人事・人材開発２級 令和2年

エ.レンシス・リッカートは、社会調査研究所における一連の調査データに基づいて、仕事の満足度と生産性の高さには相関関係が見られないが、欠勤率と転職率の低さに結びついているという結論を出している。

ウ.シェアドサービスとは、アウトソーシングの形態により、新規学卒者を採用する業務を請け負う会社のことであり、年度ごとの採用計画をもとに、業務量の変動負荷を外部委託することにより、社内業務の平準化を図ろうとするものである。

ア.大規模事業所よりも中堅事業所の方が、また、正社員比率がより高いほど、正社員への登用制度が定められている割合が高い傾向がある。

ウ.組織が固定的になりやすく、戦略や環境の変化に応じた柔軟な人事異動が難しくなる。

ウ.評価経験のない者に評価をさせる場合には、十分な考課者訓練を施すこととし、それまでは、被評価者へのフィードバックは行わないこととする。

オ.固定費として重石であった団塊の世代が退職し、非正規社員の雇用比率も上昇して固定費の変動費化が進んだ今日では、企業の競争力強化を図るために、能力開発や育成に重きを置いた職能資格制度への回帰が、人事制度再構築の主要テーマである。

エ.報酬水準の決定に関しては、当該職務の労働市場における需給関係を考慮する必要はあるが、職務評価の際は、労働市場における需給関係よりも個別企業の内部基準によって判定すべきものである。

エ.調査の対象は目的によって異なるが、正社員を対象とし、調査の頻度としては毎年行うことが望ましい。

ウ.目標要員決定方式と積み上げ方式との間に、人員計画数の違いが出た場合には、目標要員決定方式の人員を調整することになる。

イ.社員区分制度設計の要点の1つに区分間の公平性がある。区分間の公平性とは、雇用形態が同じであれば、区分は異なっても処遇の公平性を保つことは重要であり、例えば正社員であれば管理職と専門職と区分は異なっても処遇差は小さくする。

ア.人員計画は、会社のあるべき姿の実現に向けて、必要人材の質と量を明確にするべきものである。一方で、採用計画は、労働需給を加味した現実的な設定が望ましいため、会社全体の人員計画と採用計画は必ずしも連動する必要はない。

ウ.現在の上司にとっては、ポスティング制度は突然の引き抜きとなるデメリットとされることが多く、頻繁に実施されるようになると、大きな問題になると考えられている。

ウ.出向とは、出向先企業との間の労働契約上の地位を保持したまま、命令により出向先企業との間にも労働契約を成立させ、出向先での労務を提供することをいう。

エ.社員を出向あるいは転籍させる場合には、会社の包括的な人事権を認めた就業規則上の規定が必要であり、人事権の行使が権利の濫用に当たらない場合において、企業は自由に社員を出向・転籍させることができる。

エ.野心的な取組みをしたものの結果として失敗した社員に「チャレンジャー賞」を付与することは、挑戦を奨励する社内風土を醸成する目的であっても、本来の表彰制度の趣旨からは逸脱する。

オ.労働者が有期労働契約の満了日までに更新の申込みを行い、その労働契約が更新されるものと期待することについて合理的理由がある場合であっても、使用者はその申込みを拒絶することができる。

ア.整理解雇を行う場合には、事業主はあらかじめ整理解雇計画を所轄労働基準監督署長に届け出なければならない。

イ.経営上の理由により解雇を行う場合、正社員と職務内容・責任及びそれらの変更の範囲がその雇用期間中は同一である有期雇用労働者を、雇用期間の定めがあることを理由として正社員より先に雇用期間中に解雇したとしても、法違反とはならない。

エ.社員のプライバシーを尊重して仕事に関係しない私生活に属する事項には立ち入らないよう配慮するほか、個人情報の適正な取扱いを行うこと。

イ.労働分配率は、業態や企業の収益構造によって異なり、労働分配率を適正にするには、同業他社の水準に合わせる必要がある。

オ.該当する等級の上限額に達している者に対しては、以降は考課による昇給を通常の昇給額の2分の1にするなどの昇給抑制を行うのが原則である。

オ.賞与は短期的な業績に連動させるとともに、社員格付けに連動させる必要があることから、等級間での逆転を起こさない設計にする必要がある。

ア.人事考課の対象期間全てを通じて育児短時間勤務を行った者は、一律にC評価(S・A・B・C・Dの5段階評価)とし、C評価に対応した昇給額を適用して基本賃金を決定する。

オ.企業が資産の運用の方法(運用対象となる商品)を選定する場合には、いずれも元本が確保されるものでなければならない。

イ.民間企業が加入する厚生年金の男性被保険者への厚生老齢年金の支給開始年齢は、2001年度より定額部分が、そして2013年度より報酬比例部分が65歳まで段階的に引き上げられ(女性は男性より5年遅れ)、2022年度には引き上げが完了する。

オ.物価水準の低い新興国などでも、購買力という経済理論が適用されることで、テンポラリー・レジデント(非永住者)として駐在する従業員の納得が得られやすい。

イ.人材開発には国、企業、個人の3つの主体がある。フランスの教育訓練賦課金のように政府が主体となる例、イギリスなどに代表される企業が主体となる例、学習を通じて個人に権限を委譲するアメリカの例などである。これからの日本の目指すべき姿としては、自由と自己責任を重視するアメリカ型が望ましい。

ウ.活力ある組織づくりの施策としては、従業員の思考様式や行動習慣に焦点をあて、それらを変革するためには、内部(社内・職場)マネジメントへのエネルギー投入を第一に求める。

エ.企業で働く人々の思考様式・行動習慣である組織文化は、企業の成長・発展に大きく寄与してきた。活力ある組織を実現するための組織活性化策は、これまで積み重ねられてきた 組織文化をできる限り明文化し、社員全員が共有できるような取組とする必要がある。

エ.人材開発の費用対効果を向上させるには、最初に見直すべきは教育研修プログラムであり、予算総額の範囲内で優先順位を決定し、実施していくことが重要である。

イ.企業風土変革や社員の能力向上を推進するためには、他社事例を参考に多様な教育訓練方法を積極的に導入することが重要である。

ウ.人材開発計画に沿った階層別研修において、期待通りの成果が出なかった場合の検証は、各職場の担当者が主体となって、実態とのかい離、運用上の問題点等を中心に報告書・レポート等をまとめ、次年度以降の人材開発計画に反映させる必要がある。

オ.事業主は、職業能力の開発・向上のために、職業能力開発計画の作成と事業主が雇用する労働者に対して行う相談・指導等の業務を行う職業能力開発推進者を選任するよう努める。

ア.OJTの目的は、職務遂行に必要な知識・技術・技能の習得を通して、短期的な職務遂行上の能力開発を行うことにある。

エ.2→4→3→1

イ.Off-JTニーズを把握する際には、組織・人事領域で重視する課題が参考になる。今日の多くの企業における最重要課題としては、「社員の心身の健康管理」「キャリア開発支援の強化」「ベテラン社員の活性化」などが挙げられることが多い。

ウ.巧みに設計された人材アセスメント研修では、演習を通じて自分自身の強み、弱みについて、明確な気付きを得ることができることから、診断のみならず、学習行動の動機付けという視点からも、高い教育効果が期待できる。

オ.会社の自己啓発支援の考え方としては、第一に会社の業績向上に役立つ内容を優先させた取組を行うべきであり、本人が志向する自己啓発目標については、第二の取組で進める。

オ.ダイバーシティ・マネジメントによる業績向上メリットは、成果(売上・利益・株価など)との因果関係によって立証可能であり、短期的な成果を目指すことは、ダイバーシティ・マネジメントにおける「攻めのアプローチ」として欠くことができない。

ウ.我が国において、成果主義人事が普及する前に、能力主義という名の下に職能資格制度と職能給が普及していたが、職能資格制度が適切に機能していれば、雇用と賃金の柔軟化、業績連動化の実現は図れていた。