経営戦略2級 ②
問題一覧
1
イ.競合他社に対して優位に立つためには、上流から下流の全ての活動において、競合他社との比較で優位性を構築することが条件となる。
2
ウ.リードタイムが短くなるというリスクへの配慮が必要となる。
3
エ.熟考的戦略は、分析的なアプローチに基づく戦略的計画と同義である。
4
ア.計画型では、戦略はフォーマルな計画に基づき、トップによって精密な計画が策定される。意外性を考慮に入れず実行され、フォーマルなコントロールがなされる。
5
エ.分析型モデルは、管理的問題に対して、安定的業務と不安定な業務のそれぞれについて組織の構造と過程とをいかに差別化するかにより対応する。
6
ア.これまでに確保した経営資源を基礎研究や製品開発に大規模に投入し、特殊性の高い製品や用途の専門性の高い製品の開発を目指す。
7
オ.自社のブランドとのマッチングを考慮した上で、海外の流通企業や小売企業に積極的に投資を行い、海外における自社製品の販売網を拡充する。
8
ア.立場の違う上司と部下との間や、利害の異なる部門間で生じるコンフリクトについては、十分にコミュニケーションをとることで解消できる。
9
オ.余剰人員を有効活用するために、情報技術を駆使して業務プロセスの自動化を進める。
10
イ.戦略的意思決定のプロセスとして、ビジョン→戦術→戦略の3つの段階が挙げられる。
11
ウ.計画の見直し期間の策定は重要である。5年間の長期計画でも、5年ごとの見直しや毎年の見直し等、様々である。その中で長期計画を毎月見直すローリング計画のメリットは、見直すたびに情報の共有化が進み、計画の妥当性を向上できることである。
12
オ.部下の策定した作業計画及びその測定結果を事細かく評価し、作業者の代わりに上司が作業計画を修正することは「影響としてのコントロール」である。
13
イ.シンボリック・マネジャーの特徴の1つとして、経営陣に高度の信頼を置き、組織の力を頼りに目的を達成することがあげられる。
14
ウ.1とC、2とB、3とD、4とA
15
イ.1とC、2とA、3とB
16
イ.3とD
17
イ.パラダイムは、日々の業務・活動を通じて形成されることから、企業革新を成功させるために意識と行為を両方変えるのは誤りである。
18
オ.コラボレーションとは、電子デバイスなどのデ・ファクト・スタンダードをとるために有効な企業連携型の事業開発手法である。
19
イ.第2段階は摩擦回避型投資である。海外直接投資のきっかけは、輸出の相手国の市場開放政策との摩擦を避けるためのものである。
20
エ.日本企業は近年、欧米企業と比較してROA(総資産利益率)の水準が低い数値にとどまっているが、日本企業が欧米企業に比して、ハイリスク・ハイリターンの行動を取っていることの現れと考えられる。
21
イ.企業にとってのステークホルダーには、取引相手である顧客やサプライヤーをはじめ、出資者、従業員のみならず、企業が影響を及ぼし得ない関係者も全て含まれる。
22
エ.経営経験を有する社外取締役は、その豊富な経験に基づき、個別の業務執行に対して細かなアドバイスを行う能力を兼ね備えている場合が多いと考えられるため、経営陣に代わって執行の細部まで直接マネジメントを行うことが重要な役割となる。
23
オ.プロセス型戦略では、あいまい性、偶発性及びイノベーションに適応するために、あらかじめ決められた戦略計画を忠実に実施する。
24
ウ.ポーターは、個々の事業分野において、競争優位を獲得するための基本的な戦略として、「差別化戦略」、「コスト・リーダーシップ戦略」及び「集中戦略」を提示した。
25
ア.リーダーは、価格競争を仕掛ける戦略を選択すべきである。
26
イ.1つ
27
ア.新興国市場では、中間所得層の消費者が急激に増加しているため、高機能製品を投入することで高い利益率を上げることができる。
28
ウ.ABC(活動基準原価計算)は、直接費の配賦の精度を上げることを狙った手法である。
29
オ.分析型戦略論においては、戦略行動にとって障害となる偶発的事象を分析し、対処することができる。
30
オ.プロセス型戦略論は演繹的でリスクを回避しようとしているのに対して、分析型戦略論はむしろ当初よりイノベーションの創発をねらいとしている。
31
イ.企業は、機能別戦略よりも事業戦略に重点を置くべきである。
32
オ.A:2 B:1 C:3 D:4 E:5
33
ア.垂直統合における障壁として、企業活動の柔軟性が維持できなくなることが挙げられる。
34
イ.生産量の増加につれて製品1単位当たりに配分される固定費が減少するため、単位当たり平均生産コストは下がり、経済性が得られることを範囲の経済性という。
35
ア.企業がコア技術を育成するには、唯一の市場に絞り込まなければならない。
36
エ.利益率が高まることで、従業員がより高いモチベーションを維持し、その結果として習熟効果が高まる。
37
ウ.事業部として一定の規模感を持つこと。
38
オ.ドメインは、一度決めたら変化させない静的なものであることから、重要な戦略策定要因である。
39
ウ.ドメインを定義する際に顧客や市場の「今求められているニーズ」を追い求めると、結果としてマーケティング近視眼となる。
40
オ.バリューチェーンによる分析は、企業内部分析の手法の1つであることから、業界構造の分析には利用できない。
41
オ.定番に集中しない幅広い製品戦略を展開することが可能となる。
42
ウ.情報化が生み出す経済性のうち範囲の経済とは、同質な事業の適切な組合せによって、経済効率が高まる現象のことである。
43
イ.防衛型組織では、効率的に財又はサービスを生産し続けるために垂直統合の実施を図る。
44
オ.5つ
45
ウ.戦略実行には、企業環境における機会と脅威を確認し、代替案に対するリスクをある程度予測することが含まれる。
46
エ.サービスのレベルを向上させるため、財務システムの構築を最優先課題として、戦略的計画に組み入れることとした。
47
オ.1つのドメインを通して、成長戦略が製品の差別化戦略につながり、それがさらに新規事業への人事戦略につながるといった「鎖構造」を持つ全社戦略が、他社には見られない事業構成とB社の競争優位性を支えている。
48
ア.1-a-D 2-b-A 3-a-C 4-a-B
49
イ.2つ
50
オ．①－E－３ ②－C－５ ③－B－１ ④－Aー６ ⑤ーD－２
51
イ.売上増加を最優先課題とする場合には、財務・会計分野の社員研修においても、PDCAサイクルを循環させることによって、研修の効果が売上増加にどの程度貢献しているかを定量的に測定する必要がある。
52
エ.フィードバックを実施するためには、過去の結果に左右されないようにあらかじめ基準値は設定しないことが望ましい。
53
ウ.法的又は社会的性格を有する職務を遂行する役割を担う必要がある。
54
オ.経営者は、合併に関する様々な憶測が従業員に広がることを防ぐため、合併に関する事項が確定する前に、従業員に対して情報開示をする。
55
エ.ローレンス&ローシュの調査によると、業績の良い会社のマネージャーも悪い会社のマネージャーも、5つのコンフリクト解消スタイル(回避、妥協、強制、宥和及び問題直視)のうち第1番目に問題直視を採用している。
56
ウ.分析と実行のバランス
57
ウ.1-C-1 2-A-3 3-B-4 4-D-2
58
エ.多角化を目指してM&Aを行う場合には、事業戦略を軸にコア・コンピタンス、シナジーを踏まえて考える必要がある。
59
エ.バーチャルコーポレーションとは、自社の持つ能力と他者の持つ高質な資源の間を、情報ネットワークを媒介として固定的に結び付けていくことである。
60
エ.世界規模の効率、柔軟性、学習能力を同時に開発する。
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1
イ.競合他社に対して優位に立つためには、上流から下流の全ての活動において、競合他社との比較で優位性を構築することが条件となる。
2
ウ.リードタイムが短くなるというリスクへの配慮が必要となる。
3
エ.熟考的戦略は、分析的なアプローチに基づく戦略的計画と同義である。
4
ア.計画型では、戦略はフォーマルな計画に基づき、トップによって精密な計画が策定される。意外性を考慮に入れず実行され、フォーマルなコントロールがなされる。
5
エ.分析型モデルは、管理的問題に対して、安定的業務と不安定な業務のそれぞれについて組織の構造と過程とをいかに差別化するかにより対応する。
6
ア.これまでに確保した経営資源を基礎研究や製品開発に大規模に投入し、特殊性の高い製品や用途の専門性の高い製品の開発を目指す。
7
オ.自社のブランドとのマッチングを考慮した上で、海外の流通企業や小売企業に積極的に投資を行い、海外における自社製品の販売網を拡充する。
8
ア.立場の違う上司と部下との間や、利害の異なる部門間で生じるコンフリクトについては、十分にコミュニケーションをとることで解消できる。
9
オ.余剰人員を有効活用するために、情報技術を駆使して業務プロセスの自動化を進める。
10
イ.戦略的意思決定のプロセスとして、ビジョン→戦術→戦略の3つの段階が挙げられる。
11
ウ.計画の見直し期間の策定は重要である。5年間の長期計画でも、5年ごとの見直しや毎年の見直し等、様々である。その中で長期計画を毎月見直すローリング計画のメリットは、見直すたびに情報の共有化が進み、計画の妥当性を向上できることである。
12
オ.部下の策定した作業計画及びその測定結果を事細かく評価し、作業者の代わりに上司が作業計画を修正することは「影響としてのコントロール」である。
13
イ.シンボリック・マネジャーの特徴の1つとして、経営陣に高度の信頼を置き、組織の力を頼りに目的を達成することがあげられる。
14
ウ.1とC、2とB、3とD、4とA
15
イ.1とC、2とA、3とB
16
イ.3とD
17
イ.パラダイムは、日々の業務・活動を通じて形成されることから、企業革新を成功させるために意識と行為を両方変えるのは誤りである。
18
オ.コラボレーションとは、電子デバイスなどのデ・ファクト・スタンダードをとるために有効な企業連携型の事業開発手法である。
19
イ.第2段階は摩擦回避型投資である。海外直接投資のきっかけは、輸出の相手国の市場開放政策との摩擦を避けるためのものである。
20
エ.日本企業は近年、欧米企業と比較してROA(総資産利益率)の水準が低い数値にとどまっているが、日本企業が欧米企業に比して、ハイリスク・ハイリターンの行動を取っていることの現れと考えられる。
21
イ.企業にとってのステークホルダーには、取引相手である顧客やサプライヤーをはじめ、出資者、従業員のみならず、企業が影響を及ぼし得ない関係者も全て含まれる。
22
エ.経営経験を有する社外取締役は、その豊富な経験に基づき、個別の業務執行に対して細かなアドバイスを行う能力を兼ね備えている場合が多いと考えられるため、経営陣に代わって執行の細部まで直接マネジメントを行うことが重要な役割となる。
23
オ.プロセス型戦略では、あいまい性、偶発性及びイノベーションに適応するために、あらかじめ決められた戦略計画を忠実に実施する。
24
ウ.ポーターは、個々の事業分野において、競争優位を獲得するための基本的な戦略として、「差別化戦略」、「コスト・リーダーシップ戦略」及び「集中戦略」を提示した。
25
ア.リーダーは、価格競争を仕掛ける戦略を選択すべきである。
26
イ.1つ
27
ア.新興国市場では、中間所得層の消費者が急激に増加しているため、高機能製品を投入することで高い利益率を上げることができる。
28
ウ.ABC(活動基準原価計算)は、直接費の配賦の精度を上げることを狙った手法である。
29
オ.分析型戦略論においては、戦略行動にとって障害となる偶発的事象を分析し、対処することができる。
30
オ.プロセス型戦略論は演繹的でリスクを回避しようとしているのに対して、分析型戦略論はむしろ当初よりイノベーションの創発をねらいとしている。
31
イ.企業は、機能別戦略よりも事業戦略に重点を置くべきである。
32
オ.A:2 B:1 C:3 D:4 E:5
33
ア.垂直統合における障壁として、企業活動の柔軟性が維持できなくなることが挙げられる。
34
イ.生産量の増加につれて製品1単位当たりに配分される固定費が減少するため、単位当たり平均生産コストは下がり、経済性が得られることを範囲の経済性という。
35
ア.企業がコア技術を育成するには、唯一の市場に絞り込まなければならない。
36
エ.利益率が高まることで、従業員がより高いモチベーションを維持し、その結果として習熟効果が高まる。
37
ウ.事業部として一定の規模感を持つこと。
38
オ.ドメインは、一度決めたら変化させない静的なものであることから、重要な戦略策定要因である。
39
ウ.ドメインを定義する際に顧客や市場の「今求められているニーズ」を追い求めると、結果としてマーケティング近視眼となる。
40
オ.バリューチェーンによる分析は、企業内部分析の手法の1つであることから、業界構造の分析には利用できない。
41
オ.定番に集中しない幅広い製品戦略を展開することが可能となる。
42
ウ.情報化が生み出す経済性のうち範囲の経済とは、同質な事業の適切な組合せによって、経済効率が高まる現象のことである。
43
イ.防衛型組織では、効率的に財又はサービスを生産し続けるために垂直統合の実施を図る。
44
オ.5つ
45
ウ.戦略実行には、企業環境における機会と脅威を確認し、代替案に対するリスクをある程度予測することが含まれる。
46
エ.サービスのレベルを向上させるため、財務システムの構築を最優先課題として、戦略的計画に組み入れることとした。
47
オ.1つのドメインを通して、成長戦略が製品の差別化戦略につながり、それがさらに新規事業への人事戦略につながるといった「鎖構造」を持つ全社戦略が、他社には見られない事業構成とB社の競争優位性を支えている。
48
ア.1-a-D 2-b-A 3-a-C 4-a-B
49
イ.2つ
50
オ．①－E－３ ②－C－５ ③－B－１ ④－Aー６ ⑤ーD－２
51
イ.売上増加を最優先課題とする場合には、財務・会計分野の社員研修においても、PDCAサイクルを循環させることによって、研修の効果が売上増加にどの程度貢献しているかを定量的に測定する必要がある。
52
エ.フィードバックを実施するためには、過去の結果に左右されないようにあらかじめ基準値は設定しないことが望ましい。
53
ウ.法的又は社会的性格を有する職務を遂行する役割を担う必要がある。
54
オ.経営者は、合併に関する様々な憶測が従業員に広がることを防ぐため、合併に関する事項が確定する前に、従業員に対して情報開示をする。
55
エ.ローレンス&ローシュの調査によると、業績の良い会社のマネージャーも悪い会社のマネージャーも、5つのコンフリクト解消スタイル(回避、妥協、強制、宥和及び問題直視)のうち第1番目に問題直視を採用している。
56
ウ.分析と実行のバランス
57
ウ.1-C-1 2-A-3 3-B-4 4-D-2
58
エ.多角化を目指してM&Aを行う場合には、事業戦略を軸にコア・コンピタンス、シナジーを踏まえて考える必要がある。
59
エ.バーチャルコーポレーションとは、自社の持つ能力と他者の持つ高質な資源の間を、情報ネットワークを媒介として固定的に結び付けていくことである。
60
エ.世界規模の効率、柔軟性、学習能力を同時に開発する。