人事・人材開発２級 令和5年

ア.日本企業の1980年代までの組織管理は、目標設定や権限の分担、責任の取り方等を明確に規定し、曖昧さを排除した上で組織運営を個人の裁量に委ねるという個人主義の伝統が続いていた。

ウ.組織機能が停滞したり不具合を起こしたりする原因は、組織を構成する人材の配置や活用に起因する問題ではなく、組織構造がその企業の事業戦略に整合的でないことにある。

エ.都道府県労働局雇用均等室が実施した調査によれば、コース別人事管理制度導入企業における総合職に占める女性割合は、2010年代中盤には4割近くにまでなっている。

ウ.組織が固定的になりやすく、戦略や環境の変化に応じた柔軟な人事異動が難しくなる。

オ.営業部門のF課長から、私傷病で休職している営業パーソンGの休職前の期中の評価に関して相談があった。以前と比べると仕事ぶりが著しく低下し、医師の診断で傷病確定後すぐに傷病扱いで休職した。休職以前の勤務期間に対する評価に関して、配慮すべき点はあるのかという相談であった。「不可抗力で個人業績が下がった場合には、業績評価で救済可」という社内規定を説明し、Gの業績評価に救済配慮を求めた。

オ.固定費として重石であった団塊世代が退職し、非正社員の雇用比率も上昇して固定費の変動費化が進んだ今日では、企業の競争力強化を図るために、能力開発や育成に重きを置いた職能資格制度への回帰が、人事制度再構築の主要テーマである。

ア.職務評価における定義分類法は簡潔で分かりやすく、調査コストも比較的安く済む。また、職務評価に先立って職務等級を設定し、各等級の基準を定義するため、客観性も他の方法と比較して極めて高い。

エ.調査の対象者を目的によって限定することは問題ないが、調査の頻度としては毎年行うことが必要である。

ア.採用計画は、長期、中期、短期の視点で策定されなければならない。基本となるのは中長期的な人員計画に基づく新卒採用見込みであり、これは各企業が経営戦略を実行するための人材戦略に他ならない。

エ.X社の賞与は、前回支給月から今回支給月の前月までの業績評価期間における業績評価に応じて支給されるが、中途採用した初年度のAの賞与考課は、標準者の評価とみなして支給した。

オ.選考基準の策定検討委員会を設置する場合、選考基準原案は採用業務を担う人事スタッフが策定し、各ラインの代表者が確認・検証を行う。

ウ.社内公募制度を使って異動を申し出た部下に対して、上司は異動を支援しなければならず、拒否権を持たない。

イ.この企業では、将来有望と目される総合職社員に対して、計画的に転勤命令を発しているが、これは従来から慣行により課長に昇進する条件として、転勤経験を一律に求めているからである。

エ.社員を出向あるいは転籍させる場合には、会社の包括的な人事権を認めた就業規則上の規定が必要であり、人事権の行使が権利の濫用に当たらない場合において、企業は自由に社員を出向・転籍させることができる。

オ.一事不再理(二重処分禁止)の原則とは、ある行為を違反行為として懲戒処分を科した場合は、その行為に関して、別の理由をもって再び懲戒処分を科すことはできないことを意味する。

ウ.有期労働契約者を契約期間の途中で解雇する場合には、当該解雇後から当該契約期間満了までの賃金支払が使用者に義務付けられている。

イ.企業防衛の観点から、労働者が同業他社に転職することが競業避止義務に違反する場合、退職の制限や退職金を支給しないなどの措置を取る旨の規定は有効である。

イ.経営上の理由により解雇を行う場合、通常の労働者と同視すべき短時間・有期雇用労働者については、雇用期間の定めがあることのみを理由として正社員より先に解雇したとしても、法令違反とはならない。

エ.時間外・休日労働時間が月に60時間を超え、労働者が申し出た場合には、事業者は医師による面接指導を実施しなければならない。

オ.1人当たり付加価値額は、従業員全体の生産性を表す指標であり、その額が同業他社と比べて低い場合には、従業員が過剰であるということになる。

エ.職能資格制度の下では、上位資格への到達速度が緩やかになるとともに、資格と職務との対応関係が曖昧になるため、賃金の決済期間は長期化する傾向がある。

ア.A:職能資格制度 B:役割等級制度 C:職務等級制度

ウ.役割等級の区分はミッドポイントを結んだポリシーラインが、狙いとするカーブを描けるよう、ブロードバンディングとはせず、等級数は小刻みに区分している。

オ.「個人型」確定拠出年金は、自営業者や企業年金制度のない企業の従業員などが加入できるものであったが、2017年の法改正により、公務員、専業主婦なども加入できるようになった。ただし、「企業型」確定拠出年金に加入している従業員は、原則として加入できない。

ア.退職給付制度が有するリスクは、運用、財政、財務、制度ガバナンス等の広範多岐にわたり、企業が全てのリスクの担い手となることに注意しなければならない。

ウ.交通事情が悪く駐在員や家族の運転が危険な国においては、運転手付きの社有車を無償で貸与することで解決を図るが、レジャーなど私的な利用については、社有車の利用は認められない。

オ.管理者は、部下の目標進捗、日常管理、人事評価に対する責任を担うが、キャリア開発に当たっては、基本的には自主性を重視し、部下から相談があった時に対応するスタンスが望ましい。

エ.1on1ミーティングが重視することは内発的な動機付けである。仕事のモチベーションを高めるには、まず会社の目標と期待をメンバーに伝え、次にメンバーのありたい姿を話してもらい、その上で両者の共通部分を探ることが重要である。

イ.エンゲージメントは、従業員が組織に対して惹かれている状態である。自分と組織の成長の方向性をより合致させるために、時には自己犠牲的に協働することも必要となる。

イ.<WHATについて> 大切なことは、教育目的と目標の明確化である。教育に関する評価が正しくなされるためには、目標をあらかじめ公表しておくことが大事である。

ア.人材開発とは、端的に言えば、個人の目標にかかわらず、会社が経営目標を達成するために、個人の現有能力と、現在または将来必要とする能力のギャップを埋めることである。

ウ.人材開発計画に沿った階層別研修において、期待どおりの成果が出なかった場合の検証は、各職場の担当者が主体となって、実態とのかい離、運用上の問題点等を中心に報告書・レポート等をまとめ、次年度以降の人材開発計画に反映させる必要がある。

ア.キャリアコンサルティング技能士は、キャリアコンサルティング技能検定に合格すれば名乗ることができる国家資格であるが、キャリアコンサルタント試験が求める能力水準と同等のものとして位置付けられている。

イ.目標管理の活動は、1目標設定段階、2目標達成への取り組みの進捗段階、3目標達成度評価段階というステップで行われるが、上司は2目標達成への取り組みの進捗段階と、3目標達成度評価段階でOJTニーズを把握することができる。

ア.OJTをうまく実施するには、管理職、監督職などの職場の指導者の指導力が鍵になる。そのため、指導者に対してもOJTを主体とした「OJT担当者教育」が必要である。

エ.人材開発は今までよりも「投資」の側面が強調されていく。そのためには、従来から行ってきたOJTの時間を十分に確保するとともにOff-JTのプログラムを拡充し、さらに従業員による自己啓発を促進していくことが最も重要な課題である

エ.a:2 b:1 c:4 d:3

オ.A:× B:× C:× D:×

イ.ダイレクトリクルーティングとは、人材紹介会社が提供するサービスのうち、人材データベースの中から指定した条件に適合する人材を抽出し、スカウトメールを打ったりヘッドハンティングを行ったりする手法のことである。

オ.グローバル人材の育成に当たっては、一定レベル以上の語学力を前提条件とし、マーケティング、財務・会計、税務、人事・労務管理、法務、生産管理といった国ごとに異なる法令や経営管理手法に関わるスキル別教育に重点を置いた研修体系の構築を行う必要がある。

エ.レンシス・リッカートは、社会調査研究所における一連の調査データに基づいて、仕事の満足度と生産性の高さには相関関係が見られないが、欠勤率と転職率の低さに結び付いているという結論を出している。

ア.組織戦略とは、「組織は戦略に従う」といわれるとおり、経営戦略の変化に応じて、従来のトップ経営者が全てを掌握できる組織から、事業領域ごとに分権的に決定する形態へと組織デザインを変えていくための手段・プロセスをいう。

オ.この提案の結果として、長期蓄積能力活用型の拘束度の高い働き方、高度専門能力活用型の量的な伸び悩み、雇用柔軟型の処遇改善と能力開発に問題があることなどが指摘されており、結果的に正社員と非正社員の二極化が進むこととなった。

イ.目標管理制度は広く普及し、半期あるいは通期の個人業績を人事評価の業績評価項目として利活用している企業は多い。また、評価面接時に自己評価を行うことや、人事評価結果のフィードバックを実施する企業も増加している。

ウ.業務遂行プロセスからみた評価要素は、「知識・スキル」「労働意欲」「職務行動」のインプット要素、「仕事」のスループット要素、「業績」のアウトプット要素から構成される。

エ.職能資格制度における人事評価では、能力を有する人と仕事を対等な関係としてとらえることが特徴である。

ウ.従業員が能力を最大限に発揮でき、働きがいをもって積極的に仕事に従事できるように職務の見直しを行うこと。

エ.求人部門のトップが、主体的に人事部門に働きかけて社内公募を行う場合であっても、配置に関する面接は、人事部門のトップが行うべきである。

イ.社員に責任ある回答を促し、当該調査が社員による公式な意見表明の機会であることを明確化するため、あえて調査は記名式で行う。

ウ.目標要員決定方式と積み上げ方式との間に、人員計画数の違いが出た場合には、目標要員決定方式の人員を調整することになる。

ウ.職業安定法が改正され、募集や求人申込みに際して事業主に労働条件の明示が義務付けられた。労働基準法に規定する労働契約の締結に際しての労働条件の明示とは、明示すべき時期と明示すべき相手方が異なるが、明示すべき事項は同一である。

ア.インターンシップの公的定義は、2022(令和4)年6月に「学生がその仕事に就く能力が自らに備わっているかどうかを見極めることを目的に、自らの専攻分野を含む関心分野や将来のキャリアに関連した就業体験を行う活動」と改められたが、労働契約に該当することはないという点は維持されている。

ウ.現在の上司にとっては、ポスティング制度は突然の引き抜きとなるデメリットとされることが多く、頻繁に実施されるようになると、大きな問題になると考えられている。

ウ.総合職の異動範囲は、かつては企業内に限らず準内部労働市場(子会社・関連会社等)を含んでいたが、近年、高学歴化、高齢化、ホワイトカラー化が進展 する中で、異動範囲が企業内に限られるようになってきた。

オ.重大な非違行為があった場合、退職勧告を行い、「退職届を提出したときは自己都合退職とするが、退職届を提出しないときは懲戒解雇を行う」とすることは許される。

オ.労働者が有期労働契約の満了日までに更新の申込みを行い、その労働契約が更新されるものと期待することについて合理的理由がある場合であっても、使用者はその申込みを拒絶することができる。

ウ.「天災等のやむを得ない事情によって事業継続が困難になった場合」や「懲戒解雇」においては、労働基準監督署長の認定がなくても、解雇予告手当を支給せずに、即時解雇ができる。

ア.日本型雇用システムを基盤とする雇用調整の今日的課題は、少子化と高齢労働者、女性労働者、正社員・非正社員に関するもの等である。

ア.従業員が会社と争う個別労働紛争の解決は近年複雑化しており、個別労働関係紛争解決促進法など都道府県労働局による行政上のシステムや、司法による労働審判制度を利用するなど外部機関を基本とした解決が望ましい。

オ.総額人件費が妥当な水準であるかを判定するには、総額人件費が付加価値に占める割合である労働分配率および従業員1人当たりの人件費について、過去3年以内のデータ・同業他社のデータと比較することが有用である。

イ.重複型の職能給体系において上位等級に昇格した場合、常に新しい等級の最低額から再スタートする。

ウ.等級ごとに標準額(ミッドポイント)やポリシーラインを設けて、それらの上下で昇給率を違える場合には、同一等級・同一評価であっても、上位ゾーンにある者の昇給率が高くなるようにする。

ア.使用者が地域別最低賃金に満たない賃金を支払った場合、法違反として罰金が科されるが、労働者は使用者に地域別最低賃金と当該賃金との差額の支払を求めることまではできない。

オ.企業が資産の運用の方法(運用対象となる商品)を選定する場合には、いずれも元本が確保されるものでなければならない。

ア.勤務費用とは、退職金規程等の改正により発生した債務のうち、当期に計上する費用である。

エ.為替レートの変動の影響を直接には受けず、駐在先国の消費者物価指数(CPI)の変動に連動したシンプルな賃金決定が可能である。

エ.組織活性化策を展開する際に注意すべきことは、上意下達的な指示では社員の納得が得られないことである。当事者たちの問題意識の明確化や問題解決プロセスを支援する手法としてはコーチングが注目されている。これは合意形成を円滑に促進していくものであり、コーチは集団の活動がスムーズに行えるように支援・舵取りをする。

ウ.上司は部下の努力を支援し、成功裡りに問題が解決されるよう関心を示し、解決施策や方法の提示はせずに、解決に向けた部下の考えについて積極的に傾聴することが望まれる。

イ.キャリア・カウンセリングとは、キャリア形成に関して自己理解を深め、積極的・建設的意思決定と行動とができるように援助するものである。キャリア・カウンセリングにおいては、部下の仕事内容や普段の働きぶりをよく理解していることが要件となるので、直属の上司が行うことが望ましい。

イ.スキルの分類には、IT関連の公的資格など評価基準が明確で定量的に把握できる「ハードスキル」と評価基準があいまいで定性的な「ソフトスキル」があり、現時点におけるリスキリングの主たる対象はソフトスキルである。

イ.企業風土変革や社員の能力向上を推進するためには、積極的に他社事例を参考に多様な教育訓練方法を導入することが重要である。

エ.自己啓発に対する支援を行っている事業所の支援の内容としては、「教育訓練休暇(有給、無給の両方を含む)の付与」が最も多く、「受講料などの金銭的援助」がそれに続いている。

オ.事業主は、職業能力の開発・向上のために、職業能力開発計画の作成と事業主が雇用する労働者に対して行う相談・指導等の業務を行う職業能力開発推進者を選任するよう努める。

ア.OJTの目的は、職務遂行に必要な知識・技術・技能の習得を通して、短期的な職務遂行上の能力開発を行うことにある。

ア.特定の観察者により、育成目標の達成度や仕事への活用度を確認する観察法は、受講者のパーソナリティの評価に適するとともに、OJTの客観的な効果測定が可能となる。

エ.Off-JTの内容は必ずしも受講生の個別ニーズに合ったものになるとは限らないため、職場で活用、実践するかについては自主的な判断に任せることが望ましい。

エ.研修終了後の受講者に対しては、人材開発部門によるフォローアップが有効である。現場を訪問した上で、研修で学んだことは何か、今後はどのように取り組むかなどの話合いを本人と行い、継続的な現場支援を行うことで研修の効果が向上する。

オ.会社の自己啓発支援の考え方としては、第一に会社の業績向上に役立つ内容を優先させた取組を行うべきであり、本人が志向する自己啓発目標については、第二の取組で進める。

イ.2026年7月までに民間企業の障害者法定雇用率が2.7%に段階的に引き上げられることになった。厚生労働省「令和4年障害者雇用状況」の集計結果では、2022年6月1日現在、民間企業(43.5人以上規模)で調査時点の法定雇用率(2.3%)を達成している企業は70%に達している。