StudyHall1-2

48問 • 1年前

問題一覧

品質マネジメント計画書には、製品のリリースの前に必ず回帰テストをするよう定めていますが、ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー（WBS）には回帰テストについての記載がありません。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？

回帰テストのワーク・パッケージをプロジェクト・スコープに追加するための変更要求を提出する。

人員不足を理由に立ち上げフェーズでプロジェクトを中止しました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

プロジェクト終結に関する社内のガイドラインに従う。

プロジェクト・マネジャーは、上位のステークホルダーが多数関与する新たなプロジェクトにアサインされました。プロジェクトに対する各ステークホルダーの期待を聞いたところ、期待にコンフリクトがあることが分かりました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

期待のコンフリクトを解消するための会議をファシリテートする

プロジェクト・マネジャーは、キックオフ・ミーティング後に主要なチーム・メンバーから、他に優先すべきことがあり担当タスクを完了できそうにないと言われました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

作業の優先順位を評価、管理するためにチーム・ミーティングを設定する。

プロジェクト・マネジャーは、プロダクトを早期にデリバリーするために、アジャイル手法の活用を前提にプロジェクトマネジメント計画書を作成しました。しかし、プロジェクトは複雑かつ要件が不明確で、スケジュールは遅れています。プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトを軌道修正するために何をすべきでしょうか？

現状を打開するためにプロダクト・オーナーやチームとプロダクト・バックログをレビューする。

機能部門マネジャーは、確定済みのプロジェクトマネジメント計画書をたびたび変更しており、先日もプロジェクト・スポンサーに直接変更を要求しました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

すべての変更は変更管理プロセスに通さなければならないと機能部門マネジャーに伝える。

いくつかのベンダーが開発した複数システムを統合するプロジェクトで、ベンダーの1社が廃業しました。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？

リスク登録簿を確認して課題ログを更新する。

資源不足によりプロジェクトが遅延しており、予算超過の恐れもあります。プロジェクト・マネジャーが資源の確認や更新に使う文書はどれでしょうか？

資源ブレークダウン・ストラクチャー

ITプロジェクトの実行中に2人のチーム・メンバーが製品の見た目をより魅力的にするフィーチャーを見つけました。これを好機と捉えた二人は、このフィーチャーの成果物への追加をプロジェクト・マネジャーに提案しました。この追加により顧客の満足度が高まり、別のプロジェクト契約を獲得できる可能性も高まるかもしれません。プロジェクト・マネジャーはどのように対応すべきでしょうか？

変更要求が承認されない限り、合意済みのスコープに集中すべきだとチーム・メンバーに再認識させる。

新製品開発プロジェクトが立ち上げられました。プロジェクト・スポンサーは、リスク登録簿のリスク分析結果を見てプロジェクトの成功を確信しました。一方、他の投資家たちは確信が持てず、投資する前にもっと情報が欲しいと考えています。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

詳細な市場調査結果、プロダクト・オーナーが作成した事業計画書、リスク・マネジメント計画書を投資家に提示する

他国から数回予定している納品の初回納品が遅れるという連絡を受けました。これはクリティカル・パスなので遅れるとマイルストーンを達成できなくなります。プロジェクト・マネジャーは最初に何をすべきでしょうか？

遅延を課題ログに登録して緊急対策を練る。

プロジェクト・マネジャーが、間もなく始まる重要なサブシステムの開発計画を立てています。このサブシステムには2つ技術的な選択肢がありますが、どちらが必要な性能を満たせるかはっきりしていません。サブシステムの性能が想定を下回ればプロジェクトの成功は危うくなります。プロジェクト・マネジャーは最初に何をすべきでしょうか？

2つの選択肢の評価をチームに依頼する。

プロジェクト・チームは、原油ターミナルに取引計量システムを導入しようとしています。プロジェクト・マネジャーは、工場での受入テストを行い、設置する計器をターミナルに納入しました。ところが工場での受入テストに同席した規制当局が、規定の手順に沿っていないという理由で承認を却下しました。その結果、テストの完了は遅れ、プロジェクト全体のコストとスケジュールに影響が及びました。プロジェクト・マネジャーは、どうすればこのような事態を避けられたでしょうか？

ステークホルダー要求への対応を徹底する。

複数の国にまたがるイニシアチブのために、グローバルな部署横断チームが集められました。チーム・メンバー全員がプロジェクト期間を通して参加できるようにするためにプロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？

時差を考慮してミーティングの時間を調整する

プロジェクト・マネジャーは、クライアントから、プロジェクト・チームが要求に正しく対応してくれないという苦情を受けました。しかしプロジェクト・マネジャーは、そのクライアントが何度もチームにスコープ外の要求をしていることを知っています。プロジェクト・マネジャーはどのような行動を取るべきでしょうか？

クライアントと一緒にスコープをレビューし追加要求を変更要求として文書化して処理できるようにする

プロジェクトの成功には、主要ステークホルダーの意見が必要ですが、プロジェクトの重要な意思決定をいつも期日までにしてくれません。このステークホルダーの参加意識を高めるためにプロジェクト・マネジャーは何をすれば良いでしょうか？

遅延の理由を理解するためにステークホルダーと面談する

業界Aを管轄する地方自治体の部署が、国際機関への報告を促進するための新たなプロジェクトの立上げを地元企業に通知しました。プロジェクトの性質上、納期の変更なく要件が変わる可能性があります。このイニシアチブにアサインされたプロジェクト・マネジャーは、不確実性と納期の短さに懸念を抱いています。プロジェクト・マネジャーは、この状況に対処するための最善の備えとして何を行うべきでしょうか？

潜在的なリスクを特定、分析して、リスクの受容、回避、転嫁のための軽減策を考える

プロジェクト・マネジャーは、文化的背景の異なる3人のエンジニアが1日に2度プロジェクト会議を離席するのは「タバコを吸って無駄話をしている」からだと思い込んでいました。これに対してエンジニアリング・マネジャーは、それが礼拝のためだと答えました。プロジェクト・マネジャーは自分の思い込みを正すために、まずは何をすべきでしょうか？

無意識の偏見について謝罪する

アジャイルを導入した組織で、スクラム・マスターの資格を持つプロジェクト・マネジャーが、プロジェクト・チームのアジャイル・コーチを担当することになりました。このプロジェクト・マネジャーはチーム・メンバーの1人から、サーバント・リーダーシップのヒエラルキーについて聞かれました。プロジェクト・マネジャーはどう答えるべきでしょうか？

マネジャーがチーム・メンバーに奉仕する。

プロジェクト・マネジャーは、エンゲージメントの低い複数のメンバーによる遅刻や納期遅れ、会議の欠席、成果物の品質低下が発生していることに気づいています。プロジェクト・マネジャーは、どのような対策を講じるべきでしょうか？

エンゲージメントの低い行動の理由を調べて士気と参加度を向上させる

プロジェクト・マネジャーはプロジェクトのテスト・フェーズでベンダーの成果物の品質が悪いと品質管理チームから報告を受けました。調査の結果、必要な資格を持たないスタッフがアサインされていたようです。なぜこのような問題が生じたのでしょうか？

調達マネジメント計画書に必要な資格が記載されていなかった。

プロジェクト・マネジャーやチームがステークホルダーとの関係を監視し、エンゲージメント戦略を評価したり見直すために必要な人間関係のスキルは何でしょうか？

積極的傾聴、リーダーシップ、文化・政治的な認識

プロジェクト・マネジャーは、ソフトウェア開発プロジェクトのステークホルダーを特定しました。新しいソフトウェアのユーザーとなる営業チーム、新しいソフトウェアの展開と保守を行うIT部門、経営幹部としてプロジェクトの承認と資金提供を行うプロジェクト・スポンサーです。プロジェクトは計画フェーズで、プロジェクト・マネジャーはステークホルダーと関係構築をしなければなりません。プロジェクト・マネジャーが共通理解を得るために行うべき最も重要なことは何でしょうか？

ステークホルダーのニーズと期待の特定。

プロジェクト・チームは、長期にわたるプロジェクトで疲弊しています。納期の都合がありプロジェクト・マネジャーはスケジュールを延長できません。プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？

現状についてのチームとの議論

プロジェクト・マネジャーはプロジェクト会議の直後、チーム・メンバーから「遅れているタスクがあり助けが必要」だと相談されました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

日次会議でチームと相談して対応策を決める。

漸進型デリバリーを採用しているプロジェクトの計画を立てていたチームが、プロジェクト終盤で成果物の作成に特定の専門知識が必要だと気づきました。プロジェクト・マネジャーは次に何をすべきでしょうか？

必要な専門知識を備えた人員の手配をプロジェクト・スポンサーに依頼する。

プロジェクト・マネジャーは、コンプライアンス違反に関する問題についてスポンサーと話し合いました。プロジェクト・マネジャーは、この問題が監査の対象となる可能性があることを理解しています。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

問題の原因を監査員に報告して判断を委ねる。

プロジェクト・マネジャーは、あるチーム・メンバーのエンゲージメントが下がってきていることに気づきました。このメンバーの参加を得るためにプロジェクト・マネジャーは何を行うべきでしょうか？

当人と話をして問題を理解した上で是正対策を打つよう求める。

プロジェクト・チーム・ミーティングでプロジェクトで発生する可能性のあるリスクをリストアップしました。プロジェクト・スポンサーは、プロジェクト・マネジャーと会って各リスクの重要性を評価したいと考えています。スポンサーとの会議に備えて、プロジェクト・マネジャーはどのような分析を行うべきでしょうか？

リスクの定性的分析

アジャイル・チームが、プロジェクトのリスク登録簿を作成しました。ステークホルダーへのインタビュー、ワークショップ、プロジェクト憲章の情報を使って初期リスクを特定しました。プロジェクト・マネジャーは、リスク登録簿と関連リスクをマネジメントするためにプロジェクトの残りの期間に何をすべきでしょうか？

チームと一緒に定期的にリスクのレビューとリスク登録簿の更新を行う。

リリース予定のプロダクトが、合意したエンドユーザー要件を満たさない可能性があります。そのような事態を防ぐために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？

成果物を詳細にレビューする場を設ける。

アジャイル・プロジェクト・チームは、全10回中の最初のイテレーション・レビューで、ステークホルダーから成果物がプロジェクト目標に沿っていないというフィードバックを受けました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

プロダクト・バックログの優先順位を見直すようプロダクト・オーナーに求める。

アジャイル・プロジェクトの実践を開始した企業のプロジェクト・スポンサーが、中途半端で早すぎる新たな要件収集プロセスに納得できずいら立っています。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

さまざまなツールや技法の中からなぜこれを選んだのかプロジェクト・スポンサーが理解できるように説明する。

新たに任命されたプロダクト・オーナーは、プロダクトの仕様をどのように優先順位付けすればいいのか分からず、プロジェクト・マネジャーに相談しました。プロジェクト・マネジャーは、プロダクト・オーナーを支援するために何をすべきでしょうか？

プロダクト仕様の優先順位付け方法についてプロダクト・オーナーをコーチする。

プロジェクト・マネジャーが現在担当しているプロジェクトでは、あるステークホルダーが昇進して上位の役職につきました。このステークホルダーをプロジェクトに適切に関与させるために、プロジェクト・マネジャーは何を更新すべきでしょうか？

ステークホルダー・エンゲージメント計画書

プロジェクト・チームAは、プロジェクト・チームB、C、Dと共同で複雑なプログラムを立ち上げようとしています。プロジェクト・チームAのプロジェクト・マネジャーにとって、このプロジェクトの初期段階で優先すべきことは何でしょうか？

4つのチームに重要な依存関係、リスク、マイルストーンを特定してもらう。

デイリー・スタンドアップ・ミーティングでチーム・メンバーの何人かが作業環境がうるさくて集中できないと訴えました。作業環境を改善することによってこの問題を解決する責任があるのは誰でしょうか？

プロジェクト・マネジャー

プロジェクト・マネジャーは、予測型の大規模システム開発プロジェクトの完了基準を策定しようとしています。この段階で、リスクとコンプライアンスを担当するステークホルダーから、地元の自治体で最近可決した法案に基づき新たな成果物が必要になったと連絡がありました。この変更は、プロジェクトのリリース日に影響すると予想されます。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

当該ステークホルダーと協力して、変更管理委員会（CCB）に変更要求を提出する。

ハイブリッド型プロジェクトのスクラム・ボード・レビューで、あるチーム・メンバーがスコープ外のタスクを追加することを提案しました。このタスクはプロジェクトのリスク低減につながる可能性があります。この提案はレビューの場で行われました。プロジェクト・マネジャーはどうすべきでしょうか？

タスク追加の実現可能性と影響を評価して妥当ならば将来のスプリントに組み入れる。

アジャイル・プロジェクト・チームは、顧客のウェブサイトを構築しています。顧客からプロダクト・オーナーに対し、商機を活用するためにウェブサイトの公開を予定よりも1か月前倒しすることが決まったとの連絡がありました。プロジェクト・マネジャーはチームに何をさせるべきでしょうか？

チーム・ミーティングを行い新しい期日までに完了できる作業を評価させる。

ある起業家が、ソフトウェア開発プロジェクトを立ち上げました。プロジェクト憲章が承認され、プロジェクトを監督するためにプロジェクト・マネジャーがアサインされました。開発作業中に予期せぬ政治的リスクが発生し、プロジェクトを加速する必要性が生じました。プロジェクト・スポンサーは、遅延予測を報告するよう求めています。遅延予測の報告に、プロジェクト・マネジャーが利用すべきツールはどれでしょうか？

傾向分析

ある画期的なプロジェクトでは、人工知能（AI）を利用して新製品開発に使う化合物を特定しようとしています。AI処理を行うフェーズの所要期間見積りは3日から2週間と幅があり成果も予測不可能です。このプロジェクトの主目標は、予算厳守で2か月間以内に最低でも1つの製品仕様を開発することです。プロジェクト・マネジャーは、予算を有効に使って最大のビジネス価値を生むためにどんな方策を取るべきでしょうか？

開発ゴールの分析と優先順位付けのためのイテレーションがAI処理の直後になるように計画する。

ハイブリッド型組織に属するチーム・メンバーが、ある作業を短い時間でできる方法をプロジェクト・マネジャーに伝えました。プロジェクト・マネジャーは、その方法を使ったことはありませんでしたが、信頼できるメンバーによるとその有効性は確認できているようです。プロジェクト・マネジャーが取るべき2つの行動はどれでしょうか？（2つ選んでください）

新しい方法の導入によって生じる影響を評価する。, 生じる影響を主要なステークホルダーに伝える。

アジャイル・プロジェクト・チームのメンバーは、すでに期限を過ぎたユーザー・ストーリーに取り組んでいます。この遅延のせいで、チームは特定の機能をスプリント内で実装できません。この遅延の原因は不明です。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？

この遅延についてチーム・メンバーと話し合う。

工場の工程を自動化するアジャイル・プロジェクトが進行中で、プロジェクト・マネジャーは、導入を支援するベンダーを必要としています。プロジェクトにベンダーを参加させる前に、プロジェクト・マネジャーがすべきことは何でしょうか？

両社がプロジェクトのゴールと要件に対する共通認識を持てるようにオリエンテーションを実施する。

プロジェクトに関係する機能部門マネジャーが、過去のイテレーションの品質報告書に不満を訴えています。チームはこの不満が正当ではないと考えています。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？

不満の内容を理解するために機能部門マネジャーから話を聞く。

あるチーム・メンバーは、自身の作業量に不満を抱え、十分なサポートを受けていないと感じています。プロジェクト・マネジャーは、このメンバーと面談して懸念について話し合い、妥協や和解というコンフリクト・マネジメント対応を取りたいと考えています。プロジェクト・マネジャーはまず何をすべきでしょうか？

当該メンバーの不満に耳を傾け相手の立場を理解するよう努める。

長年予測型手法を利用してきた企業が、自社のプロジェクト・フレームワークの中で反復型イニシアチブを試そうとしています。プロジェクト・マネジャーは、このハイブリッド型環境における最初のプロジェクトを任されました。ハイブリッド型アプローチに対する組織内の意識を向上させるために、プロジェクト・マネジャーは何をすべきでしょうか？

反復型方法論に関するトレーニングをシニア・マネジャーに勧める。

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