人事・人材開発２級 令和3年

エ.チェスター・I.バーナードは著書「経営者の役割」において組織の二面性を明らかにし、職務遂行の仕組みや情報ルートといった「公式組織」が人間関係的側面である「非公式組織」に転化することを強調した。

ウ.シェアドサービスは、特異性のある直接部門を切り離して新会社を設立するもので、特定の顧客向けのサービス向上を図ることが目的である。

オ.社員格付け制度は、主に年功制度、職能資格制度及び職務分類制度の3つがあり、各々長所と短所がある。グローバル化された今日では、職能資格制度では対応できないため、職務分類制度に基づく社員格付け制度でなければ、企業の競争力が失われる。

エ.「勝ち抜き」と「早期選抜」は、社員のモチベーションを高めて他社からの引き抜きを防止する効果が期待できる一方で、選抜に漏れた社員のモチベーション管理を行う必要も出てくる。

オ.評価方法の原則の1つである客観性の原則を担保するためには、自己評価の実施、評価基準の公開、評価理由のフィードバック、職位に応じた評価基準の設定といった施策が有効である。

オ.人事評価の活用目的は、「社員をより適正に配置、活用(昇進・昇格・異動)する」、「より公正に処遇する」の2点に集約されるため、賞与原資の配分や昇格者数の制約に対応した分布規制等の相対評価ルールを同時に整備する必要がある。

ア.記述法は、職務担当者やその上司が調査票に必要事項を記入する方法によって情報を収集する方法であり、当該職務に精通した人材による記入内容となることから、精度や信頼性の高い情報収集が可能となることに加え、比較的容易に実施できる。

ア.組織文化の醸成は、組織の基本ミッションや戦略と強く関連している。それは集団の価値観あるいは規範に基づく意識・行動のパターンであり、経営者の強いリーダーシップによって形成されるものである。

イ.年功主義を廃し、社員格付けに職務等級制度を導入している企業においては、年齢別人員構成分析の活用場面は、年齢ごとの在籍者数の把握が中心となる。

エ.採用に関わる労働法制において、採用対象者については企業に採用の自由が広く与えられているが、労働基準法によっていくつかの点から法的に規制が加えられている。

ウ.定年を65歳以上70歳未満、あるいは65歳までの継続雇用制度を導入している事業主が、2021(令和3)年施行の改正「高年齢者雇用安定法」で新設された高年齢者就業確保措置の創業支援措置のみを実施する場合には、過半数労働組合等の同意を得ることが望ましい。

エ.配置・異動は多様化しており、様々な施策の組み合わせが必要となる。社内人材公募制度、自己申告制度、管理職登用公募申告制度、進路選択制度などあるが、今日中心となっているのは社内人材公募制度である。

イ.一度公募の選に漏れた人でも、次の公募の機会に向けて能力開発に努力することを促すので、社内公募制度は、能力開発の活性策として有効である。

オ.出向者の労務の提供に関する事項については、出向先の就業規則を適用し、労働契約に関する事項については出向元の就業規則を適用することが原則である。

エ.諭旨解雇とは、退職届の提出を求め、退職届を提出した場合には自己都合退職とし、退職届の提出を拒否した場合には懲戒解雇を行う措置であるが、懲戒解雇の警告段階の措置であり懲戒処分には含まれない。

イ.自己都合退職とは、自己都合を理由に事業主に退職を申し入れ、事業主がその退職を承諾することにより成立するが、労働者側の都合であるから事業主が承諾の意思表示をする前であっても当該労働者は退職の申込みを撤回できない。

エ.使用者が労働者の退職の自由を制限することは禁止され、企業防衛の観点から労働者が同業他社に転職することが重要な企業秘密の漏えいにつながるおそれがある等一定の条件を満たす場合でも、退職の制限や退職金の不支給・減額をする措置は執ることができない。

エ.労働契約法は、有期労働契約について、「使用者はやむを得ない事由がある場合でなければ、その契約期間が満了するまでの間において、労働者を解雇することができない」と定めている(同法17条)が、ここでいう「やむを得ない事由」とは、契約期間の定めのない者の解雇に必要とされる「客観的に合理的」であって「社会通念上相当である」という事由(同法16条)ほど厳格なものではないと解される。

ウ.いわゆる育児介護休業の利用に関するハラスメントに関しては、育児介護休業法に、職場における育児休業・介護休業等に関する言動に起因する問題に関する雇用管理上の必要な措置を事業主に義務付ける規定は未だ設けられていない。

エ.賃金水準は、主に同業他社との関係において決定される問題であり、賃金管理は従業員にどのように配分するかの問題であることから、良好な労使関係維持に寄与するものでなければならない。

イ.年齢給や勤続給は、職務遂行能力の開発段階にある若年層の一般社員に適した賃金体系であるが、その賃金水準は基本給で生計が維持できる水準でなければならない。

オ.段階号俸表を用いても号俸に上限を設けることで年功的な賃金を是正できるが、さらに範囲給の導入によって定期昇給を廃止し、年功的な賃金の是正を促進することができる。

エ.年功賃金は、各企業における年齢や勤続の要素が重視されるため、年齢別の賃金上昇カーブを描く。唯一の年功賃金の企業横断的な基準は学卒者の初任給であるが、1990年代後半以降の経済停滞によって初任給の引上げが困難となり、年功賃金の重要性が再評価されることとなった。

ウ.原則として65歳までの高年齢者雇用確保措置及び65歳~70歳までの高年齢者就業確保措置が図られた現在においては、雇用継続によって増加する人件費を年金現価の引き下げで調整することも有効である。確定給付企業年金の場合、労使合意の手続を確実に履行することが前提となる。

ウ.A:財政リスク B:インフレリスク C:従業員 D:従業員 E:従業員

エ.40歳以上65歳未満の者は、介護保険の第2号被保険者として保険料納付義務が生じるが、海外勤務に際しては「介護保険適用除外該当届」の提出は義務付けておらず、期間中は、保険料の納付が免除される。

ウ.経営環境の複雑化、科学技術の発展、グローバリズムの進展に対応するためには、OJT一辺倒ではないOff-JTを中心とした人材開発体系を構築する。

イ.社員のキャリア・カウンセリングは、社外の専門家であるキャリア・カウンセラーが行うことが最も理想的である。

ア.組織活性化は、経営トップ層と人材開発スタッフがその施策と計画を作成し、各部門の責任者はそれに基づいて参加するという進め方で行う。

オ.人材開発計画は、階層別や職能別の集合研修と通信教育やeラーニング等の自己啓発支援施策を柱とし、現場ごとに事情の異なるOJTは現場の管理者・監督者に委ねる取組を行う。

ウ.社員に人材開発への取組目標を理解させるためには、現有能力とあるべき能力とのギャップを認識させた上で、社員のキャリア志向の変化を源泉とする教育ニーズを迅速に教育カリキュラムに反映することが重要となる。

エ.全社的に業務が多忙で各部門とも前年よりも残業が大幅に増えている場合には、人材開発部門は教育計画の見直しを行い、課題別研修と部門別研修については再検討し、定期的に実施している階層別研修は計画どおり実施する。

ウ.職業能力開発促進法は、一定規模の労働者を常時雇用する事業主に、その雇用する労働者に係る職業能力開発・向上のための諸措置に関する事業内実施計画の作成を義務付けている。

イ.統率している課やグループの組織力の向上を図るために、他メンバーに対して対象となる部下が持つ強み、弱みについてのヒアリングやアンケートなどを行い、その結果をOJTのニーズに反映する。

イ.OJTの利点は、1仕事を通じて行う教育であり、対象者や目的が明確である、2日常業務の中で計画的・継続的に進められ、進捗度や結果を把握できる、3人材開発部門が教育の実情を把握できることが挙げられる。

イ.企業が持つニーズは、経営方針、経営計画、人事戦略などの経営戦略上及び組織運営上の課題から把握するものである。企業としての業務に関するニーズとは、社員に求めるレベルと現状のパフォーマンスとのギャップであり、個人の職務遂行ニーズと一致する。

ア.態度や行動の変容を狙いとして実施するTA(交流分析)の研修では、理解促進討議法(CCテスト)によって効果測定を行う。

オ.社員全員が上長と話し合って自己啓発目標を設定し、都度の話合いや面接を通して取組を促進する。

エ.「アジャイル人事」とは、従来の組織のように意思決定機関に対して起案と決議を繰り返して施策を行っていく人事ではなく、対話をベースに部門メンバーと協働しながら、激しい変化に柔軟に対応していく人事機能や組織施策を指す。