経営戦略2級 ③
問題一覧
1
オ.指名委員会等設置会社は、経営のモニタリング機能を強めた米国型モデルといえる。
2
イ.C.I.バーナードは、組織とは「2人以上の人々の意識的に調整された活動や諸力の体系」と定義し、その組織の成立要件としては、伝達(コミュニケーション)、貢献意欲及び共通目的の3つの要素を指摘した。
3
ウ.事業戦略は各事業に関する戦略であるが、企業全体から見れば全社戦略の枠組みの中で実行される。
4
エ.SBU
5
エ.具体性、明確性及び現実性を備えて、一義的な解釈が可能なこと。
6
イ.チャレンジャーの目標は、自社の存続・維持のための最低限の利益、すなわち生存利潤の確保である。
7
ア.事業戦略には、一般にいかなる事業領域で経営を行うか及び事業を多角化するかどうかについての決定が含まれる。
8
オ.全社戦略は、将来構想的な経営戦略のグランド・デザインとともに、企業のアイデンティティの確立においても大きな役割を果たしている。
9
ア.7Sモデルは、戦略の実現可能性を判断したり、組織全体の整合性を図る際のチェックリストとして活用される。
10
ウ.PPMマトリックスを用いてROI(投資収益率)を極大化できるような投資代替案を選択する分析型戦略は問題発見型の戦略であり、企業が直面する問題を解決するには限界がある。
11
ウ.外部戦略は事業戦略と機能別戦略の2つの視点から、それぞれの企業の置かれた状況を勘案し検討される。
12
エ.変化が遅い市場は速い市場に比べて、研究開発投資のリスクが高いため、研究開発コストを分担する戦略的提携がよく利用される。
13
イ.コスト・リーダーシップ戦略により、新規参入の脅威、代替製品の脅威、顧客の交渉力、供給業者の交渉力及び競争業者間の敵対関係という5つの競争要因に対し、一定の対処をすることができる。
14
オ.ポーターの5つの競争要因によると、例えば携帯電話やスマートフォンのカメラ機能が格段に向上すると、一般消費者のコンパクト・デジタルカメラの需要が減少したといったタイプの競争も分析できる。
15
エ.経営戦略の策定では、自社が保有しない経営資源や能力に基づいて行うこともできる。
16
イ.経営において、「選択と集中」が求められる理由の1つとして経営資源の有限性があげられる。
17
オ.プロダクト・ライフサイクルの観点が欠如していること
18
オ.社員の関心が主要事業に集中するようドメインを再定義する。
19
イ.ドメインに合致していない事業でも、現在の業績が良ければ中核事業とみなせる。そのため、ドメインの見直しが容易となり、経営資源を集中的に配分する意思決定が可能となる。
20
エ.受発注のロス・ミスが減少し、「速度の経済」で業務処理コストが低減する。
21
ウ.製品開発のイノベーションと模倣サイクルの高速化は、見込生産にみられるような「投機」型の事業融業化が要因となっている。
22
イ.消費財メーカーの採用していた伝統的ビジネスシステムの1つとして、需給同期化戦略があげられる。
23
ア.環境からの圧力に受け身的に行動する組織は、従来どおりの組織の戦略や構造を維持しようとすることから、一貫した環境適応パターンをとる。
24
イ.販売所の中にイートインコーナーを設けて、自社の練り製品を提供するのは、多角化戦略である。
25
ウ.ニッチャーにおいては、ターゲットとする市場セグメントを絞り込み、狭く深い製品・サービスラインで、ライバル企業と直接競争することが重要となる。
26
ア.小型店舗で十分な品揃えを実現させるための物流戦略として、混載トラックで荷物を届けられるようにメーカーと店舗の間に中間拠点を構築した。
27
イ.戦略的計画の策定に際しては、自社が掲げてきた経営理念を見直して、ドメインの再定義を行うことが求められる。
28
エ.各機能部門が遂行する業務は、それぞれ内容や性質が異なるため部門間のコンフリクトは発生しない。
29
ア.今期の売上目標とその実現方法を本人に考えさせ、その後、上司と面談して、すり合わせる仕組みにする。
30
ア.意思決定は、「問題点の発見→代替案の作成→決定→価値基準の設定→評価」の順で行われるべきである。
31
ウ.環境の変化にかかわらず、基準値を一定にするように設計すること。
32
オ.計画システムと統制システムとの接点を生み出すには、計画システムのアウトプットとして、目標変数の基準値を事前に決めておく必要がある。
33
オ.SQC(Statistical Quality Control)において、経営戦略の方針を決め経営品質の目標を組織全体に浸透させ、目標達成のために効果的なマネジメントシステムを確立・実施し、維持する。
34
イ.タスクの不確実性が低いことは、部門間コンフリクトの発生要因となる。
35
エ.経営戦略の実施に対する従業員のコミットメントを高めるために、上司の助言を得ながら従業員が自ら目標を設定する。
36
オ.BSC作成段階での失敗は、経営トップ層の関与が次第に弱まり、プロジェクトの権限がミドル・マネジメントのチームに委譲されたときに発生しやすい。
37
エ.先取り的に資源を確保し、当初の長期計画を実行していくことを重視すべきである。
38
オ.ライン生産方式を基本とし、オーダーメイド、短納期といったユーザーの要望に対応している。
39
オ.トランスナショナル企業の目指すべき方向は、世界規模による中央に集約された経営を通じて、コスト優位性を築くことである。
40
オ.M&Aにおけるデューディリジェンスとは、買収契約の前に行う財務面や法務面等の詳細な分析、事業価値の算定、課題の抽出のことである。
41
ウ.コーポレートガバナンスとは、企業と顧客の関係を形作る枠組みである。
42
ウ.内部統制システムは、コーポレートガバナンスの根幹であり、従業員など株主以外のステークホルダー(利害関係者)が経営陣の不正を防止し、経営の効率性を向上させるための重要なツールとなっている。
43
イ.経営戦略の優劣は、企業の業績格差にはあまり影響を及ぼさない。
44
イ.チャンドラーは、経営戦略と組織構造の関係について、米国4社(デュポン、ゼネラルモーターズ、スタンダード・オイル及びシアーズ・ローバック)の組織改革の歴史を比較分析し、戦略のタイプを「量的拡大」「地域的分散」「水平分業」及び「多角化」の4つに識別した。
45
ウ.経営環境の分析において、部品メーカーはその部品を用いた最終製品市場の動向についても調査すべきである。
46
エ.ドメインを再定義する場合には、既存の事業や経営戦略を踏まえて行うことがある。
47
エ.経営理念、ビジョン及びミッションを策定した後に、ドメイン定義を行うべきである。
48
エ.社外にある知識を社内にある知識よりも、優先的に活用すること
49
エ.通常トップダウン形式で策定・指示されるため、スピーディな意思決定が可能であり、有効な戦略行動がとれることから組織の硬直という弊害は少ない。
50
エ.職能別組織の長所の1つとして、職能及び製品又は市場について熟練度の向上が期待できることがあげられる。
51
オ.5つ
52
ア.ビジネスシステム及び技術は、企業が内部の資源と組織を使って市場に働きかけるインターフェイスの役割を果たしており、企業の内部戦略と市場戦略を統合するために必要不可欠である。よって、A、B及びCの3つの適合の中で、Bが最も重要である。
53
ウ.コモディティ化された製品においては、顧客の全体購買額に占める比率が高いほど、その製品の供給業者の交渉力は強まる。
54
ア.差別化戦略とは、自社の製品・サービスが他社よりも優れていると買い手に認識させ、しかも他社に容易に追随・模倣されないような優位性を確立する戦略である。
55
ア.プロセス型戦略論においては、外部の経営資源をいかに獲得し、既存事業に対して適正に配分するかが重視される。
56
ウ.製品改良等による利益率の向上
57
オ.組織横断的なユニットであること
58
イ.エイベルの3次元によるドメイン定義とは、顧客層・顧客機能・ステークホルダーの3つの要素を意味している。そのいずれか1つでも異なれば、事業の展開が他社とは異なってくる。
59
エ.工場の在庫を分散させて有機的に活用することが考えられる。例えば、PCメーカーのD社では、本社から離れたすべての小規模工場に部品の在庫を抱えさせている。それは、ある工場で在庫切れになったとしても、一番近い小規模工場から取り寄せることで、規模の経済性のメリットを活かせるからである。
60
ウ.出荷物流
61
オ.5つ
62
イ.F社では、全体需要の拡大を目標として、マーケティング戦略を展開すべきである。
63
ア.分析型企業においては、変動的な事業領域の新しいアイデアを見い出した競合他社を経営者が詳細に観察し、最も見込みのありそうなアイデアに素早く対応する。
64
ウ.プロセス型では、戦略は共有された信念に基づき、トップは戦略のプロセスをコントロールするが、実際の内容については他の行動者に委任する。戦略はかなり熟考的である。
65
イ.個人向けの非商流の小口配送における優位性はサービスにある。そのため、まず重視しなくてはいけない業績数値は、原価率である。
66
イ.地元で評判の高い商品品質を守るため、全国市場へ展開するときも、その製法を維持しこだわりの商品作りを続けた。
67
エ.7つの構成要素間で改革の難易度に差異はあるが、環境に適合するためには、各要素の整合がとれるように動かしていく必要がある。
68
ウ.組織文化によって、一定の価値観や行動規範が組織内に深く浸透しているために、環境変化への適応が困難になることもある。
69
ア.戦略を実行するために、組織を形成するとともに必要な人員・設備・技術・資本の諸資源を調達し、開発することに関わる意思決定を業務的決定といい、ロワー・マネジメントが行う。
70
ウ.DCF法では、将来キャッシュ・フローや割引率の見積りを変えると、経営戦略の評価結果が大きく変わり、恣意的になりやすい点に留意すべきである。
71
イ.品質や人材育成の効果は数値で把握できないため、定性的に評価する必要がある。
72
オ.改革の支援者であること、つまり、組織下部から創発的に盛り上がってくる改革の機運を待って、改革を後押ししていくことである。
73
ア.戦略的人的資源管理のソフトバージョンとは、組織メンバーのコミットメントを通じて会社のパフォーマンス向上を目指すアプローチである。
74
イ.X理論では、マズローの考える高次の欲求を達成することは難しく、結果として、人間の動機づけを促進することはできない。
75
ア.機能的組織 > 事業部 制 > 企業内企業 > 企業外企業
76
イ.市場が不連続で、技術・ノウハウが連続の場合には、社内ベンチャーが選択される。
77
エ.企業としては、現在の市場におけるインパクトよりも、技術的なインパクトがあるイノベーションの方を重視すべきである。
78
ア.破壊的技術とは、旧来の顧客の評価基準では性能が劣ると評価されるが、新しい顧客の評価基準では性能が優れていると評価される新技術を指す。
経営戦略２級
経営戦略２級
C S · 84回閲覧 · 100問 · 2年前経営戦略２級
経営戦略２級
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経営戦略2級 ②
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C S · 15回閲覧 · 40問 · 1年前人事・人材開発２級 令和6年
人事・人材開発２級 令和6年
15回閲覧 • 40問 • 1年前問題一覧
1
オ.指名委員会等設置会社は、経営のモニタリング機能を強めた米国型モデルといえる。
2
イ.C.I.バーナードは、組織とは「2人以上の人々の意識的に調整された活動や諸力の体系」と定義し、その組織の成立要件としては、伝達(コミュニケーション)、貢献意欲及び共通目的の3つの要素を指摘した。
3
ウ.事業戦略は各事業に関する戦略であるが、企業全体から見れば全社戦略の枠組みの中で実行される。
4
エ.SBU
5
エ.具体性、明確性及び現実性を備えて、一義的な解釈が可能なこと。
6
イ.チャレンジャーの目標は、自社の存続・維持のための最低限の利益、すなわち生存利潤の確保である。
7
ア.事業戦略には、一般にいかなる事業領域で経営を行うか及び事業を多角化するかどうかについての決定が含まれる。
8
オ.全社戦略は、将来構想的な経営戦略のグランド・デザインとともに、企業のアイデンティティの確立においても大きな役割を果たしている。
9
ア.7Sモデルは、戦略の実現可能性を判断したり、組織全体の整合性を図る際のチェックリストとして活用される。
10
ウ.PPMマトリックスを用いてROI(投資収益率)を極大化できるような投資代替案を選択する分析型戦略は問題発見型の戦略であり、企業が直面する問題を解決するには限界がある。
11
ウ.外部戦略は事業戦略と機能別戦略の2つの視点から、それぞれの企業の置かれた状況を勘案し検討される。
12
エ.変化が遅い市場は速い市場に比べて、研究開発投資のリスクが高いため、研究開発コストを分担する戦略的提携がよく利用される。
13
イ.コスト・リーダーシップ戦略により、新規参入の脅威、代替製品の脅威、顧客の交渉力、供給業者の交渉力及び競争業者間の敵対関係という5つの競争要因に対し、一定の対処をすることができる。
14
オ.ポーターの5つの競争要因によると、例えば携帯電話やスマートフォンのカメラ機能が格段に向上すると、一般消費者のコンパクト・デジタルカメラの需要が減少したといったタイプの競争も分析できる。
15
エ.経営戦略の策定では、自社が保有しない経営資源や能力に基づいて行うこともできる。
16
イ.経営において、「選択と集中」が求められる理由の1つとして経営資源の有限性があげられる。
17
オ.プロダクト・ライフサイクルの観点が欠如していること
18
オ.社員の関心が主要事業に集中するようドメインを再定義する。
19
イ.ドメインに合致していない事業でも、現在の業績が良ければ中核事業とみなせる。そのため、ドメインの見直しが容易となり、経営資源を集中的に配分する意思決定が可能となる。
20
エ.受発注のロス・ミスが減少し、「速度の経済」で業務処理コストが低減する。
21
ウ.製品開発のイノベーションと模倣サイクルの高速化は、見込生産にみられるような「投機」型の事業融業化が要因となっている。
22
イ.消費財メーカーの採用していた伝統的ビジネスシステムの1つとして、需給同期化戦略があげられる。
23
ア.環境からの圧力に受け身的に行動する組織は、従来どおりの組織の戦略や構造を維持しようとすることから、一貫した環境適応パターンをとる。
24
イ.販売所の中にイートインコーナーを設けて、自社の練り製品を提供するのは、多角化戦略である。
25
ウ.ニッチャーにおいては、ターゲットとする市場セグメントを絞り込み、狭く深い製品・サービスラインで、ライバル企業と直接競争することが重要となる。
26
ア.小型店舗で十分な品揃えを実現させるための物流戦略として、混載トラックで荷物を届けられるようにメーカーと店舗の間に中間拠点を構築した。
27
イ.戦略的計画の策定に際しては、自社が掲げてきた経営理念を見直して、ドメインの再定義を行うことが求められる。
28
エ.各機能部門が遂行する業務は、それぞれ内容や性質が異なるため部門間のコンフリクトは発生しない。
29
ア.今期の売上目標とその実現方法を本人に考えさせ、その後、上司と面談して、すり合わせる仕組みにする。
30
ア.意思決定は、「問題点の発見→代替案の作成→決定→価値基準の設定→評価」の順で行われるべきである。
31
ウ.環境の変化にかかわらず、基準値を一定にするように設計すること。
32
オ.計画システムと統制システムとの接点を生み出すには、計画システムのアウトプットとして、目標変数の基準値を事前に決めておく必要がある。
33
オ.SQC(Statistical Quality Control)において、経営戦略の方針を決め経営品質の目標を組織全体に浸透させ、目標達成のために効果的なマネジメントシステムを確立・実施し、維持する。
34
イ.タスクの不確実性が低いことは、部門間コンフリクトの発生要因となる。
35
エ.経営戦略の実施に対する従業員のコミットメントを高めるために、上司の助言を得ながら従業員が自ら目標を設定する。
36
オ.BSC作成段階での失敗は、経営トップ層の関与が次第に弱まり、プロジェクトの権限がミドル・マネジメントのチームに委譲されたときに発生しやすい。
37
エ.先取り的に資源を確保し、当初の長期計画を実行していくことを重視すべきである。
38
オ.ライン生産方式を基本とし、オーダーメイド、短納期といったユーザーの要望に対応している。
39
オ.トランスナショナル企業の目指すべき方向は、世界規模による中央に集約された経営を通じて、コスト優位性を築くことである。
40
オ.M&Aにおけるデューディリジェンスとは、買収契約の前に行う財務面や法務面等の詳細な分析、事業価値の算定、課題の抽出のことである。
41
ウ.コーポレートガバナンスとは、企業と顧客の関係を形作る枠組みである。
42
ウ.内部統制システムは、コーポレートガバナンスの根幹であり、従業員など株主以外のステークホルダー(利害関係者)が経営陣の不正を防止し、経営の効率性を向上させるための重要なツールとなっている。
43
イ.経営戦略の優劣は、企業の業績格差にはあまり影響を及ぼさない。
44
イ.チャンドラーは、経営戦略と組織構造の関係について、米国4社(デュポン、ゼネラルモーターズ、スタンダード・オイル及びシアーズ・ローバック)の組織改革の歴史を比較分析し、戦略のタイプを「量的拡大」「地域的分散」「水平分業」及び「多角化」の4つに識別した。
45
ウ.経営環境の分析において、部品メーカーはその部品を用いた最終製品市場の動向についても調査すべきである。
46
エ.ドメインを再定義する場合には、既存の事業や経営戦略を踏まえて行うことがある。
47
エ.経営理念、ビジョン及びミッションを策定した後に、ドメイン定義を行うべきである。
48
エ.社外にある知識を社内にある知識よりも、優先的に活用すること
49
エ.通常トップダウン形式で策定・指示されるため、スピーディな意思決定が可能であり、有効な戦略行動がとれることから組織の硬直という弊害は少ない。
50
エ.職能別組織の長所の1つとして、職能及び製品又は市場について熟練度の向上が期待できることがあげられる。
51
オ.5つ
52
ア.ビジネスシステム及び技術は、企業が内部の資源と組織を使って市場に働きかけるインターフェイスの役割を果たしており、企業の内部戦略と市場戦略を統合するために必要不可欠である。よって、A、B及びCの3つの適合の中で、Bが最も重要である。
53
ウ.コモディティ化された製品においては、顧客の全体購買額に占める比率が高いほど、その製品の供給業者の交渉力は強まる。
54
ア.差別化戦略とは、自社の製品・サービスが他社よりも優れていると買い手に認識させ、しかも他社に容易に追随・模倣されないような優位性を確立する戦略である。
55
ア.プロセス型戦略論においては、外部の経営資源をいかに獲得し、既存事業に対して適正に配分するかが重視される。
56
ウ.製品改良等による利益率の向上
57
オ.組織横断的なユニットであること
58
イ.エイベルの3次元によるドメイン定義とは、顧客層・顧客機能・ステークホルダーの3つの要素を意味している。そのいずれか1つでも異なれば、事業の展開が他社とは異なってくる。
59
エ.工場の在庫を分散させて有機的に活用することが考えられる。例えば、PCメーカーのD社では、本社から離れたすべての小規模工場に部品の在庫を抱えさせている。それは、ある工場で在庫切れになったとしても、一番近い小規模工場から取り寄せることで、規模の経済性のメリットを活かせるからである。
60
ウ.出荷物流
61
オ.5つ
62
イ.F社では、全体需要の拡大を目標として、マーケティング戦略を展開すべきである。
63
ア.分析型企業においては、変動的な事業領域の新しいアイデアを見い出した競合他社を経営者が詳細に観察し、最も見込みのありそうなアイデアに素早く対応する。
64
ウ.プロセス型では、戦略は共有された信念に基づき、トップは戦略のプロセスをコントロールするが、実際の内容については他の行動者に委任する。戦略はかなり熟考的である。
65
イ.個人向けの非商流の小口配送における優位性はサービスにある。そのため、まず重視しなくてはいけない業績数値は、原価率である。
66
イ.地元で評判の高い商品品質を守るため、全国市場へ展開するときも、その製法を維持しこだわりの商品作りを続けた。
67
エ.7つの構成要素間で改革の難易度に差異はあるが、環境に適合するためには、各要素の整合がとれるように動かしていく必要がある。
68
ウ.組織文化によって、一定の価値観や行動規範が組織内に深く浸透しているために、環境変化への適応が困難になることもある。
69
ア.戦略を実行するために、組織を形成するとともに必要な人員・設備・技術・資本の諸資源を調達し、開発することに関わる意思決定を業務的決定といい、ロワー・マネジメントが行う。
70
ウ.DCF法では、将来キャッシュ・フローや割引率の見積りを変えると、経営戦略の評価結果が大きく変わり、恣意的になりやすい点に留意すべきである。
71
イ.品質や人材育成の効果は数値で把握できないため、定性的に評価する必要がある。
72
オ.改革の支援者であること、つまり、組織下部から創発的に盛り上がってくる改革の機運を待って、改革を後押ししていくことである。
73
ア.戦略的人的資源管理のソフトバージョンとは、組織メンバーのコミットメントを通じて会社のパフォーマンス向上を目指すアプローチである。
74
イ.X理論では、マズローの考える高次の欲求を達成することは難しく、結果として、人間の動機づけを促進することはできない。
75
ア.機能的組織 > 事業部 制 > 企業内企業 > 企業外企業
76
イ.市場が不連続で、技術・ノウハウが連続の場合には、社内ベンチャーが選択される。
77
エ.企業としては、現在の市場におけるインパクトよりも、技術的なインパクトがあるイノベーションの方を重視すべきである。
78
ア.破壊的技術とは、旧来の顧客の評価基準では性能が劣ると評価されるが、新しい顧客の評価基準では性能が優れていると評価される新技術を指す。