましたが次に何をすべきでしょうか？

コミュニケーションの頻度を上げ、ステークホルダーから問題解決に向けた支援を得る。

プロジェクトの途中で主要なチーム・メンバーが組織を去ることになりました。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？

当該メンバーの離脱がプロジェクトに与える影響を評価する。

プロジェクト・マネジャーは、新たなソフトウェア開発プロジェクトに取り組んでおり、顧客と要件について議論しました。顧客からは一連の要件が出ましたが、技術的要求と顧客の要望が混ざっています。以下の要件のうち、顧客の要望に分類すべきものはどれでしょうか？

ソフトウェアは使いやすく操作しやすい。

複雑なプロジェクトを担当するプロジェクト・マネジャーは、チーム・メンバーの一人が何度か目標を達成できなかったことに気づきました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

当該メンバーとこの問題について話し合い必要な支援を行う。

アジャイル・チームは、あるイテレーションでプロダクトへの複数の追加要求を受取りましたが、これに応えると予定作業を完了できなくなる可能性があります。プロジェクト・マネジャーはこの事態にどう対処すべきでしょうか？

追加要求をプロダクト・バックログに入れるようプロダクト・オーナーに頼む。

ある組織は、スクラム・デリバリー・フレームワークの導入を決定しました。プロジェクト・マネジャーは、スクラム・チームと障害ボードを用意して障害を見える化しています。障害を記録した後は何をすべきでしょうか？

重要度や他の障害との関連を考慮して優先順位を付ける。

プロジェクト・マネジャーは、ハイブリッド型プロジェクトで、プロジェクト・チームのパフォーマンスをレビューして、チームの現在のベロシティでは、次のレビュー・ゲート目標を達成できないことに気づきました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

スタンドアップ・ミーティングで障害や問題を評価する。

プロジェクト・マネジャーは、プロジェクト予算を見積っています。各アクティビティのコストを見積もり、総コストに一定の比率をかけてコンティンジェンシー予備としました。ところがその結果、マネジメント予備を上乗せする前に、すでに総コストが割り当て予算を上回ってしまいました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

特定済みのリスクと対応戦略に基づいてコンティンジェンシー予備を計算し直す。

グローバルなプロジェクト・チームに新しいプロジェクト・マネジャーがアサインされました。プロジェクト・チームは数日中に、プロジェクトの資源ブレークダウン・ストラクチャー（RBS）を作成しなければなりません。ところが資源マネジメント計画書では、RBSの作成とレビューはプロジェクト開始時にのみ行うよう規定されています。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？

資源マネジメント計画書を更新する。

プロジェクト・チームは、5か月後までに実装しなければならない複雑なプロジェクトのために、人的資源に必要な資格、技術力、対人スキル、物的資源として必要な機械、可視化ソフトウェア、医師用ワークステーションなどを定義しようとしています。プロジェクト・チームが資源ブレークダウン・ストラクチャー（RBS）を使った場合、どのように構造化、視覚化できますか？（3つ選んでください）

階層, カテゴリー, タイプ

ある都市型ホテルの設計プロジェクトには、多くの専門分野とさまざまな文化が入り混じった国際的なチームメンバーが参加しています。プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトマネジメント計画書の最初の版を作成中です。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

文化的違いを考慮してプロジェクトマネジメント計画書を書く。

チームは、漸進型アプローチを使ってイノベーション・プロジェクトに取り組んでいます。状況会議のたびに、主要なステークホルダーから事前の説明がないことに対する不満が寄せられています。この問題の再発を防ぐために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？

主要なステークホルダーと一緒に状況会議のアジェンダを作って事前に共有する。

経験の浅いプロジェクト・マネジャーが人事部門の支援を必要としています。人事部門マネジャーはインターンを採用してトレーニングを提供しましたが目立った能力向上は見られませんでした。人事部門マネジャーは、トレーニング予算の不足を理由にトレーニング・コストの支払いを渋っています。この状況を解決するために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？

必要な能力を特定した上で人事部門マネジャーと一緒に案を考える。

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